一是产品（组合的）宽度：指拥有的产品线数目。如某公司假如拥有清洁剂、牙膏、条状肥皂、纸尿布、卫生纸，那它的宽度为５，如表1的产品组合宽度是4。

二是产品线的长度：每一条产品线内的产品品目数称为该产品线的长度，当然如果一个公司具有多条产品线，公司可以将所有产品线的长度加起来，得到公司产品组合的总长度，除以宽度则可以得到公司平均产品线长度。

如表1所显示的产品组合的总长度之和为18，每条产品线的平均长度是18÷4=4．5。

三是产品（组合的）深度：每一生产产品目内的品种数称为产品组合的深度，如某品牌牙膏具有多种口味与香型，这些就构成了该牙膏的深度。

如，某品牌牙膏有3种规格、2种味道，那么这种产品的深度就是2×3=6。通过计算每种产品所提供的差异性，就可算出企业产品组合的平均深度。^[1]

四是产品线的相关度：不同的产品线在性能、用途、渠道等方面可能有某种程度的关联，这叫相关度。

这四个方面为确定产品战略提供了相应依据。

1、产品线的销售量与利润分析。

这一分析重要的是就产品线上每一个项目对总销售量与利润的贡献程度进行确定。一般可以通过计算每一个项目占产品线的销售额与利润额的百分比来分析。

比如，有一企业某条产品线上项目A占产品线的总销售量的50%，占总利润的40%；项目B占总销售量的30%，占总利润的30%；项目C占总销售量与总利润的比重总分别是10%与10%；项目D占总销售量与总利润的比重分别划5%和15%；项目E占总销售量与总利润的比重分别是5%和5%。对于企业来说，要重点经营利润比重大的产品项目，对于利润比重很小的产品项目可以不作为经营的重点。在上面这个例子中，项目A、项目B与项目D的利润要占到产品线的利润总额的85%，所以在其它环境因素允许的情况下，就可以将这三个项目列为企业经营的重点。

产品线的利润太集中在少数几个项目上，意味着这条产品线的弹性较差，遇到强有力的竞争对手的挑战，往往会受到很大的影响，因此，企业要尽可能地把利润均匀地分散到多个项目中去。

2、产品项目定位。

产品项目定位是指确定本企业的产品项目与竞争对手的产品项目在市场竞争中的位置。一般可以通过产品项目定位来分析。

1、增加产品线的长度。

（1）向产品项目定位图中的空档发展。增加项目数可以通过发掘尚未被满足的那一部分需求来进行，由于竞争对手不存在，抢先占领市场的可能性很大。

（2）向产品项目定位图中的薄弱环节扩展。寻找竞争对手的不稳定项目，然后对症下药，开发新的项目。

2、缩短产品线长度

有时候缩短产品线的长度反而会使产品线的总利润上升，这是因为削减了占利润比重很小的项目，可以节约成本，集中优势发展占利润比重大的项目。

削减利润很低或者亏损的项目是为了集中精力经营好利润比重高的品种，削减竞争处于劣势的产品项目是因为发现竞争对手在相同的项目中占有很大的优势，企业的项目不断地走下坡路而企业通过努力又无法与之抗衡。这样可以避免无益的投入。

(1)产品线扩展。

1.向下扩展。许多公司最初位于的市场在高价市场，如精工和西铁城。随后进入低档市场，如精工在亚洲市场上推出了阿尔巴(Alba)手表，在美国市场上推出了帕萨(pulsar)手表。

2.向上扩展。在市场上定位于低档产品的公司可能会打算进入高档产品市场。它们也许被高档产品较高的增长率和较高的利润幅度所吸引；或是为了能有机会把自己定位于完整产品线的制造商上。

一项向上扩展的决策可能有些风险。因为市场上高档产品的竞争对手不仅会固守已取得的阵地，而且还会反过来进入低档产品市场，以进行反击。顾客也许不会相信新厂商能生产优质产品。此外，公司的销售代表和分销商可能会因为缺乏才能和培训，不能很好地为较高档的产品市场服务。

3.双向扩展。定位于市场中端的公司可能会决定朝向上和向下两个方向扩展其产品线。丰田公司对其产品线采取了双向延伸的战略。在它的中档产品花冠(Corolla)的基础上，为高档市场增加了佳美(Camry)，为低档市场增加了小明星(Starlet)。该公司还为豪华汽车市场推出凌志轿车。凌志的目标是吸引高级经理：佳美的目标是吸引中层经理；花冠的目标是吸引基层经理：而小明星牌的目标是手里钱不多的首次购买者。

(2)产品线填补

产品线也可以拉长，办法是在现有产品线的范围内增加一些产品项目。

(3)产品线现代化

在某些情况下，产品线长度是适当的，但是还必须使产品线现代化。例如，某公司的机床可能还是20世纪70年代的老面孔，这就会使该公司败在产品较为新式的竞争者手下。

(4)产品线特色化

产品线经理在产品线中有典型地选择一个或少数几个产品项目进行特色化。有时候，经理以产品线上低档产品型号进行特色化，使其充当开拓销路的先锋。例如，大金公司宣传出售一种价格特低的空调机，以此吸引顾客。

(5)产品线削减

产品线经理必须定期检查产品项目，研究削减问题。

企业面临的主要问题之一，就是决定产品线的长度，即产品线中产品项目的数量。如果企业可以通过增加产品项目来增加利润，这说明产品线太短；如果可以通过减少产品项目来增加利润，这说明产品线太长。

产品线长度决策要受到企业目标的影响。在市场增长率较高或企业追求较高的市场占有率时，企业通常都希望拥有完整的、较长的产品线，而可能忽视产品线中有一些产品项目获利能力较差的情况。在追求取得较高利润率的情况下，企业会对产品项目的盈利能力进行分析评价，只选择那些具有较高利润率的产品项目组成企业的产品线。

产品线存在着不断延长的趋势。这是因为：由于生产能力过剩，促使企业开发新的产品项目，推销人员和中间商要求增加产品项目，以满足顾客的需要，产品线经理为了扩大销量，增加盈利而增加新的产品项目。产品项目的增加会导致企业的一些成本费用相应地增加，如设计及工程成本、生产转换成本、储运费、订单处理费用、促销费用等。随着产品项目的不断增加，企业会因资源不足而产生资源优化配置的要求。通过对产品线中各产品项目盈利能力的分析评价，删除掉那些亏损或盈利能力差的产品项目，从而缩短了产品线的长度。这种现象在企业生产经营过程中会多次重复出现，企业可以通过延伸或充实的方式来增加产品线的长度。

1．产品线延伸决策

它是通过超出现有产品项目的经营档次范围来增加产品线的长度。它又可分为向上延伸、向下延伸、双向延伸和向中延伸四种情况。

(1)向上延伸。即原来经营低档产品的企业准备进入中高档产品市场，或原来经营中档产品的企业准备进入高档产品市场。企业将产品线向上延伸，可能是因为较高档次产品市场上存在较高的市场增长率和利润率，出现了有吸引力的市场机会，也可能是因为企业追求比较完整的产品线。向上延伸可能出现的风险有：生产较高档次产品的企业发起反击，进入较低档次产品的市场，加大了企业在原有产品市场上的竞争压力：潜在顾客可能不相信企业有生产较高档次产品的能力；企业的推销人员和中间商可能缺乏经营较高档次产品的能力，不能很好地为潜在顾客服务。

(2)向下延伸。即原来经营高档产品的企业准备进入中低档产品市场，或原来经营中高档产品的企业准备进入低档产品市场。企业将产品线向下延伸的原因主要有：企业在较高档次产品市场上受到攻击，因而采取拓展市场的方式进行反击；企业的较高档次产品销售增长缓慢；企业最初进入较高档次产品市场是为了树立良好的企业形象，在达到目标后企业便将产品线向下延伸；企业为了填补产品线的空隙，防止竞争者发起的侧翼攻击。向下延伸存在的风险有：增加较低档次产品的生产可能会导致企业较高档次产品的销售减少，使较高档次产品的销售局面更加恶化；迫使较低档次产品市场上的竞争者进行反击；进入较高档次产品市场，加大企业在该市场上的竞争压力；由于经营较低档次产品盈利较少，企业原有的中间商拒绝经销。

(3)双向延伸。即原来经营中档产品的企业，同时将产品线向上延伸和向下延伸。因为中档产品市场和高档、低档产品市场之间的差异不像高低档产品市场之间的差异那么大，因此采用这种方式进入整个产品市场时，比采用向上延伸或向下延伸方式进入整个市场更为有利，更容易取得成功。在美国，微软公司和惠普公司最初分别是高档和低档袖珍计算器市场上的领导者。德克萨斯仪器公司首先进入并占领中档袖珍计算器市场，然后推出质量比微软公司产品好，价格与其一样甚至更低的低档产品，同时推出质量与惠普公司一样，价格比其产品价格低的高档产品，逐步夺取这两家公司的市场份额，最终成为袖珍计算器市场上的领导者。

(4)向中延伸。即原来同时经营高低档产品的企业，又开始经营中档产品。这种进入整个市场的方式也是比较容易取得成功的。

2．产品线充实决策

它是在现有产品线的范围内增加产品项目。如广州宝洁公司在1998年推出“海飞丝”洗发液时，产品定位为优质高价，以后又陆续推出了“飘柔～‘潘婷”，都是同一档次的产品。企业采取产品线充实决策的原因主要有：为了增加利润；为了满足中间商增加营业额的要求；利用过剩的生产能力；争取成为领先的、有完整产品线的企业：填补市场空缺，防止竞争者进入。充实后的各个产品项目之间应该具有明显的差异，使顾客能够将它们区别开来而不致产生混淆，否则会造成这些产品项目的相互竞争而影响销售。

企业在增加产品线长度时，可能同时采用延伸和充实两种方式。为了适应不同消费层次的梯次结构，以构成不同档次的市场竞争态势。

企业在增加产品项目时，还必须考虑对它是否存在市场需求，而不是仅从满足增加产品线长度的愿望出发。在有些时间，缩短产品线的长度会有利于提高企业的经济效益。美国某公司原来生产52种品牌的牙膏，公司通过对消费者行为和心态的调查研究后得出结论：消费者在选购牙膏时，不愿意花时间去考虑选择哪种品牌，而是选择他们所熟悉的、最适合他们使用的那种品牌。于是公司作出决策，减少了一半的产品，结果成本下降8％，销售量上升50％。这也证明了市场上的一个销售原则：企业80％的销售收入来自不到20％的产品。

在选择产品线深度时应主要考虑以下因素：

1．目标市场的消费层次。

如果目标市场消费者的收入差距较大，消费层次就比较多，产品线就可深一些。反之，就应该浅一些。例如，某种产品有普及型、标准型、豪华型和超豪华型4种规格，分别占总销量的比例如表2所示。显然，表2中的4种产品规格都应该保留，这时的产品线深度等于4。如果4种产品规格销售量的比例分布如表3，则超豪华型可以不批量生产而只接受特殊订货，此时的产品线深度等于3。

2．加深产品线所需增加的投入与所能增加的收入的比较。

例1：以增量成本与增量收入的比较决定是否加深产品线。

某数码照相机厂商的一条相机产品线拟增加一个型号。已知若增加该型号产品，在两年内需增加固定成本，如表4所示。

单台相机的变动成本为40元，销售价格100元，估计年销售量为6000台，该型号相机的生命周期为2年。问：是否应该增加这个型号的相机?

解：两年内共需增加固定成本：

FC=550000+120000+400000+350000=1420000(元)

两年内共取得边际贡献：

MC=(100-40)×6000×2=720000(元)

可获利润：P=MC-FC=720000-1420000=-700000(元)

即会产生700000元的亏损，所以不应增加这个型号的相机。

在某些特殊情况下，增加几个销量不大、利润不大甚至稍有亏损的型号，可以造成整个产品线“规格齐全”、“应有尽有”的印象，从而产生吸引顾客购买产品线中其他型号产品的作用，可提高企业声誉和竞争能力。至于微利甚至亏损的型号，既可以批量生产，也可以只接受专门订货。

3．产品线深度的延伸方向。

增加产品线的深度，有上延、下延和两端延伸3种形式。所谓上延，就是增加高档次、高价格规格型号，产品向豪华、高级、功能齐全的方向发展。所谓下延，就是增加功能简化、低价格的经济型产品。两端延伸，就是产品线同时上延和下延。

总而言之，产品结构的选择，应针对企业内外部环境的具体情况，以既有利于企业生存，又有利于企业发展为目标。

案例1:"海尔"的产品线扩展和品牌延伸策略分析^[5]

从1984年到1991年，海尔只生产一种产品——电冰箱。连续7年里，海尔一直坚持专业化经营的策略，通过科学的管理与技术创新，在电冰箱领域建立了很高的知名度和良好的品牌形象。1991年海尔集团的销售收入7．24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性的销售与服务网络初步建立起来，由此可见此时海尔的产品和品牌都已进入成熟期。

1．产品线扩展

海尔不断通过推出产品的新档次和新规格来满足多样化需求，提高市场份额。在冰箱上，海尔相继推出了“小王子”、“双王子”、“大王子”、“帅王子”、“金王子”等；在空调上，海尔先后推出了“小超人”变频空调、“健康空调”和“小英才”窗机等；在洗衣机上，海尔推出了“神童”、“小小神童”、“海尔一即时洗”等。

一般来说，向上延伸可以有效地提高品牌地位，改善品牌形象，一些著名品牌，特别是定位在中低档产品市场的品牌为达到上述目的，不惜花费重金，向上延伸。20世纪80年代末，在国内冰箱价格战打得火热的时候，琴岛一利勃海尔(海尔前身)为提高其自身形象反其道而行之，冒着经营失败的危险将全部产品提价10％，取得了巨大的成功，并且将海尔冰箱提高到了一个“高质量、高档次”的水平，避免了与其他厂家的“价格大战”，同时也形成了自己的顾客忠诚度。

2．品牌延伸

从1992年到1995年，海尔品牌逐渐延伸到电冰柜、空调等制冷家电产品，并很快使它们成为各自行业的名牌产品。1995～1997年，海尔又瞄准洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等产品作为新目标。经营领域因此覆盖了几乎全部的白色家电产品。当然，作为主业的电冰箱的产销规模此时也在不断扩大。

1997年，海尔又进入黑色家电领域，1999年海尔品牌的电脑成功上市，现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的69个大门类10800多个规格品种的家电群，覆盖了几乎所有家电产品，在消费者心目中树立起了海尔家电王国的形象。随着海尔根据消费者的需求对市场不断细分“敢于创新、精益求精、真诚负责、高品位”等品牌个性也逐步形成。

3．主副品牌策略

主副品牌策略是海尔品牌延伸中最县特色也是最成功的策略。海尔从冰箱起步，经过多年苦心经营已在品质、技术等各个方而树立了一流家电品牌的形象，但单用海尔一个品牌只能表达其家电产品的共性，而每种产品的个性却难以有效地向消费者传播。

因此海尔集团运用了主副品牌策略，在冰箱、空调、洗衣机等各种产品上，全部冠以“海尔”作为主品牌，而以“王子”作为冰箱的副品牌等，如“海尔一小王子”、“海尔一双王子”、“海尔一大王子”、“海尔一帅王子”、“海尔一金王子”等。副品牌有利于海尔的产品同中求异，突显海尔产品个性，同时副品牌兼具商品促销功能。

案例2:旁氏、麦当劳的产品线延伸^[6]

旁氏公司曾用持续性产品延伸战，击败垂涎美国“意大利面酱”市场的竞争者。1976年，旁氏推出特级香浓酱，目的就是抵挡汉特公司所推出的普利马莎的攻击。旁氏1978年的古典综合口味、1986年的意大利脆饼酱、1981年的家庭风味，都是被推出来抵挡康宝浓汤公司的“普利哥”牌。

相形这下，在70年代的美国早餐食品市场中，赫赫有名的全国性公司，如巧妇公司，当肯甜甜圈公司都忽略了麦当劳将营业时间提早到清晨。麦当劳于1976年推出蛋饼之后，接着又推出整套早餐餐点，很快便席卷全美早餐市场。麦氏公司增加新产品，开辟新战线，并没有增加太多成本，仅1982年中期，麦当劳从早餐市场中销售80亿美元，利润占四成。

产品延伸，可分为横向和纵向两种：

●横向延伸，就是以现有品牌为基础，发展同类的，甚至是不同类的产品。

●纵向延伸，就是将产品系列化。这种延伸有以下3种形态：下行延伸：这种策略是把企业原来定位于高档市场的产品线向下延伸，在高档产品线中增加低档产品项目。上行延伸：原来定位于低档产品市场的企业，在原有的产品线内增加高档产品的项目，使企业进入高档产品的市场。

●双向延伸：原定位于中档产品的企业，掌握了市场优势后定向产品线的上下两个方向延伸，即一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品以扩大市场阵容。

案例3:按产品线使用不同的品牌 ^[7]

企业将其产品按产品分类，每一条产品线单独使用一个品牌。

美国西尔斯·罗巴克公司就曾采取这种策略。该公司将其所销售的电气用品一律用“Konmore”、女装使用“Kerry—brook”、而大型家庭装置则采用“Homart”。有的大型企业集团既生产电视机，又生产电冰箱、洗衣机、空调器、摩托车等，这些不同类产品可以分别使用不同的品牌。

这样做的好处是：

(1)企业将其所生产和经销的不同类产品以不同的品牌相区别，可以避免混淆。如美国斯维夫特公司同时生产火腿和化肥，若使用一个统一品牌，则容易引起混淆，且可能会造成不良的市场反应，因而需要使用不同的品牌；

(2)有些企业尽管只生产或销售同一类型产品，但为了区别不同的质量档次，也可以使用不同的品牌，以便实行差异化营销。如美国大西洋和太平洋茶叶公司所经营的各种食品，一等品使用“安·帕格”品牌，二等品使用“苏坦娜”品牌，三等品牌则为“伊欧娜”；

(3)既能避免使用个别品牌而存在的成本不经济性问题，又能避免使用统一品牌而存在的风险太大的缺点。

案例4:宝洁公司的产品线深度^[8]

★案例介绍★

宝洁公司始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。2003～2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。宝洁公司旗下的众多品牌都有较高的知名度，其中在中国化身为“玉兰油”的OLAY是其重要的品牌之一，在中国大陆已持续十年呈两位数增长，它以全球高科技护肤研发技术为后盾，在深入了解中国女性对护肤和美的需要的基础上，不断扩大产品范围，目前已经涵盖了护肤和沐浴系列。在中国，OLAY已经成为众多女性心目中的美肤专家。

玉兰油的沐浴露包含具有不同功能与特性的各种产品，如玫瑰营养滋润沐浴露，海洋清爽润泽沐浴露，草本健康嫩白沐浴露，乳液滋养型沐浴乳，美白莹润型沐浴乳，水润柔嫩型沐浴乳，清盈纯净型沐浴乳，紧致活肤型沐浴乳，美白+深层滋润型沐浴乳等等。每一款沐浴露都有特定的消费群体，尽可能地满足了消费者地需求。凭借其强有力的科研技术，玉兰油深受广大中国女性的青睐。

★案例分析★

(1)玉兰油的沐浴露产品线包含了几款不同的沐浴乳，具有较深的产品组合深度，因此能够很好地满足消费者的需求。

(2)有时候要适当增加产品线的深度，发掘尚未被满足的那一部分需求，增加产品线的深度，以满足消费者的需求，填补市场空白，由于竞争对手不存在，抢先占领市场的可能性很大。

(3)有时候要适量降低产品线的深度，因为产品线的深度与成本是相关联的，通常情况下产品线的深度越深，成本越大。如果有的产品项目利润不高或者不赢利的话，砍掉反而会使产品线的总利润上升。因为削减了占利润比重很小的项目，可以节约成本，集中优势发展占利润比重大的项目。在考察的过程中要根据自身和竞争对手的情况作出决策，不作无益的投入。