1.生命周期分析法概述
生命周期分析法是运用生命周期分析矩阵，根据企业的实力和产业的发展阶段来分析评价战略的适宜性的一种方法。利用它有助于战略选择，可以缩小选择的范围，做到有的放矢。
生命周期法由亚瑟·利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度；战略竞争地位。
生命周期矩阵的横坐标代表产业发展的阶段――幼稚、成长、成熟、衰退。纵坐标代表企业的实力，分为五类――主导、较强、有利、维持、脆弱。
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2.生命周期法的理论论点及应用
生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。在划分行业成熟程度时，一般考虑下列因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。
确定一个经营单位的战略竞争地位需要一定的定性判断，这种判断一般基于这样的多项指标：如产品线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以及技术的改变等。应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：主导地位。强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。
1、主导地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。
2、强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。
3、有利地位：可能具有～定的战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。
4、可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。
5、软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。
以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐标，这样组成一个具有20单元的生命周期矩阵。按照咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展类、选择类、抽资转向或恢复类放弃类。
3.生命周期分析法的战略建议[1]
4.生命周期分析法的局限性[1]
生命周期分析法对战略方案的评价和选择很有意义，但也存在着不少应用上的局限性，具体表现在；
(1)生命周期曲线的抽象性
生命周期曲线是一条经过抽象典型化了的曲线，各行业按实际销售量绘制出来的曲线并不总是前面图9。11中的形状。同时，不同行业生命周期各个阶段的长短也不尽相同。所以，判断某一个经营单位某一时刻所处的阶段是很困难的。如果判断出现偏差，很容易导致战略上的失误，特别是容易导致过早地放弃某些需求暂时下降且尚有盈利能力的经营单位。
(2)行业演变的单一性
行业的演变并不总是遵循“S”形曲线，有的行业衰退后又重新振兴，有的行业甚至会跳越某个阶段，比如直接从投入期进入成熟期。其中的原因是多方面的，比如投资过度就是一个。我国市场上的“VCD”、“保暖内衣”等具有类似特征。此外整个经济中的周期性现象和某个行业的演变也不易区别开来。
(3)生命周期的不可控性
行业生命周期一企业竞争地位矩阵假定行业生命周期是企业不可控的外部团素，企业只能适应而不能改变它，但实际中企业往往可以通过革新产品等措施冕响行业的生命周期。
(4)生命周期不同阶段适用战略模式化
生命周期的各个阶段，不同行业具有不相同的竞争特点，如有的行业从分散演变到集中，有的行业则从集中演变到分散。行业的竞争特性不同，所要求的适宜战略也就不同。这样，生命周期法根据不同阶段特征提出的战略的通用性就令人怀疑。