美国战略管理学家迈克尔·波特认为，价值链是企业一系列有联系的价值活动的组合。为此，波特教授还提出了建立企业内部价值链的构想。但是，随着顾客需求、市场、竞争及技术的变化，现代的价值链已经超出了企业价值链的范畴。目前，世界许多大公司的价值链已经延伸到了企业外部。美国作业成本科技公司及美国供应链局对价值链的界定是：价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，当中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。这个定义将价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。另外，该界定还认为，价值链是一种物流模式，即实体价值链模式，是物资经过一系列有联系的价值活动直到客户手中的过程组合。实质上，在价值链上流动的不仅仅是物流，还包括资金流、信息流和知识流。

波特认为，价值链管理是企业获得竞争优势的一项战略工具，而现代竞争环境也要求企业必须关注价值链管理，开发价值链的战略价值。所谓价值链管理，就是对企业各项战略活动本身及其之间物资和信息流动过程的计划、协调、控制等活动。传统的价值链管理大多是基于实体价值链的管理。但是，随着信息技术的深入发展及网络和知识经济时代的到采，单纯基于实体价值链的战略管理存在许多缺陷，主要表现为：

咨询工具
安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构 分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素 分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的 方法论框架 核心竞争力分析 模型 华信惠悦人力 资本指数 核心竞争力识别 工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体 分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团 分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系 模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性 矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析 模型 企业竞争力九力分析 模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰 方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动 评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型
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1．基于实体价值链管理的整体协调能力差，影响企业协同效应的取得。实体价值链的各价值活动环节分别位于不同的空间，由于组织结构和信息交流的障碍，管理者很难将价值链作为一个整体来看待，导致价值链上各环节独立运作的效果好，但整体协调差，甚至上下环节产生冲突，无法获得价值链管理的协同效应。

2．单纯基于实体价值链管理，往往只注重本企业价值链，最多覆盖到与企业直接发生关系的供应商和买方价值链，加大了企业经营风险。价值链管理要求将供应商、经销商、服务商和客户等纳入管理范围。单纯基于实体价值链管理时，由于受到信息处理和管理能力的限制，往往只涉及到与企业直接联系的供应商和买方价值链，而其他不与企业价值链发生直接联系的外部组织的信息很难纳入管理范围，一旦遇到企业与现有供应商或买方的价值链发生中断，则马上影响到正常运作。

3．实体价值链管理注重价值链各环节活动的最终产品和服务，而大部分中间价值增值环节不能和买方价值链相融合，不能给企业创造价值。传统上，实体价值链管理的目的，是通过实体价值链实体价值链的各环节给企业创造价值，提供给顾客价值链各环节活动后的最终产品和服务，而作为中间环节一般不能给企业创造价值和带来新的市场机会。

4．信息技术、网络技术、计算机科学的发展，给人们带来了虚拟的活动空间和数字化的商品需求，更新定义了企业的经营范围和规模经济。例如，人们从网上预订机票但实际上手里并没有实在的机票，可以从电信公司购买电话录音服务而不必自己使用磁带录音等。这些是实体价值链所完全不能触及的领域。所以，单纯的实体价值链管理必然丧失这一新的竞争市场。

5．实体价值链的信息及时准确性差、传递时间长，是影响价值链对市场快速反应能力的一个薄弱环节。实体价值链信息由人工处理，信息传递经过的环节多且时间长，并有可能被加工过滤，影响其传递的及时准确性。这不但会影响价值链各环节的有效配合，影响与供应商和买方的关系，降低价值链的整体活动效率，而且也不利于决策者做出正确有效的决策，导致企业应对市场环境变化的反应速度降低，成本上升。

在现代信息技术的催化下，全球的网络经济已基本形成，网络经济下的市场竞争存在于两个世界，一个是资源能被看到、触及到的实体世界(面对“实体市场”:Marketplace)，另一个是由信息构成的虚拟世界(面对“虚拟市场”:Marketspace)，这个虚拟世界导致了电子商务的产生，形成了一个新的价值创新场所，它对社会经济的冲击是空前的。如深圳的一个服装设计公司仅有3个人，他们每天在网上下载世界各地的服装设计案例，用电脑重新合成设计，并通过互联网对全国各地的服装专卖店进行征询，进而在网上对承标的服装工厂下订单，成立一年后营业额便超过了一个亿。

所以企业必须注意如何同时创造实体世界与虚拟世界的价值。但是，创造价值的程序在两个世界中并不相同，惟有透过对实体世界与信息增值程序之间交互作用的理解，企业管理层才能更全面、更清楚的面对组织应有策略(Rayport&Sviokla,1995)。实体世界中，价值链是描述一个公司供应面(原材料采购、仓储保管、生产作业)与需求面(产品销售、货物发出、售后服务)过程中一系列价值增值(Value-Add)活动的模型，透过分析一个价值链，企业能够重新设计内外部程序以进一步改进效率与效能。然而，实体价值链的模型，只把信息视为一种价值增加过程的支持性要素，而非价值本身的来源;但虚拟价值链则延伸了这个“价值”概念，且更进一步将信息本身视为能创造顾客价值的因素，企业必须利用因特网，通过增值程序把未加工的信息进行处理，变成“虚拟市场”上新的产品与服务。

可见，虚拟世界的价值增加，是以信息为基础的运作程序。以价值链的观点，“产品”是实体世界里一系列增值程序的端点。过去，“信息”只是支持增值程序中的一个元素，比如订单信息、客户信息、劣质品产出率、出货厂商、出货时间等，管理者经常用信息来监督他们企业活动的各个程序。但在因特网时代的虚拟市场中，“信息”的角色不再只是支持，而进一步成为价值创造的重要角色。一家企业的网页，无疑已成为该企业的“货品陈列室”或“潜在的零售通路”，这样的新经营模式，就是传统实体世界企业活动的“信息镜像”(InformationMir-roring)，从而形成一条与“实体价值链”并行的“虚拟价值链”。

为了更清楚地认识虚拟价值链的特点，现将虚拟价值链与实体价值链的不同点列表进行比较，如下表所示：

虚拟价值链与实体价值链比较表

比较内容	实体价值链	虚拟价值链
经济原理	边际效益递减	边际效益递增
管理内容	实物产品	数字产品
增值过程	活动是连续的	活动是非连续的
信息的作用	辅助因素	创造价值
中介	物理中介	信息中介
客户角度	产品接受者	参与产品制造者
关注焦点	产品、服务等可觉察的核心价值	信息交流价值