内部价值链分析

1.内部价值链分析概述

价值链分析是战略成本管理的基本分析方法,大致可以分为纵向价值链分析横向价值链分析内部价值链分析三种类型。

内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料外购件的采购,而终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异,区分增值与非增值的作业,探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面,企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。

企业内部价值链分析是纵向价值链分析横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么,横向价值链分析指出企业生产该种产品竞争优势所在,同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些,从而确定企业进行生产的限制条件,即确定企业应如何进行生产;这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上。

企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织,完成成本最低、差异最佳,从而价值增值最大的目标。

2.什么是企业内部价值链

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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企业内部价值链是由三类价值活动所组成,企业内部价值链分析的内容就是采取各种措施降低企业基本职能活动、人力资源管理活动、生产经营活动的成本

(一)在波特思想基础上企业内部价值链概念的发展

企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体,这些作业形成一个有机关联的“作业链”。按照ABC的原理,产品消耗作业,作业消耗资源,而作业的产出又形成一定的价值,这些价值量依次转移到下一个作业,直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现,企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移,所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。

(二)基于管理会计重新思考的价值链观点

1、企业的基本职能活动

企业的基本职能活动,是指企业履行基本管理职能的各种活动,包括企业的总体管理、计划财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用,如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。

2、企业的人力资源管理活动

人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以下几方面的活动:

(1)人的行为问题研究

现代行为科学认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”,而且还是“社会人”,其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题,通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。

(2)人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析

人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题,现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法,例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等,但这一问题迄今并未得到很好的解决。

人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动,而且支撑着整个企业内部价值链。

3、企业的生产经营活动

(1)供应

是指与产品生产有关的接收、存储和分配等各种价值活动。如原材料的装卸、仓储、库存控制、运输和向供应商退货等价值活动。

(2)生产

是指将原材料转化为最终产品的一系列价值活动。如:加工、组配、包装设备维修和检测、各种设备的管理等价值活动。

(3)储运

是指将最终产品存储、发送给买方的各种价值活动。例如产成品库存管理、运输、定单处理、送货等价值活动。

3.内部价值链分析的内容

内部价值链分析包括三个主要内容:

1、企业的基本职能活动

2、企业的人力资源管理活动

3、企业的生产经营活动(又可分解为供应、生产、储运三个环节)。

4.内部价值链分析的应用

内部价值链分析是价值链分析的基点。一家企业被看作一个系统,企业的各个部门是组成该系统的子系统。一项产品或服务在各个子系统流转并最终被提供给客户的过程即形成一条价值链。企业的基本职能活动,如企业的总体管理、计划、法律管理等,以及人力资源管理活动虽然不直接为客户提供产品或服务,但对企业的运营起辅助作用,支撑着企业内直接创造价值的业务活动。它们的运行轨迹也形成相应的价值链。各条价值链在部门内交叉。任何一个部门都成为一个小的“利润中心”,消耗人、财、物等资源,完成一项或几项作业,使产品或服务在企业内部传递,创造出使用价值,并实现价值的逐步积累与转移。

运用作业成本法,沿着资源——作业(由资源动因引起并耗费资源)——产品(由作业动因引起并耗费作业)这一线索,把财务会计中划入期间费用间接费用也分配进产品成本,使产品成本成为完全成本,以成本为基础的产品定价和利润核算才能更加准确。企业在此基础上进行的客户盈利能力分析,能帮助企业对客户分组,以便对不同的客户群采用不同的营销策略和服务手段。

运用作业成本法细分成本计算对象,从原来的产品或服务层次划分到作业层次,甚至细分到资源,能够产生大量有助于业绩计量和考核的数据与信息。高质量的业绩计量及评价能有效调动员工成本管理的积极性,有助于企业实现事前、事中、事后的全方位管理,并把价值管理落实到使用价值管理上去,实现全员管理。

同时,通过细分成本计算对象,能够发现成本产生的根源,为成本压缩指明方向,有助于企业把有限的资源分配到成本收益比率较高的环节中去。

5.内部价值链分析案例分析