Robert S. Kaplan和David P. Norton认为大多数公司的战略制定与战略实施之间存在脱节，为此他们推出了另一项崭新的工具： 战略管理办公室（OSM）。 其主要目的就是协调企业的战略制定与战略执行。

表面上看起来，这似乎与我们所熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已。但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。然而，战略管理办公室的设立能够确保企业：

1、向员工清晰地传达公司战略；

2、将公司层面的总体方案转化为各个业务单元和职能部门的具体计划；

3、根据宏伟计划实施具体的战略举措；

4、将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致；

5、及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整。

战略管理工具
A 安索夫矩阵 ADL矩阵 B 贝恩利润池分析工具 波特竞争战略轮盘模型 波特竞争对手分析模型 辩证式探询法 变革五因素 C 策略资讯系统 策略方格模型 产品剔除策略 创新动力模型 D 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 定向政策矩阵 E ECIRM战略模型 F 福克纳和鲍曼的顾客矩阵 福克纳和鲍曼的生产者矩阵 G 公司层战略框架 股东价值分析 关键成功因素分析法 H 核心竞争力识别工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体分析矩阵 I IT附加价值矩阵 J 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系模式 竞争对手分析工具 价值信条模型 竞争情报系统 决策矩阵 交叉补贴 竞争资源四层次模型 K 扩张方法矩阵 L 利润库分析法 莲花型创新模型 力量分析法 M 麦肯锡5Cs模型 母合优势模型 P PIMS分析 PARTS战略 品牌定位图分析法 Q 企业使命说明书 企业系统规划法 企业自我评价表 全球公司管理支助系统 S 3C战略三角模型 四链模型 生命周期分析法 斯威比的无形资产检测器 三维商业定义 STRATPORT模型 三维竞争战略模型 T 汤姆森和斯特克兰方法 Y 遗忘借用学习法 Z 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动评价矩阵 战略地图 战略选择矩阵 战略十步骤系统 专利分析法 综合战略理论 战略兆示 战略攻击 战略管理办公室 战略一致性模型 转移定价 重要性-迫切性模型 战略整合模型 战略准备度 战略联盟伙伴动态管理模型 战略联盟演化动力模型
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1.制作并管理计分卡。 以确保企业战略有效转化为企业的战略图表和平衡计分卡。

• 规范术语，并对测量方法进行定义。

• 选择、管理计分卡的报告系统。

• 确保计分卡数据内容的完整性。

• 各业务单元提供计分卡培训和咨询。

2.组织联动。

• 从整体上对计分卡执行流程进行检阅。

• 按层级向各单元布置计分卡。

• 定义并确保协同效应。

3.战略回顾。 组织月度绩效回顾会议。

• 在会议之前向CEO简报存在的战略问题。

• 确定行动方案及领导后续行动。

• 充分准备信息资料，及时向董事会汇报。

4.战略发展。

• 将企业战略规划单元整合如战略管理办公室。
  • 企业内部和外部竞争性分析。
  • 执行情境规划(Scenario Planning)。
  • 组织战略会议。
  • 对领导层进行战略选择(Strategic Option)训练。
• 过滤组织内部产生的各种战略创意。

5.战略沟通。

• 对沟通部门内部产生的交流信息进行回顾。

• 对企业部门间交流信息进行回顾。

• 与人力资源部门在计分卡教育方面开展合作。

6.战略行动管理。

• 评估、优选各战略计划。

• 对各业务单元的战略计划进行监督。

• 管理跨越业务单元、跨越功能的战略行动。

7.对优选战略与其他支持功能进行整合。 将下述各功能/部门整合融入企业战略：

• 计划、预算

• 人力资源管理

• 知识管理

1、提高了战略执行的效果。

2、促进了企业内的战略沟通。

1、OSM需要大量的人员和资源投入。

2、导致机构臃肿。

3、战略执行和沟通职能的高度中心化有可能导致在业务部门和功能部门产生“与我无关”的心态。

4、过分关注于战略执行与管理过程还有可能是组织的战略创造性受挫。

战略管理办公室的假定条件

• 没有战略管理办公室的领导，战略执行的效果将会很差。

• 缺少战略管理办公室，组织战略将得不到有效沟通。