3C战略三角模型

1.3C战略三角模型简介

3C战略三角模型(3C模型)是由日本战略研究的领军人物大前研一(Kenichi Ohmae)提出的,他强调成功战略有三个关键因素,在制定任何经营战略时,都必须考虑这三个因素,即

  • 公司自身(Corporation)。
  • 公司顾客(Customer)。
  • 竞争对手(Competition)。

只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内,可持续的竞争优势才有存在的可能。 大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。

公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形,精明的战略家总是从整体纵览三种角色,力图把握它们之间的动态关系,制定最为适宜和有效的战略规划单位,从而扩展公司的相对优势

任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色;即公司本身、顾客和竞争对手。此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体,都有自身的兴趣和目的。我们将其合称为“战略三角形”。

从战略三角形的逻辑来看,战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上,取得相对于竞争的优势;同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。使市场需要与公司目标彼此协调,这对建立持续稳定的良性关系是不可少的:否则公司的长期战略可能将处于危险之中。

但这种协调总是相对的,如果竞争对手能够提供一个更优的配合,公司就会持续处于不利地位。如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同,消费者就无以分辨他们各自的产品,其结果可能是一场价格战。虽然短期内可能对消费者有利,但却会使公司与消费者两败俱伤。一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的,且更强有力的协调。

根据三个关键角色的观点,所谓战略,就是透过这种方式,一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时,将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。

2.公司战略

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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公司战略旨在最大化企业的竞争优势,尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势

  • 选择性和程序化。 企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势,企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势,那么,它的其他功能领域即便平庸,最终也将因此核心功能优势而获得提升。
  • 以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下,是否将企业的组装业务转包出去,就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商,那么,该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上,而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。
  • 提高成本效益。 通过以下三种基本方式实现
1、较之竞争对手,更为高效地减少成本费用。
2、简单化、优化选择(什么意思?):
受理的订单。
提供的产品
执行的功能。

这种“摘樱桃”(选取最好的)的做法对企业运营影响巨大,一些经营业务、生产功能被削减之后,企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。

3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享,甚至于与其他公司共享。 经验表明,很多情况下,在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。

3.顾客战略

依照大前研一的观点,顾客是所有战略的基础。 毫无疑问,公司的首要考虑应该是顾客的利益,而不是股东或者其他群体的利益。 从长远来看,只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。

顾客群体的合理划分法:

  • 按消费目的划分。 即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。 以咖啡为例。 一些人饮用咖啡是为了提神醒脑,而另一些人则是为了休闲交际(如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈)。
  • 按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。 此研究认为,不论营销成本与市场面二者关系如何变化,营销收益总是在递减的。因此,公司的任务就是要优化其市场面。 优化的依据既可以是消费者的居住地域,也可以是公司的分销渠道。通过这一做法,企业的营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位。
  • 对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上,公司的竞争对手极有可能采取与自己类似的市场手段。因此,从长远来看,企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现下降趋势。出现这样的情况后,企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户,重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。

消费者组合的变化:

随着时间的推移,市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等,不断改变消费者组合的分布状态,因此,市场划分也要因时制宜。 这种变化意味着公司必须重新配置其企业资源。

4.竞争者战略

除了要考察公司所有的关键功能外,战略家还必须有能力从整体上紧紧盯住自己的竞争者,包括它在如下几个关键战略要素方面的状况:研究与开发能力,在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源(包括竞争者可能从事的所有经营项目)等方面,他还必须设身处地地考虑对方公司战略规划者的地位,以便探知对方制定战略的基本思想和假设。

所以,战略规划单位最好建立在这样一个层次上,在那里能够充分地注意到:

①所有需要和目的相同的顾客群组成的主要市场区隔。
②本公司的所有重要功能,以使公司能充分运用必需的功能,在顾客心目中建立起与众不同的独特形象。
③竞争者的所有关键方面,以便公司能抓住机会占据主动,使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。

大前研一主张,企业的竞争者战略,可以通过寻找有效之法, 追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。 具体思路如下:

  • 品牌形象差异化。索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多,是因为他们在公关和做广告上投入得更多。 而且,比起竞争对手来,他们的广告战组织得更加谨慎、细致。当产品功能、分销模式趋同的时候,品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。然而,瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。因此,必须对品牌形象进行长期有效的监控。
  • 利润和成本结构差异化。首先,从新产品的销售和附加服务上, 追求最大可能的利润。 其次,在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候,固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。 由此,通过低价策略,公司极易扩大市场份额。这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。 市场价格过低的时候,他们往往寸步难行。
  • 轻量级拳击战术。如果公司打算在传媒上大做广告,或者加大研发力度,那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战,孰胜孰负不言自明。然而,企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上,而不是一个绝对数值上。这样一种可变的激励计划,同时能够保证经销商为了获取额外回报,加大企业产品的销售力度。 很显然, 市场三巨头(Big Three Market Players)不可能为其经销商提供这样的额外回报, 如此,他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。
  • Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字,即人、财、物(固定资产)。 他们相信,只有当此三者达成平衡,无一冗余或浪费,才能实现流线型的企业管理。 例如:现金存量超出管理人员的资金需求量,就是一种浪费。相反,如果管理人员太多,而供其支配的资金不足,同样也是一种浪费。由此产生的浪费还包括,财务管理人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。在此人、财、物三种资源中,应该最后配置资金。公司首先应该依据现有的“物”(厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项)对“人”(管理类型的人才资源)进行针对性的配置 。 一旦“人”的创造性被开发了出来,产生了远见卓识的商业构想,“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。

5.决策检验

经营单位的划定总会引起争议。因此在制定战略的过程中,当有关三个关键角色的基本参数已经理清时,最好提出以下三个问题对选定的单位的合理性进行再解释:

①顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和理解,市场的区隔是否能使不同部分的要求得到区别对待?
②经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的基本需求作出功能上的反应?
③竞争对手是否还有一些不同的经营条件,使他们能具有相对优势?

如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力,这一单位应重新确定.以便更满足顾客的需求和应付竞争的威协。

6.3C战略三角模型案例分析