1.什么是资金集中管理[1]
2.资金集中管理的依据[2]
作为独立法人的各子公司将资金纳人集团母公司统一管理，应有其法律基础。集团母公司作为出资者，依据财产所有权，对子公司的实行资本控制。因此，集团母公司财务控制的法律依据就是出资者的资本控制。资金集中管理作为财务控制的有效手段，正是建立在集团母公司的资本控制基础之上的。
由于资金集中管理在优化资源配置、防范风险等方面的明显效果，财政部等政府部门已经将资金集中管理有关问题写入财经法规和制度，并积极倡导和推进。如：财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》(财工字[1997]346号)中关于资金集中管理是这样描述的，“有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”；《企业财务通则》规定，“企业集团可以实行内部资金集中统一管理。但应当符合国家有关金融管理等法律、行政法规规定，并不得损害成员企业的利益”，近几年来，资金集中管理也得到国务院国资委的高度重视，国资委在《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》中明确规定，总会计师应“制定资金管控方案。组织实施大额资金筹集、使用、催收和监控工作，推行资金集中管理。”由此可见，资金集中管理完全符合国家现行法律、法规，也是当前环境下企业集团加强管控、应对危机应积极采取的有力措施之一。
3.资金集中管理的目标和特点[3]
目前，很多集团公司都具有资产多、规模大、子公司分散、现金流量充足或参差不齐等特点，其内部也可能没有大量的内部往来结算，但只要集团公司所属各企业合计沉淀有大量资金，有提高整个集团资金使用效率的愿望，资金集中管理便是一个效益巨大的选择。
资金集中管理所要达成的目标是：通过建立资金管理中心，加强对集团所属企业资金的宏观调控，盘活存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务费用，促进资源的优化配置。资金管理中心是在集团公司财务部门内部设立的、办理内部成员单位现金收付和往来结算业务的专门机构。
资金集中管理的特点表现在：
(一)内部成员单位是独立的核算单位
内部成员单位都具有自己的财务部门和各自的银行账户。集中在资金管理中心的资金不改变其所有权和经营权。
(二)收支两条线的运作流程
先集中内部成员单位的现金收入，再由资金管理中心根据成员单位上报的现金预算，向各成员单位拨付各自所需的货币资金，同时监控资金的流向和使用情况。
(三)对于成员单位之间的内部往来结算不再通过银行
成员单位之间的内部往来结算由资金管理中心通过“走账不走钱”的方式进行内部结算，大大降低了整个集团公司的资金需求量。这样以富余的银行存款来偿还银行贷款，将会大大降低银行贷款的数额，降低财务费用。
(四)统贷统还和内部借款
内部成员单位不单独从银行贷款，由资金管理中心实行统贷统还，保证整个集团的资金需求量。
(五)成员单位与资金管理中心之间形成存贷关系
各成员单位可以向资金管理中心进行内部存款、内部借款和还款，实行有偿存贷制度。
4.资金集中管理的主要业务流程[3]
资金管理中心作为整个集团公司的资金管理机构，负责集团内资金的集中统一管理。其主要工作内容包括：测算整个集团公司的资金需用量，统一对外融资；按全面预算管理的要求进行集团内资金的上划与下拨i办理成员单位之间经济业务的内部结算；调剂资金余缺，计算、收取和拨付内部资金占用费；对成员单位的资金使用情况进行监督和考核等。
要保证资金集中管理模式的成功实现，必须借助于计算机网络技术，通过信息化来构建资金集中管理系统。针对资金管理中心上述的主要工作内容，资金集中管理系统需要设计出如下一些主要模块，来完成资金集中管理的整个业务流程，即：资金预算管理、资金划拨管理、内部结算管理、借还款管理、资金占用费管理、账务与报表管理、综合查询等。每个模块又分别设置一些子模块，处理不同的业务。资金集中管理各模块的系统功能见图1。
(一)银行账户管理
集团公司在进行资金集中管理之前，需要对资金管理中心和所有成员单位的银行账户进行清理，以便集中管理。资金管理中心在所有协作银行(一般选择两到三个协作银行)各开立一个账户，既是收入账户，也是支出账户。通过该账户办理内部成员单位收入的上划和预算资金的下拨等业务。
各成员单位在所在地协作银行的分支机构中选定一家开立一个支出账户，另外选择一到两家协作银行开立一到两个收入专户。收入专户反映成员单位的各项收入及上划资金管理中心的款项；支出账户是成员单位的基本账户，反映资金管理中心拨入的款项以及成员单位的各种支出。
除收入专户和支出账户之外的原有其他账户应逐步清理。
(二)增设会计科目
资金管理中心和成员单位均需增设“内部存款”和“内部借款”两个一级科目。“内部存款”科目对资金管理中心来说。核算的是收到的各成员单位的上划款项，以及下拨到各成员单位的款项；对成员单位来说，核算的是上划到资金管理中心的款项，以及收到资金管理中心的拨入款项。“内部借款”科目对资金管理中心来说，核算的是借给成员单位的款项，以及收到的成员单位的还款；对成员单位来说，核算的是从资金管理中心的借款，以及归还资金管理中心的款项。另外，资金管理中心和成员单位均在“财务费用”科目下增设“内部资金占用费”明细科目，该科目核算收付的内部资金占用费。
(三)资金预算管理
资金预算管理的基本处理原则是网上处理与网下协调相结合。各成员单位将初步核定后的预算方案在资金管理系统的预算管理模块录入上报。每年年末填写下一年度的分季度的年度现金预算表，再据此在每月月末填写下一月的分旬的月度现金预算表。资金管理中心对各成员单位的月度预算计划进行核准，作为日常性预算支出在每句第一天向各成员单位下拨资金。非日常性的现金预算支出，由各成员单位另行单笔申请，资金管理中心单笔审核、下拨。
(四)资金划拨管理
资金划拨管理包括资金上划和资金下拨。
1 资金上划。资金管理中心委托协作银行将成员单位收入实行专户存款，于每日营业终了，通过电子汇划系统，自动将成员单位此时点前收入专户上的所有资金直接上划到资金管理中心银行账户，将成员单位该收入专户上的存款扫数为零。所有上划资金，当日到账。资金上划时，资金管理中心借记“银行存款”科目，贷记“内部存款一XX成员单位”科目；各成员单位借记“内部存款——资金管理中心”科目，贷记“银行存款”科目。
2 资金下拨。分为日常性资金下拨和非日常性资金下拨。对于成员单位的日常性资金需求，资金管理中心根据各成员单位每月在预算管理模块上报的分旬的月预算计划，在每甸第一天拨付到各成员单位支出账户；对于成员单位关于基建、技改或对外投资等非日常性活动的资金需求。由成员单位在预算管理模块随时申请，资金管理中心审核确认后，随时及时拨付。资金下拨时，资金管理中心借记“内部存款——XX成员单位”科目，贷记“银行存款”科目；各成员单位借记“银行存款”科目，贷记“内部存款——资金管理中心”科目。
(五)内部结算管理
成员单位之间因销售货物、提供劳务等发生的经济业务以及其他往来业务一律通过内部转账结算。针对不同的结算情由，收付各方可以分别选择主动付款方式或主动收款方式申请结算，在对方审核确认后，系统根据确认的收付金额，自动减少付款方的内部存款余额，增加收款方的内部存款余额，完成付款行为。付款完成后，资金管理系统自动生成可供收付双方打印的资金结算原始凭证。发生内部结算时，成员单位销货(提供劳务)方借记“内部存款——资金管理中心”科目，贷记“主营业务收入(其他业务收入)”、“应交税费——应交增值税(销项税额)”等科目；成员单位购货(接受劳务)方借记“库存商品(其他业务支出等)”、“应交税费——应交增值税(进项税额)”等科目。贷记“内部存款——资金管理中心”科目；资金管理中心借记“内部存款XX购货方”科目，贷记“内部存款——XX销货方”科目。
(六)借还款管理
借还款管理分为借款管理和还款管理。当某成员单位测算到所需资金超过自身拥有的内部存款时，可以提前向资金管理中心申请借款。资金管理中心对借款的金额、用途、期限等进行审核。核准确认后，软件系统按照核准的金额自动增加该成员单位的内部借款余额和内部存款余额，并从增加之日起开始计收内部借款的资金占用费。某成员单位向资金管理中心进行内部借款时，资金管理中心借记“内部借款——XX成员单位”科目，贷记“内部存款——XX成员单位”科目；成员单位借记“内部存款——资金管理中心”科目，贷记“内部借款——资金管理中心”科目。
如果成员单位以后的内部存款大于正常需用，有富余资金。则既可以到期还款，也可以申请提前还款或可以在到期前分期还款。在申请后由资金管理中心审核确认，软件系统按照确认的还款金额自动减少成员单位的内部借款余额和内部存款余额。某成员单位进行内部还款时，资金管理中心借记“内部存款——XX成员单位”科目，贷记“内部借款——XX成员单位”科目；成员单位借记“内部借款——资金管理中心”科目，贷记“内部存款——资金管理中心”科目。
资金管理中心为提高资金管理水平，加强内部借还款管理，控制贷款风险，可以参照商业银行的信贷管理制度，实行信用评级制度，为内部成员单位评定信用等级。对于集团内部信用等级较高的成员单位，资金管理中心可以核定综合授信额度，需要时可以发放信用贷款。对于内部信用等级较低的成员单位，资金管理中心可以发放内部担保贷款，由内部信用等级较高的成员单位提供担保。
(七)资金占用费管理
资金管理中心按照资金有偿占用的原则，可对成员单位的内部存款和内部借款计算、收取、支付内部资金占用费。内部资金占用费由资金管理系统根据各成员单位的内部存款或内部借款余额每月结息一次，并生成内部资金占用费通知单。资金管理中心、成员单位可以将该通知单打印出来，按照收到或支付的内部资金占用费相应减少或增加财务费用，纳入当期损益。
内部借款和内部存款的利息计算公式如下：
1 内部借款。资金管理中心收取的内部资金占用费=∑[计息期内每笔内部借款数额×实际占用天数×日贷款利率]
2 内部存款。资金管理中心支付的内部资金占用费=∑[计息期内内部存款每天余额]×日存款利率
为了有效调动成员单位在资金管理中心内部存款和内部借款的积极性，制定内部资金占用费率时，在参照银行同期存贷款利率和衡量内部存款总体余额与内部借款总体余额的比例关系后，适当上浮内部存款的资金占用费率，适当下调内部借款的资金占用费率。这主要是考虑不把存贷利差留在资金管理中心。而是让利于所有成员单位。
资金管理中心收取资金占用费时，资金管理中心借记“内部存款——XX成员单位”科目，贷记“财务费用——内部资金占用费”科目；成员单位借记“财务费用——内部资金占用费”，贷记“内部存款——资金管理中心”科目。资金管理中心支付资金占用费时，作相反的会计分录。
(八)账务与报表管理
1 账务处理。整个资金管理系统涉及了所有成员单位和资金管理中心的资金收支和收益，因此，对应的会计账务处理便非常重要。资金集中管理的信息化系统针对所发生的绝大部分资金业务都应自动生成会计凭证并同时记账。只有少数一些不常见的业务需要手工填制记账凭证。这样，可在资金管理系统里产生一个完整的账务处理系统，包括会计凭证、总账和分类别的或分单位的明细账，以便及时反映整个资金管理系统的所有业务处理情况。
2 报表管理。为了反映资金集中管理的总体运行状况，资金管理中心需要编制多种资金报表。资金管理系统附属的资金报表模块可以在每月月底自动生成多种资金报表。供集团公司领导了解整个集团的资金运行状况。需要编制的资金管理报表主要包括：资金平衡表(类似于资产负债表)、内部存款增减变动表、内部借款增减变动表、内部资金占用费收支表等。
3 对账管理。资金管理中心需要在资金管理系统里及时记账、复核、结账(一日一结)。资金管理系统可以提供自动对账的功能。每月对账一次，月末的最后一日为对账截止日。主要是核对成员单位在资金管理中心的内部存款和内部借款的发生额和余额。
5.企业集团资金管理存在的问题[1]
目前我国大多数企业集团还没有形成成熟的资金集中管理系统，因而产生以下方面的问题：
第一，企业集团下属机构多，地域分布广，对子分公司的控制力度弱，在时间、空间上给资金管理带来很大难度，失控现象时有发生。
第二，子分公司多头开户现象普遍，资金存放分散，企业集团无法及时了解资金的全盘状况，不易发现资金运行中的问题和隐患。
第三，对子分公司的资金存量及其运行状况无法实施有效、及时的监管，资金收支缺乏有效的控制手段，甚至出现将经营资金违法存放在“小金库”中的现象，建立账外账，资金安全受到严重影响。
第四，子公司的担保、抵押等行为无法全面监控和掌握，给资金管理和企业经营增加了不确定的风险因素。
第五，集团内部成员企业存款与贷款两高，资金不能够有效调控配置，加大了财务费用，不能形成资金的规模效应，降低了资金使用效率。一部分企业的资金闲置而形成沉淀，另一些企业合理的、急切的资金需求得不到保障。
第六，从集团总体来看，一方面，全集团的资金存量很大，但是分散在诸多银行的不同账户上，分散在不同的地域，缺乏有效的集中手段；另一方面，集团公司自身经营和建设急需的资金却不容易贷到。在集团实行收支两条线的情况下，由于时间差的存在，也形成了大量的在途资金。
第七，企业集团的整体信用等级不高，融资渠道有限，加大了融资成本。
第八，缺乏统一的信息平台，信息传递不畅，经营决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的财务状况和资金信息，影响了经营目标和战略决策的制定实施。
6.企业集团资金集中管理的必要性
(一)从企业集团总体的角度来看
资金集中管理是企业集团加强内部管理的需要，也是企业集团强化对成员企业管控的需要，更是企业集团发挥资金聚合优势，降低成本提高效益的需要，集团公司成员企业由于所处市场条件不同，地域不同，发展不平衡，一些企业资金结余沉淀无法有效利用，导致资源闲置，而同时另一些企业业务增长迅速，资金短缺，需要向金融机构贷款，产生较大的融资费用。企业集团实施资金的集中管理，各成员企业服从集团对资金的整合要求，通过集团公司的调控，实现沉淀资金的集中使用，减少不必要的对外融资，消除存贷双高现象。在集团内部，通过资金的集中管理，统一筹集、合理分配、有序调度，降低融资成本，提高资金使用效率，确保集团战略目标的实现，实现整体利益的最大化。
(二)从成员企业的角度来看
1、降低融资门槛，减少中间环节，利于抢抓市场机会。在资金集中管理模式下，成员企业在集团内部融资，办理更快捷便利，免去了向金融机构贷款的冗杂环节。在单个企业信用级别较低、筹资规模有限的情况下，可以利用集团公司的整体信用等级，迅速筹集到发展业务所需要的足够的资金。在市场瞬息万变的情况下，可以及时抓住稍纵即逝的机遇，发展壮大企业。
2、降低融资成本及财务风险。在集团内部融资，可以取得相对外部融资更优惠的条件，发生更低的融资成本，可以把企业的财务风险控制到最低。同时，在集团集中管控模式下，企业的决策和投资是严格控制在集团总体战略目标之下的，客观上起到限制成员企业投资风险的作用。
3、促使沉淀资金产生收益，形成其他业务收入。成员企业日常业务的结余沉淀资金，可以及时归集到集团公司，将暂时闲置的资金投放到需要的其他成员企业，产生资金收益，提高经济效益。
(三)从集团公司与成员企业的往来来看
集团公司与成员企业之间业务联系紧密，相应的资金往来频繁，上下级之间实行收支两条线制度，通过内部资金集中管理与结算，通过成熟的软件平台，可以实现资金的即时收付，减少资金在途时间，避免出现资金往来的“时间差”，既提高了效率，又降低了财务费用。
7.集团资金集中管理模式[4]
(一)结算中心模式
结算中心是集团资金集中管理的最初阶段，是集团母公司设置的，专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。结算中心集中管理各成员或分公司的现金收入，统一拨付各成员企业结算业务所需要的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等，特征是“收支两条线”。
(二)内部银行模式
集团公司内部银行是在结算中心基础上发展起来的，它又增加了内部融资信贷职能，实质是开
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，其功能主要包括以下几点：
(1)结算功能。结算中心为所属公司开立结算账户，将分散在各家银行的账户统一集中管理，结算中心成为名副其实的资金枢纽。
(2)监督功能。集团通过结算中心的窗口观测所属成员的经济信息；透过资金结算，掌握、控制子公司的经济行为。
(3)信息反馈功能。通过结算中心可随时摸清企业集团成员单位的营运状况；透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整合。
结算中心的作用主要体现在企业集团通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减少银行贷款和降低贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转。放式的结算中心。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，并与企业目标成本管理、内部经济责任制有机结合，对下属企业进行监督、考核和控制。
内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。内部银行的主要职能如下：
(1)融资信贷职能。以资金有偿占用的原则，引人信贷机制，运用利息杠杆调节作用，促进企业内部资金使用效率、效益；集中和吸纳企业下属各单位的货币资金，利用信贷杠杆进行内部资金融通，并尽量减少对外借款。
(2)结算职能。内部银行对下属各核算单位及其之间的经济往来，诸如：原材料、燃料、动力供应，产成品与半成品的转移、劳务提供、器材设备的供应、商品采购、库存、销售、服务及营业费用发生以及各种费用支出、解缴、资金调拨等，都运用企业内部结算价格和相应的内部支付手段，及时准确地进行内部核算。
(3)监督控制职能。主要通过企业核实的各项资金定额、财务收支计划、经济责任制指标体系、结算制度、结算程序、内部结算价格体系、内部合同、经济纠纷仲裁制度等实现。
(4)信息反馈职能。通过内部银行核算资料，准确反映企业和下属各单位的收入、支出、节余情
8.实现资金集中管理的益处
目前，世界上流行的资金管理模式有资金集合模式、委托贷款模式、财务公司模式、资金池模式、结算中心模式。我国某大型集团资金管理模式是以财务公司为运作平台的总分账户模式。概括起来，它的资金集中管理实现了“五化”，即柜面业务电子化，异地业务本地化、核算支付一体化、货币资金结算与内部资金核算处理同步化、业务管理流程化。本着资金所有权、收益权、使用权不变原则，量入为出、以收定支原则，预算控制原则，收支两条线原则，统一领导、集中运作、分级管理、各负其责原则，安全高效原则，通过资金信息系统与外部商业银行资金结算网络系统以及成员企业财务管理系统的相互连接，实现了财务公司与商业银行、财务公司与企业的互联互通。资金信息系统建成后，以资金信息系统为依托，通过登录网络的形式，实现资金管理业务网上操作、资金收入网上核对、资金运行网上调拨、内部往来网上封闭结算、外部结算网上支付、资金信息网上传递。这样充分的发挥了结算中心、融资中心、资金管理中心的职能。这种模式已达到国内领先，世界一流的水平。主要有如下几个特点：
1、聚沙成塔积小钱办大事
企业集团通常由多行业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成。随着企业集团的规模不断大型化，组成企业集团的企业或机构个数不断增多，分布的地域范围也不断扩大，跨行业、跨地区甚至跨国企业集团大量出现。
企业集团的成员企业或机构设立之初大多数会在当地银行开设银行账户，进行资金结算。在这些成员企业的银行账户中会或多或少留存一些资金余额。分散在各个企业的存款余额，从单个账户看，一般都不会很大，不足以办大事，但从集团层面看，其总量有可能是一笔可观的资金，能够满足较大的资金需求。
换一个角度，由于企业集团的成员企业分布于不同的行业、不同的地域，它们面临的发展机遇就有可能不同。由此就可能出现一部分企业由于发展机遇好，业务增长迅速，出现资金短缺；另一部分企业由于业务增长平稳，出现资金大量结余。而资金短缺的企业在外部银行贷款形成的财务费用与资金结余的企业在外部银行存款形成的利息收入之差，就是企业资金集中管理的机会成本。
实行集团资金集中管理集团内部成员企业间的投融资变得更加简单。企业集团内部成员企业间的投融资行为可以不需要两个成员企业间单独协商，资金结余的企业只需将其在集团结算中心的活期存款转为长度相当于其资金闲置期间的定期存款，而资金紧张的成员企业只需向结算中心申请一笔内部企业贷款，通过集团结算中心的日常业务即可处理。省去了外部银行贷款所必需进行的大量烦杂手续和融资费用。
2、收拢五指信用好筹资易
没有一个企业能够长期完全使用其自有资本经营下去的。它们或多或少需要通过银行、供应商、客户筹集它们发展过程中所需的生产经营资金。企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时与其收益能力、资产管理能力及其市场发展机遇也有一定关系。
通常情况下，单个成员企业的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力。偿债能力强的成员企业其面临的发展机遇又有可能不处于最佳时期，其收益能力、发展能力就有一定缺陷，因此其筹资能力不一定很强。相反，成员企业中可能会有一些是新起步企业，它们面临着极好的发展机遇，没有任何包袱，收益能力、发展能力非常好，但资产负债比例可能会很高，偿债能力比较弱。等等诸如此类的原因，采用每个成员企业单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。
如果集团将资金集中管理，由于集团统一对外开户，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。企业集团成员企业通过集团结算中心就能够获得其所需的资金，省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等烦杂手续和筹资费用。
采用集团资金集中管理方案，还能够对全集团的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的信用能力下降，有效防范信用风险。
集团资金集中管理相当于收拢五指，用企业集团的整体信用进行筹次，自然能够产行较好的筹资效果。
3、体内循环不花钱划转快
企业集团成员企业多由前向一体化、后向一体化、横向一体化企业构成。它们之间通常会在较大经营范围和地域范围内存在集团内部交易，产生大量的内部资金结算业务。
在不实行资金集中管理的企业集团中，成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行。一笔资金从付款方成员企业到收款方成员企业需要通过付款方开户银行到收款方开户银行的多个银行结算环节；不在同一银行系统开户的成员企业在收付款开户银行间还要通过联行，经过的环节更多。资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低。
将集团资金集中管理，通过先进的网络技术，采用资金管理系统能够实现企业集团成员企业内部交易的网上结算，一笔交易达成后，只要付款方成员企业通过系统输入一张付款单，成员企业间的资金划转在瞬间内就能达成，付款方成员企业的付款和收款方成员企业的收款在同一时间达成，没有任何中间环节和时间间隔，不产生任何在途资金，划转效率高，能够有效提高集团资金周转速度。同时，由于使用集团内部网上结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。对于纵向一体化企业集团，其内部交易大量存在，采用这种方式对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费的效果就更加明显。
4、全面管理易监控不浪费
集团及其下属企业之间由于集团的整体战略和具体成员企业的经营目标之间可能存在差异，各层级资金管理人员资金使用的动机可能存在一定差异，整个集团的资金使用行为就有可能产生差异，不规范的资金使用行为也就在所难免。因此，集团资金管理的一个重要方面是对集团资金的流量、流向实行有效控制，确保集团资金使用行为规范、合理，达成集团整体战略目的。企业集团内各子公司的资金收付通过总账户办理，企业集团就能够掌握子公司的资金状况，资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性，使其符合企业集团的整体发展战略，从而使企业集团内各子公司的资金运作完全置于企业集团的监控之下。
9.企业集团实施资金集中管理应注意的问题
第一、保障网络系统安全
资金集中管理系统全部网上操作关系到整个资金集中管理的安全，所以应把网络系统的安全性放在首位。
第二、引入银行信贷机制
企业集团如没有严格的资金强制回收措施，内部拖欠本息现象将会很严重，使企业集团的资金运转困难。因此要引入银行信贷管理机制，健全信贷风险制度，防止内部信贷风险，确保资金安全。
第三、资金监控重在基层
一些子公司会在小集团利益驱动下，试图摆脱企业集团的资金监控，消极执行资金调度指令。因此要强化对内部资金的监控，将资金管理的重点放在基层。
第四、推行全面现金预算
企业集团融资的过度集中，会使融资风险内部化，一旦某子公司不能履行还款义务，将波及企业集团的资金链，严重时可能导致资金链断裂，甚至破产倒闭。因此应推行全面的现金预算管理制度，实行资金的动态管理。
第五、完善资金管理信息
企业集团的融资计划如没有与所有子公司完全匹配，会造成资金闲置或资金缺口，加大财务费用。因此要完善资金管理的信息系统，切实掌握资金营运动向。
第六、探索金融机构方法
财务公司尽管是企业集团资金集中管理模式中独立性最强的，但其业务范围仍是封闭的。仅限于企业集团内部子公司之间，资金来源、业务活动范围和经营种类都受到一定限制，而单靠自有资金和内部调剂难以满足企业集团的实际资金需求。因此要探索企业集团办金融机构的方法，从而进入资金集中管理的更高阶段。
第七、建立完善信息系统。
如果财务新技术新经验的学习和推广不够，财会人员就会对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解。因此应认真总结和大力推广企业应用计算机信息技术的成功经验，实施会计核算电算化，大力推广集中式财务管理软件或网络财务软件，建立和完善以财务资金管理为核心的内部信息系统，为企业集团实施资金集中管理和有效监控提供有力的保障。
通过实现集团资金集中管理，使各成员企业的资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下，企业集团能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位控制；通过设立收支二条线制度强化资金管理，通过制定付款审批、审核流程，能够保证集团成员企业具有与其经营管理需要的的资金管理权，又能够有效控制成员企业资金支付行为，防范集团资金浪费，降低集团经营成本。同时，由于能够对全集团资金实行全程管理，就能够对全集团资金实行有效的计划管理，使集团资金使用计划与企业战略规划、预算有效的协调，产生集团资金聚合效应。以此加强对子公司现金收支活动的实时监控，迅速而有效地控制企业集团的全部资金，统一调剂内部资金，保证资金头寸；降低企业集团的现金持有水平，避免不必要的资金闲置，减少资金成本；在保证企业集团资金需求的前提下，增加剩余资金的投资收益；利用资金优化配置手段加强对子公司的生产经营控制。