企业的多种产品代表着一个组合，每个产品在维持企业生存中扮演着特殊的地位，若产品角色的重要性降低或不再适合产品组合，它就不再是一项重要的产品。产品剔除就是指企业放弃这些已经不重要的产品。

营销人员多年来一直认为不好的产品应该加以剔除。近年来，这样的信念才变成一项策略议题。

当产品因为表现无法达成期望，以至于继续支持此产品已经不划算的时候，让产品退出市场是一个比较可行的作法。不良的绩效容易察觉，可能有下列的特征：

（1）低获利。（2）销售量或市场占有率停滞或衰退，且重建需要的投资过大。（3）技术退化的风险。（4）进入产品的成熟或衰退阶段。（5）与事业单位的优势或任务不行。

战略管理工具
A 安索夫矩阵 ADL矩阵 B 贝恩利润池分析工具 波特竞争战略轮盘模型 波特竞争对手分析模型 辩证式探询法 变革五因素 C 策略资讯系统 策略方格模型 产品剔除策略 创新动力模型 D 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 定向政策矩阵 E ECIRM战略模型 F 福克纳和鲍曼的顾客矩阵 福克纳和鲍曼的生产者矩阵 G 公司层战略框架 股东价值分析 关键成功因素分析法 H 核心竞争力识别工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体分析矩阵 I IT附加价值矩阵 J 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系模式 竞争对手分析工具 价值信条模型 竞争情报系统 决策矩阵 交叉补贴 竞争资源四层次模型 K 扩张方法矩阵 L 利润库分析法 莲花型创新模型 力量分析法 M 麦肯锡5Cs模型 母合优势模型 P PIMS分析 PARTS战略 品牌定位图分析法 Q 企业使命说明书 企业系统规划法 企业自我评价表 全球公司管理支助系统 S 3C战略三角模型 四链模型 生命周期分析法 斯威比的无形资产检测器 三维商业定义 STRATPORT模型 三维竞争战略模型 T 汤姆森和斯特克兰方法 Y 遗忘借用学习法 Z 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动评价矩阵 战略地图 战略选择矩阵 战略十步骤系统 专利分析法 综合战略理论 战略兆示 战略攻击 战略管理办公室 战略一致性模型 转移定价 重要性-迫切性模型 战略整合模型 战略准备度 战略联盟伙伴动态管理模型 战略联盟演化动力模型
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无法勉强存活的产品必须要加以剔除。它们耗用企业的财务与管理资源，这些资源在其他的地方可以获得更多的利润。Hise、Parasuraman与Viswanathan列出许多公司的例子，例如，Hunt Foods、Standard Brands以及Crown Zellerbach据报道在剔除产品的作法上有许多正面的结果。

有三种产品剔除策略，包括：收割、产品线简化以及把产品线完全撤出。

指出决定是否放弃一个事业的标准十分困难。然而，下列问题的答案可以提供一些思考的方向：

（1）该单位的营利模式是什么？关键的问题是该单位是否会拖累公司的成长。若答案是肯定的，管理者必须确定这是否有抵销的效果。例如，营收相对于较企业其他部分稳定？若是如此，低成长的单位是否增加企业的举债能力？管理者须回答一系列关于营收的问题：若借更多的资金会如何？若引入新的管理方法会如何？若改变地点会如何？

（2）该事业是否产生现金？在许多情形下，企业的部门可能获利但是未产生可运用的现金。也就是说，所赚得每一块钱需要继续投入营运以维持现有水准。营运对企业是否有任何实质的贡献？这样的情况要结束了吗？这个单位可以卖多少？卖出单位的钱可供作什么用途？

（3）对现有事业是否具有任何配合（tie-in）的价值———财务或营运的价值？对于营销、生产或研发是否有任何的综效？该事业是抗景气循环的事业？代表内部成长或并购的平台。

（4）卖出此单位对购并有利或有害？对营收（冲销、营运费用）立即的影响为何？是否对公司在股票市场的印象产生冲击？是否对潜在的购并造成影响？撤守有益于达成企业预期的规模？较小的规模有益于购并的市场，或相反的，公司规模变小让公司变得更不可靠？

总而言之，企业应对每种产品的市场占有率、成长机会、获利能力以及创造现金的能力进行持续的深入分析。由这些观察的结果，企业可能需要撤守部分事业以维持企业整体事业的均衡。然而，这只有在企业能切实的自我规范以避免增加的销售量超过适当规模以及仅因为改善公司绩效而将事业买进卖出时，才有可能达成。