战略选择矩阵

1.战略选择矩阵的定义

战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况,选择合适的战略。该战略矩阵如下图:

战略选择矩阵

2.战略选择矩阵的内容

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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在象限Ⅰ中,企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大,可以采用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。企业也可以采用联合型多种经营战略,既能投资获利,又不用转移对原有经营业务的注意力。

在象限Ⅱ中,企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下,企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务,加强有竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略,精简现有业务。实际上,压缩也是起着一种转变战略的作用,即从提高工作效率,消除浪费中获得新的优势。如果某种业务已经是成功的重大障碍,或者克服劣势所费巨大,或者成本效益太低,就必须考虑采取分离战略,把这种业务分离出去,同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费组织资源,有导致破产的危险时,就可以考虑清算战略

在象限Ⅲ中,企业如果认为能利用这四种战略,建立获利能力并希望从内部增强竞争优势,,就可以进行选择。集中既市场渗透,全力倾注于现有的产品和市场,力求通过再投入资源,增强优势以巩固自己的地位。市场开发和产品开发都是要扩展业务,前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况,后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。

在象限Ⅳ中,企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势,会需要选用一种注重外部的战略。横向整合可以使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营业务与新业务密切相关,可以使企业平稳而协调的发展。合资经营也是从外部增加资源能力的战略,可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、资金或营销能力可以大大减少金融投资,并增加企业获利的可能性。

3.影响战略选择的因素分析

公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响,因而这一决策必须时非常慎重的。在实际工作中,企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后,发现好几种方案都是可以选择的,在这种情况下,会有一些因素会对最后决策产生影响,这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的,但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说时非常必要的。总的来说,企业的影响因素有:

1,企业过去的战略。对大多数企业来说,过去的战略常常被当成战略选择过程的起点,这样,一个很自然的结果是,进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。由于企业管理这是过去战略的制定者和执行者,因此,他们常常不倾向于改动这些既定战略,这就要求企业在必要时撤换某些管理人员,以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。

2,管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。风险承担者一般采取一种进攻性的战略,以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。风险回避者一般采取一种防御性战略,只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样做。风险回避者相对来说更注重过去的战略,而风险承担者则有着更为广泛的选择。

3,企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企业战略管理的过程。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。此外,当企业对外部环境的依赖性特别大时,企业还会不得不邀请外部环境中的代表参加战略态势的选择。

4,企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡,相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免的要受到企业文化的影响。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功的实施。另一方面,企业中总存在着一些非正式的组织。由于种种原因,某些组织成员会支持某些战略,反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择,因此在现实的企业中,战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。

5,时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。时间限制的压力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量,而且也限制了可以用于评价的方案的信息和数量。有研究表明,在时间的压力下,人们倾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要,因而往往做出更加具有防御性的策略。时期性的第二点包括战略规划取得长短,即战略的时期着眼点。战略规划期长,则外界环境的预测相对复杂,因而在作战略选择时的不确定性因素更多,这会使战略方案的决策的复杂性大大增加。

6,竞争者的反应。在战略态势的选择中,还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应,企业必须对竞争对手的反击能力做出恰当的估计。在寡头垄断的市场结构中,或者市场上存在着一个极为强大的竞争者时,竞争者反应对战略选择的影响更为重要。

4.战略选择矩阵案例分析