对于任何一家大企业的管理层来说，实现大规模创新都是一项复杂、艰巨的挑战。 高增长率的新公司（New Co）很少能与母公司（Core Co）实现和平共处，协调发展。 当管理人员将战略创新从试验转变为实践时，他们往往遇到巨大阻力。 执教于美国塔克商学院的Vijay Govindarajan和Chris Trimble发明了“遗忘借用学习法（Forget Borrow Learn）”，来帮助企业管理人员应对这一创新管理难题。 这一方法架构首先刊登在2005年5月号的《哈佛商业评论》，文章题为《在既有组织内部构建突破性企业》（Building Breakthrough Business Within Established Organization）。 根据Govindarajan和Trimble的研究，如果能够成功运用遗忘借用学习法，组织就完全能够通过创新来实现卓越目标。 如此，组织就不必再过于夸张地强调领导力的依赖作用。

Govindarajan和Trimble认为，新公司必须遗忘母公司的成功经验，因为它们的构成要素有本质差异。 此外，新公司还必须要向母公司借用一些有用资产。 而这一点，恰是新公司胜于那些白手起家的竞争对手的最大优势。 最后，新公司必须从头开始学习摸索如何在新兴市场上取得成功。

值得注意的是，这三个挑战在实践过程中是相当复杂的：

• 它们贯穿于新公司整个生命周期的始终。

战略管理工具
A 安索夫矩阵 ADL矩阵 B 贝恩利润池分析工具 波特竞争战略轮盘模型 波特竞争对手分析模型 辩证式探询法 变革五因素 C 策略资讯系统 策略方格模型 产品剔除策略 创新动力模型 D 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 定向政策矩阵 E ECIRM战略模型 F 福克纳和鲍曼的顾客矩阵 福克纳和鲍曼的生产者矩阵 G 公司层战略框架 股东价值分析 关键成功因素分析法 H 核心竞争力识别工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体分析矩阵 I IT附加价值矩阵 J 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系模式 竞争对手分析工具 价值信条模型 竞争情报系统 决策矩阵 交叉补贴 竞争资源四层次模型 K 扩张方法矩阵 L 利润库分析法 莲花型创新模型 力量分析法 M 麦肯锡5Cs模型 母合优势模型 P PIMS分析 PARTS战略 品牌定位图分析法 Q 企业使命说明书 企业系统规划法 企业自我评价表 全球公司管理支助系统 S 3C战略三角模型 四链模型 生命周期分析法 斯威比的无形资产检测器 三维商业定义 STRATPORT模型 三维竞争战略模型 T 汤姆森和斯特克兰方法 Y 遗忘借用学习法 Z 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动评价矩阵 战略地图 战略选择矩阵 战略十步骤系统 专利分析法 综合战略理论 战略兆示 战略攻击 战略管理办公室 战略一致性模型 转移定价 重要性-迫切性模型 战略整合模型 战略准备度 战略联盟伙伴动态管理模型 战略联盟演化动力模型
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• 它们共存于新公司的发展过程中。

• 它们互相关联作用。

• 它们可能发生冲突。

• 它们需要协调平衡。

Govindarajan和Trimble发表在《哈佛商业评论》的文章是由他们2005年底出版的新书改写而成，该书名为《Ten Rules For Strategic Innovations - From Idea To Execution》，中文译名《创新3力：策略性创新的制胜关键》，已由台湾天下杂志出版社于2006年3月出版。

• 指导大型企业战略创新活动的组织实施。

• 降低创新活动对领导技能的依赖度。

• 对大公司变革创新所面临的挑战提供了有效建议。

• 促进组织创新活动，从而激励推动组织发展。

• 指导大公司组织战略创新活动。

• 减弱组织创新活动阻力。

• 减少组织创新活动对领导技能的依赖。 因为现实当中，组织往往缺乏这些技能。

• 即便这一方法百分百地发挥作用，它仍不能完全解决变革难题。

• 这一方法只是减弱组织对领导力的依赖，但绝不是终止这种依赖。

• 架构之内的三种方法有时会发生冲突，必须实现平衡发展。

• 战略变革试验包含高风险、高回报成分，需要独特有效的管理方法。

• 高增长的新公司与母公司很少能够实现和平共处。

• 通过组织不断扩容，其领导人的创新活动也会变得相应容易。