1.什么是人员流程
2.人员流程的三项目标[1]
3.国内企业在人员流程上的缺失[1]
在前面提到的执行力的三个核心流程中，最重要的是人员流程。下面将着重分析国内企业在人员流程上的缺失。
国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面：
第一，不具备挑选人才的能力；
第二，缺乏对人才的信任，有悖中国“疑人不用，用人不疑”的古训；
第三，不注重开发现任人员的价值。
（1）不具备挑选人才的能力
我们应该探讨的第一件事，就是应该如何去挑选有执行力的人。我个人认为具有执行力的人的主要特点是，自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。
戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。又如在1990年代初期的手机市场上，诺基亚（Nokia）仅是不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。该公司执行长欧利拉（Jorma Ollila）出身银行界，他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后，抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前，率先采行数字科技。诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外，成为一种流行化商品，每个月推出新造型，带动市场热潮。
点评：观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现它的主管具备挑选人才的能力。不论你已是大企业的老板，或是首次出掌利润中心，都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。这是一项你必须衷心喜爱的工作。
做为一名执行型领导，他应该做到亲自参与企业的运营；深入了解公司的真实情况和员工的心理；常常会问一些尖锐或一针见血的话，迫使下属思考问题，探索答案；要求组织把“实事求是”作为基准；集中精力在几个重要目标上，并为这些目标寻求一个切入点以及附带方法，及时跟进；赏罚分明；提拔真正有执行力的员工；常把自己的知识和经验传递给下一代领导者，把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会；仔细观察员工的行为，向他提供具体而有用的反馈；容忍与自己观点相左的观点；不姑息表现很差的员工。
（2）缺乏对人才的信任
国内企业家在“人员流程”上的第二点缺失就是缺乏对人才的信任。
一些领导之所以紧抓隹权力，其中一个重要的原因就是不信任下属，怕下属把事情办砸了。因此，领导放权的一个前提就是信任。没有信任，上下级之间很难沟通，很难把一件事处理好，这样领导用起人来就很困难，甚至受到阻碍。
信任下属必须要做到这一点——用人不疑，疑人不用！也就是说，必须是在可以信任的基础上用人，否则可以坚决弃而不用。因为没有信任感的用人，即使委以重任，也形同虚设，起不到应该起的作用。“疑人”是必要的，但不是“用人”的前提。假如一个下属在某些方面存在严重不足，已经属于“疑人”范围，要么弃而不用，要么等到条件成熟后再用，不必非要冒险，这是常识。
用人不疑，疑人不用，也就是指企业领导对下属要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。信任是对人才的最有力支持。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责忠于职守。遇事不推诿，大胆工作。对人才的信任和使用还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难，受到后进势力压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。
用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群、特别是超过自己的人总感到不好驾驭、在使用上用种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。这样久而久之，在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。
- 一般讲，信任下属有这样几个特点：
- 相信下属的道德品质；
- 认可下属的工作态度；
- 理解下属的内在欲求；
- 明白下属的工作方法；
- 肯定下属的工作才智；
- 信赖下属的工作责任感。
信任下属不是一句空话，而必须付之于行动才能看见效果。有人说最好的企业领导是在
忠告：用人不疑，疑人不用。难道不应该给你的下属一个起码的信任吗？这会激励他的。
（3）不注重开发现有人员的价值
对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，员工的价值发挥占有重要地位。如果用“冰山”来比喻人的价值，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于进行现有人员价值的开发和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企业文化氛围。因此现有人员价值的开发对于一个企业的成长与发展，在企业注重人本管理的今天无疑具有更加重要的地位。但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地开发自身组织员工的价值呢？
我认为要充分开发员工的价值，应该从以下几个方面来着手：
①工作分析
工作分析是任何组织制订工作（或职位）说明书的基础，在给员工制定工作说明书之前，必须先对工作进行详细的分析，如此才能确定其工作的性质、难易程度、以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验，从而制定职位说明和业务说明。同时，人力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具，从而对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断，这为价值的充分开发建立一套制度的基础。
由上可知，工作分析实际上是在职位出缺或设立一个新职位的同时，就必须进行的，它不仅提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据，而且也是以后其他部门对该员工考核、授权、激励，从而进行价值开发的依据。同时确立其职责范围，避免职责冲突的发生，这也为其价值的发挥提供制度上的保障。
依据工作分析的结果确实订好工作说明书后，就应该据此选择合乎该工作性质的人才，并使其发挥他的专长与学识。
②组织氛围
组织氛围是在某一个特定环境中，各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此，组织氛围组织内各个员工对该组织的心理认识，这是因人而异的。不同的员工具有不同的教育与家庭背景，具有不同的心理和个性差异，故他们对于组织的看法也各不相同，他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同感上也不一样，有时会产生比较大的分歧，而使企业组织氛围在企业主流之外添加了许多支流，从而形成一种大杂烩式的气候。管理者要开发人才的价值，一套激励和创造性的氛围是必不可少的。但是管理者如何运用主流占主体的组织氛围，从而充分开发每个人的价值呢？
首先要加强企业的企业文化建设。让每一位员工了解企业文化是什么，企业价值观是什么，把企业组织的氛围明确地灌输给员工。同时使员工适应企业的组织氛围就可以使员工在往后的职业生涯中，成为公司文化的认同者。在一片有利的组织氛围中，员工就可以充分发挥其才能。像IBM公司的1980年至1983年成立的15个“风险组织”，其实就是一个“企业内的企业”，他们专门从事新产品的开发，对于组织给予了极大的权力，甚至可以成立公司或董事会，这种形式的结果，使IBM一直保持战略上的制高点。同时也是IBM企业文化的一个特色。
如何造就这种有利的激励性和创造性的组织氛围呢？可以从以下几点入手：
实施开放式沟通；
组织内各部门之间紧密合作，具有团队精神；
某些职位必须具有独立工作的能力和条件；
工作规范应该具有一定的弹性，工作计划可以随实际情况做出合理的调整；
工作职位应该定期评估和设计，使工作永远具有挑战性和成就感。
自检：
1、贵公司招聘人员时，通常问那些方面的问题？贵公司的人员，每年是增值还是贬值？
贵公司给人员加薪时，通常考虑那些因素？
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2、假如您是一家公司的基层主管或中层管理者，针对您的下属，请回答下面的问题：
第一，您的下属进入公司的时候，你估量过他的价值吗？
第二，您认为您的下属是在增值还是在贬值？
第三，您有哪些帮助下属提升自我价值的行动？
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4.健全人员流程的四项关键做法[1]
健全的人员流程提供了一种有效的架构，能确保组织的长期人才需求无虞，并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。人员流程是以下列四项关键做法为基础：
（1）人员流程与策略流程、营运流程的连结
人员流程的第一项关键做法，就是与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。通过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。
案例
假设某家飞机零件制造商XYZ公司有项新策略，除了制造产品外，也提供各项解决方案，包括能维系客户并增加收入的售后服务等：除此之外，XYZ公司还打算争取航空公司以外的客户。于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点：当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时，员工的技能组合需要有什么更动。许多员工在现职表现良好，但是如果要执行新策略，公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。这么一来，哪些人的技术有落后之虞？训练工程师从事设计解决方案这项新任务，需要多长的前置时间？又该由谁负责？决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战，的确是相当棘手的社会流程--有谁愿意告知优秀的人员，他们没有能力更上层楼？不过这项任务还是必须完成，而本章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。
将人员、策略与营运相互衔接起来，也有助于找出企业下一年度的挑战任务。XYZ公司必须改善供应链管理，这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司还必须提升维修服务的业务，让它成为直属总裁的利润中心，以期获得应有的重视与权责。
策略：成为全球XYZ系统的顶级供货商，并以多层次客户为对象。
策略的阶段性目标：
短期(0-2年)：扩展既有产品线，转为出售解决方案；展开新方案，扩大对旧有客户群的服务，确定拥有新科技所需的技能。
中期(2-5年)：进一步扩大与深耕现有客户类别；发展中程方案，将解决方案销售给新客户群评估与洽谈联盟伙伴构想。
长期(5年以上)：成为跃进式科技(leapfrog technology)先锋，建立更多有用的联盟，开发低成本外包的构想。
点评：XYZ公司的行为正是人员流程与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标相互连结的例子。
（2）进行人员流失风险分析，降低人员流失风险，建构领导人才储备管道
要达成中期与长期的阶段性目标，必须要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。
要进行人才规划，并为高潜力员工建立领导人才储备管道，分析接班深度与人员流失风险乃是重点工作。这两项工作合起来看，正体现了“人才是最重要资产”这句口号的含义，也是探讨个人需求以及调整或升迁职位的依据。至于如何留住重要的员工，乃至如何找人更替突然离职、晋升或不能胜任的人员，也都是要注意的重点。
透过接班人挖掘分析，公司可以得知本身是否有足够的高潜力人才，可供填补各个关键职位，同时也可检视是否有高潜力人才放错了位置，还有如果不空出某项职位，是否有些重要员工会因而离去。
人员流失风险分析检视的是员工的市场价值、异动的可能性、离职后公司将面临的风险。如果员工担任现职的时间太长，可能会觉得升迁受阻，就此较容易考虑猎人头公司的邀约。
案例
GE、高露洁、汉威联合等公司拥有优异的人员流程，使它们成为学习的标竿。90年代中期，GE已成为全球最佳的领导人才的培养中心，各事业部总裁都是各方竞相邀约的对象。他们的名字列于公司年报中，顶尖的猎人头公司－直环伺在他们身旁。如何留住这些人才，就要靠GE的人员流程发挥功能，除了搜集相关资枓，也要提供财务上的奖励，例如退休时才能变现的配股。不过，如果有任何一位关键人物真的离职时，这一流程也几乎能在24小时内就找到接任人选。例如2001年春，GE的设备事业部总裁Larry Johnson宣布辞职，前往艾伯森（Albertson）连锁事业担任执行长，结果GE当天就提出继任人选，甚至还在同一天公布了此一骨牌效应下所有升迁者的名单。
点评：及早确认高潜力以及可提拔的人才，可以避免两种危险：一是组织的惰性--让员工在同一职位任职过久（这在许多产业中相当普遍）；一是某些员工升迁过快（例如某些网络公司二十来岁的主管，根本毫无高阶管理职位所需的经验）。
（3）关键做法三：处理绩效差的员工
就算最优秀的人员流程也不见得永远能做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些管理者被升迁到自己无法胜任的位置，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该被辞退，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当的采取一些无法回避的“痛苦行动”。
案例
几年前有一家生产精密工业零件的厂商认为公司接班计划内的储备人才不足，于是，他们从外面挖来两位执行官的后备人选。这家公司的产品原本在全球居冠，长久以来一直保持成功的形象。两位新进人员中，史坦负责领导北美洲的营运，这是主力业务所在，占公司利润来源的80％。史坦原本任职于－家全球性电子公司，是其中一个小型事业单位的负责人，专业背景还算契合。他形象良好，很快便在公司内建立起人脉关系，同时他工作认真，简报工夫也是一流。
然而，做为北美洲营运的负责人，史坦的表现却不如预期，未能达成任职第一年许下的业绩承诺。在他的领导下，产品的市场占有率下滑，而且成本结构也变得不具竞争力。当时整个业界都为产能过剩所苦，然而史坦并未采取关厂措施或设法降低成本，也未专注于执行问题。如此一来公司的利润与现金流量都开始下降，股价也一落千丈。此时，公司的执行官并未采取任何行动，他认为史坦刚上任不久，需要更多时间适应企业文化，而且经过他的亲自调教，应该能协助史坦进入状况。第二年，史坦又未能达成业绩目标。公司的现金流量再度减少，股票价格也进一步下滑。董事会开始担忧，当史坦提出下一季预测报告后，董事会在召开执行会议时，明确告知执行官必须开除史坦。然而这项动作为时巳晚，无法挽救公司的危机，当时股价已然腰斩一半，成为投资银行家和－些积极采取购并策略的公司追逐的目标。六个月之后，公司果然落到他人手中。
点评：其实，公司的执行长十分聪明，为人也很正直，一向能体谅员工的处境。他衷心欣赏史坦，但他缺乏勇气，当面纠正绩效不佳的员工，或坚持关厂与裁员这类行动。他未能督促手下最重要业务部门的主管面对业界不景气的真象，也未能为自己的绩效不彰负起责任。
如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，且让我们来纠正你的印象。其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合到企业流程中，与策略、营运乃至人员评估衔接起来。和传统的人事功能相较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。
5.决定人员流程作用发挥的4个要素[2]
一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确定整个组织在今后一段时期内的人才需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需求水平做出相应的行动规划。从根本上来说，人员流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上：
◆ 与公司战略规划及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系。
◆ 通过不断改进（Continuous lmprovement）、继承深度分析（Succession Depth Analysis）和减少挽留风险（Reducing RetentionRisk），为公司提供完善的领导层培养渠道。
◆ 决定应当如何处理那些表现不佳的人员。
◆ 改变人力资源部门的任务和运营。
要素一：将人员与公司战略和运营结合起来
人员流程的第一个要素是它与公司在各阶段发展目标（包括为期2年以内的短期目标，为期2～5年的中期目标，以及时间跨度为5年以上的长期目标）和运营计划目标之间存在着的联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。
比如说有一家名aqXYZ的公司，它的主要业务是为飞机制造商提供零部件。根据新制定的发展战略，公司将把自己的业务范围由零部件产品扩展到解决方案——包括那些能够挽留客户，并同时带来一定收人的售后服务项目。它的目标还包括要争取到非航空业客户。为了配合这项战略的实施，人员流程必须为公司配备一些掌握这些技能的新的人员组合。虽然目前公司有很多人都是自己行业内的佼佼者，但为了执行新的战略，公司却不得不对自己的领导团队进行重新评估，并聘请一些新的销售天才。哪些人的技能已经过时了呢？如何对工程师进行培训，以使其能够适应新的岗位需求？培训需要多长时间？谁来负责？
一个组织当中总有一些目前表现比较优异的人但无法满足组织未来的发展需要，对这种人员的确定是一个比较复杂的社会流程——准愿意告诉那些在当前岗位上表现出色的员工，“你不适合公司下一阶段的发展目标”呢？但这个流程是谁也无法逃避的，我们描述的这种人员流程使得领导者不得不直面这个问题。
人员、战略和运营之间的结合还可以帮助组织发现自己在未来的一段时间里即将面对的挑战。XYZ公司需要对自己的供应链管理进行改进，对于一家准备向现有客户提供服务的组织来说，这种改进是关键而必要的。为了完成这种改进，公司不仅需要聘请新的专业人才，而且需要对售后服务部门进行改进，使其成为一个直接对公司总裁负责的部门，专注于新的工作，并担负起新的责任。
要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道
为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道。你首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来的工作岗位。这些工作最终将为你的公司建立一个数量多、素质高的领导人候选群体。对于一个组织来说，没有什么比这个更重要了。
领导层评估总结：在建立领导层培养渠道的过程中，领导层评估总结表格无疑是一种非常有用的工具。该总结将一个小组中每个人的业绩与行为进行了一番对比。比如说，在XYZ公司，该表格不仅显示了哪些销售执行官赢得了一份大合同（业绩），而且还显示了在此过程中，有哪些人得到了别人的配合，哪些人属于孤军作战（行为）。解决方案的销售通常都属于一种团队作业，所以那些喜欢充当个人英雄的销售人员就需要培养一种新的行为习惯。
领导层评估总结表格可以使我们清楚地看到，哪些人拥有较高的潜力，哪些人应当得到提拔；那些既拥有较高潜力又应当得到提拔的人被放在右上栏。类似地，它还可以告诉我们，哪些人虽然已经达到了标准，但还需要一些行为改进，以及哪些人在业绩和行为两个方面都没有达到标准。实际上，领导层评估总结表格是多种信息的综合，它包括了一个组织的不断改进总结，继承深度分析和挽留风险分析。
不断改进总结：表面上看来，不断改进总结表格非常类似于传统的业绩评估表格。二者的不同之处就在于，不断改进总结表格不仅包括了一些关键的业绩指标——比如说取得的成就和没有完成的目标，还包括了一些关于人员培养需要的非常清晰、具体和有用的信息。从这个角度上来说，不断改进总结表格可以帮助员工提高自己的业绩水平。
让我们以某公司的营销副总裁苏珊·詹姆士为例。根据领导层评估总结表格上的结果，她被认为是一位高潜力人士。她在2001年的工作可谓硕果累累：她不仅为新的解决方案销售制定了新的市场战略，而且还为欧洲市场制定了营销和利润改进战略。2002年，她的工作重点就是继续将她所制定的新的市场战略推向深入，尤其是在供应链管理方面。虽然已经做到以客户为核心，并对自己的行业和产品有了非常深刻的了解，可她还是需要进行一些重大的改进。比如说，她必须学会如何通过指导来组建新的团队，而且还要帮助那些表现达不到预期水平的下属——尤其是那些在欧洲市场工作的员工进行改进。同时为了配合销售方案销售项目的开展，她还要招聘许多新的员工，并帮助这些员工尽快融入到整个组织当中。
不断改进总结为组织未来的领导者选拔奠定了良好的基础，培养了一大批能够承担更大责任的领导者候选人。苏珊还要在她现在的工作岗位上再待两年，此后她的下一个工作将是部门总裁。
继承深度和挽留风险分析：继承深度和挽留风险分析是一个组织进行人才规划和建立领导输送渠道的基础。综合在一起之后，这两项工作的实际内容就等于这样一个口号，“人才是我们最重要的资产，也是我们以后讨论个体发展需要和工作变动的基础。”除此之外，继承深度和挽留风险分析的另一个重要作用是挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标准的员工。
挽留风险分析主要关注一个人的销售能力、他的流动性潜力，以及他的离开可能给公司带来的损害。如果在当前的工作岗位上时间过长的话，他很可能感到自己升迁无望了，在这种情况下，他就很容易产生跳槽的念头。比如说苏珊，她对公司在未来的发展至关重要。如果她要离开的话，XYZ公司肯定会尽力挽留她。公司可能会立刻认识到她的重要性，对她的成就进行奖励，同时向她解释公司的未来计划。同时，为了激发她的斗志，公司还会给她更多升迁的机会。
继承深度分析讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。同时它还能确保一些具有很高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，而且他们不会轻易跳槽到其他公司。
在一些像通用电气、高露洁和霍尼韦尔这样的大公司里，人员流程已经给它们带来了巨大的竞争优势。在20世纪90年代中期，通用电气已经由于其人才培养而闻名企业界，而它的所有部门总裁也都成了公司竭尽全力挽留的对象。这些人不断在各大公司的高级领导人会议上被谈到，并且成为顶级猎头公司瞄准的目标。针对这种情况，通用电气举行了一个论坛，专门讨论公司应如何通过股票期权等方式来挽留他们。尽管如此，可当一个处于重要岗位上的人离开之后，公司还是能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。比如说，当通用电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开通用电气，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。
随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，这种做法可以帮助公司避免两个危险。一个是组织惰性，当长久投有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个问题是升迁过快（一个明显的例子就是，在很多网络公司当中，很多都是那些20刚过，丝毫没有管理经验的年轻人在主持大局。）
拉姆：如果处理不当的话，继承深度、对未来领导者的挽留以及对当下经济现实的满足之间的平衡取舍可能会给公司带来巨大的麻烦。比如说最近一家大型多种经营公司就遇到了这种麻烦。
该公司的第二大部门（就利润来源的角度而言）一直处于不断扩展之中。但当时的经济形势已经开始恶化——行业出现负增长，而且至少在未来两年时间内不会有任何转好的迹象。该部门总裁明年就要退休，所以他的继任者将面临重大挑战。除了成本削减措施之外，他还需要从成本控制中心开始对部门进行重组——包括各自的生产线、营销、法律、人力资源、财务和工程人员，直到各级管理人员都将面临重新调整。
当时准备接替这项工作的有两个候选人。一个是保罗，他今年40岁，是一位非常成功的营销人员，深受客户和同事们的赞赏，他来自本部门，被认为非常有可能在七八年时间内成为本部门的CEO。另一位候选人名叫罗杰，大约55岁，是一位经验丰富的经理人员，曾经在其他两个部门有过辉煌的记录。由于还有六年就要退休了，所以他不大可能成为未来的CEO。
公司CEO非常欣赏保罗，但部门总裁却由于不断恶化的经济形势而对这个年轻人产生了怀疑。他认为，根据当前的经济形势，公司需要采取强硬措施削减成本、与供应商谈判，甚至对整个企业进行重新定位，所以他担心从来没有主持过成本控制工作的保罗可能无法胜任这项工作。而罗杰却很有可能取得成功——毕竟，他有着丰富的成本控制工作经验，而且能够做出一些比较强硬的决策。
但在CEO看来，如果让罗杰担任这项工作的话，公司的继承渠道很可能出现断裂。保罗很可能会选择辞职，而其他正准备进入继承渠道的人也会重新考虑自己的前途。而且，他还认为，如果选择罗杰的话，渠道中的其他领导者会认为公司在提拔人才的时候过于谨慎了。“我们可以先让保罗试一下，”CEO说，“他是好样的，我相信他一定能胜任这份工作。”部门总裁表示反对，“但如果选择错误的话，我们面临的将是一场灾难，”他说道，“这个部门对我们公司非常重要，如果出了问题，华尔街不会原谅我们的。而且坦白地说，我并不认为保罗是一个合适的人选。”
一番讨论之后，CEO和部门总裁认为他们需要听取更多的意见。随后他们和公司的CFO以及人力资源部门主管一起组成了一个四人小组，他们一起激烈争论了四个小时，最终大家一致同意保罗并不是这份工作的最佳人选——在讨论的过程中，大家对保罗有了更多的了解。从记录上来说，他并没有犯过任何大的过失，但问题是他没有遇到什么逆境，所以他很可能无法应付公司当前所面临的形势。而且，他们还认为保罗也不能被列入公司CEO的候选人名单。
从这次经历当中，该公司的高级领导团队学到了一个重要的教训。由于意识到了自己不能单从表面上判断一个人的潜力水平，他们决定为公司的领导输送管道建立更为严格的标准。
要素三：如何处理那些表现不佳的人
即使最优秀的人员流程也未必能做到量才适用，而且也不能使每个人的表现都达到预期水平。有些人并不能胜任他当前的工作，需要被调整到稍微低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将这两类人区别开来，以及它是否能够帮助领导者们做出可能会给人们带来一些痛苦的决定。
拉里：在选择完毕之后，你还有一些更为重要的事情要办。你们已经对某人进行了仔细的讨论、征求了各方面的意见，并最终达成了一个大家都认可的结论。但实际情况是，无论这个人到目前为止取得了多大的成功，每次提拔还都是一个新的决策，你不能想当然地认为他就一定能够在新的职位上继续自己以往的辉煌。
表现不佳的人通常都无法完成自己的预定目标。他们不能始终如一地兑现自己的承诺，或者是他们的领导能力没有达到预期的水平，或者是由于其他原因。比如说有位领导者遇到了劳工问题，员工们希望组成工会。虽然这不一定是领导者的职责范围所在，但为了保持公司的正常运营，通常领导者还是应该采取措施避免这种情况的发生。如果他不能挺身而出，说服人们不要组织工会的话，我们就认为他的表现是不合格的。
当然，这并不意味着他们不可救药，而只能说他们的表现没有达到预期的水平罢了。遇到这种情况时，你就应该快速而公平地做出对这个人的决定。比如说，鲍勃是一个非常优秀的制造部门工作人员，我们刚刚任命他为一家工厂的经理，但一年的工作实践表明，他根本不能胜任这个职位：他既没有对成本结构进行相应地调整，也没有选派足够的人手来完成运营部门的工作。我们必须采取措施来解决这个问题。
我们并不想解雇鲍勃——他技术优良，而且人缘极佳，所以我们把他调换到一个完全不同的工作岗位上，希望他能够取得新的成功，然后再对其进行下一步安排。
还有一个叫希德的人，他在我们海外一家分公司的表现非常出色，而且他知道我们迟早需要一位总经理来管理这家分公司的事务，但那个人并不是他。他是一位伟大的推销员，但却不大适合做领导者的工作。所以我们非常坦白地告诉他，他的长项在于客户关系管理，而不是战略或运营方面。他知道自己永远不会被任命为总经理，但还是一直待在自己的工作岗位上，兢兢业业地完成自己的工作。
有时在别无选择的情况下，你必须解雇某些人，但我建议你，一定要尽量使这个过程富有建设性。比如说，我在聘请多哥的问题上犯了个错误——因为他从来不肯尽全力工作。这时我可以坦白地告诉他，“多哥，你被解雇了。你的表现并不能让我们满意，所以我们必须请你离开。”但如果我这样做的话，他就会对我怀恨在心，而且对于整个公司的看法也会很糟糕——毕竟，他已经在霍尼韦尔工作了一段时间，和我们的一些员工及客户或潜在客户都建立了一定的关系。如果他四处宣扬霍尼韦尔残酷的话，这对整个公司都没有好处。
或者我可以给他打个电话，告诉他，“你好，多哥。我们俩都犯了一个错误。我当初可能并没有向你详细解释这份工作的要求，而你的表现也不能令人满意。我认为我们双方都应该做出一些牺牲来弥补由于我们的过错而造成的损失。首先，我会给你一年的薪水，因为这件事我也有责任。第二，如果某人要我推荐你，我也不会对他撒谎，我会告诉他们你在某些方面并没有达到我们的要求，但我肯定不会造谣中伤你。第三，我们会尽量以一种体面的方式让你离开公司。”
他可能说，“拉里，我想辞职。我会说是自己希望改变一下工作。”我告诉他，“我们都知道你并没有辞职，但如果你愿意这样的话，我们也不反对。”让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。
有的时候，有些人可能早在你提醒他们之前就意识到自己的表现不能令人满意。在返回霍尼韦尔之后，我并没有把时间浪费在加快公司运营步伐上面。9·11事件的余波使得速度问题变得尤为迫切。我们当时有一位经理已经50多岁，他是一个非常和善的人，工作也一直非常出色，但他为人缺乏激情，他说，“我不喜欢公司目前的这种运营速度，所以我希望能够在年底之前退休。”知道这件事之后，我对他的坦白表示了赞赏。我告诉他，“明年将是非常严峻的一年，一切都难以预料。我们必须采取措施加快公司的发展速度，所以你的决定是正确的，我们也将很公平地对待你。”
要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起
如果你认为，“在一个执行型的企业文化当中，人力资源管理的作用会大大降低”那你就错了。它的作用比以前更大，但它的角色却发生了重大改变。人力资源管理必须被整合到企业的运营流程当中去，它必须与战略和运营，以及评估活动等结合起来。在这种情况下，企业的人力资源管理部门的工作必须更加以聘任为导向，并成为推动企业前进的一股重要力量。
正像唐·雷德林格——霍尼韦尔国际人力资源部门高级副总裁说的那样，“为博西迪这样的老板工作的难处就在于他什么都知道——他既是公司的CFO，又是人力资源部门首席执行官，同时还是一位主要的战略家，但同时他还能够保持对整个组织的运营情况有着系统的理解，这就使得企业的人力资源部门必须不断保持活力。他要求整个组织竭尽全力来最大限度地获取利润。无论是对人力资源部门还是对企业的营销部门，他都只有一个要求：“我希望获得更高的边际利润，为此，我要求组织部门必须聘请到最优秀的人才，井以更快更有效的方式对其进行培训。我们应该举办更多的培训项目，而培训的主要目标就是帮助人们解决自己在工作中遇到的问题。人力资源部门的主要工作就是帮助我解决这些问题。”
“到达联信公司之后，拉里所做的第一件事情就是培养人才。人力资源部门是我们升级的第一个要素。结果表明，这个战略给我们在所有领域都带来了巨大优势。”
“在我职业生涯早期的时候，形势与今天的大不相同。经理们只是指派人力资源部门的工作人员去执行某项具体的工作。比如说，如果公司准备关闭一家工厂，这时人力资源部门主管的主要任务就是与工会进行谈判，而今天的人力资源部门的工作已经发生了很大的变化。他们必须对整个公司的发展状况有着更为全面的了解，知道如何帮助公司实现预定的商业目标或战略计划，从工作内容的角度来讲，他们今天的角色有点像以前的CFO。人力资源部门不仅要懂得如何培养人才，如何使他们安心于目前的工作岗位，如何艘舞公司的士气等战术层面的问题，还要学会更多地从企业领导者的角度考虑问题。比如说，他们要懂得如何使公司盈利，如何从批判的角度进行思考，如何实现预定目标，以及如何把战略和执行结合起来。”
虽然目前大多数公司的人力资源部门还没有发展到以结果为导向的水平，但这正在成为一种日趋明显的潮流。比如说，在Baxter国际公司，大力资源部门已经在评估、培养和提拔人员的工作中发挥了非常大的作用，并对公司的战略计划制定过程产生着重要的影响。
Baxter是一家全球性的保健公司，主要为那些在危险条件下工作的人们提供保健产品和服务。该公司的目标是在今后十年时间内，通过扩大公司在生物、制药、医疗设备、信息和服务方面的营业额使公司的收人增加一倍，由现在的70亿美元增加到140亿美元。人才选拔在实施这项战略的过程中起到了非常关键的作用。CEO哈里·杰森·克雷莫利用勿世纪90年代后半期（当时他还在担任公司的CFO）的时间来对公司进行结构重组——把那些增长缓慢的部门出售，同时把各项资金筹措到位。舀他于1999年被任命为公司CEO的时候，他把人员流程作为自己的三大工作重点之一（另外两个分别是：客户和病人，以及为投资者提供丰厚助回报）。克雷莫和他的执行管理团队（EMT：Executivc Management Team）在人员选拔和培养方面投入了大量精力，整个公
Baxter的增长规划人员、执行人员和人力资源部门人员紧密协作，列出了公司在今后几年时间内实现预定目标所必需的主要技能。比如说，公司人力资源部门高级副总裁塔克告诉我们，“通过2001年的战略增长规划工作，我们列出了把战略性临床营销、管理事物中的专门知识和赔偿问题作为公司需要强化的三大要素。随后我们建立了一些团队来详细总结出公司所需要的主要技能、我们目前所拥有的资源，以及我们今后需要采取的主要工作步骤。”
担任团队指挥的是一些执行人员：Bsxter的质量组织部门主管负责领导赔偿工作，一名营销副总裁负责指挥营销工作，而管理问题工作小组则由管理事务部门主管领导。在这个过程中，执行官们也在领导跨部门、跨地区工作小组方面获得了宝贵的经验。
确定今后需要采取的主要工作步骤是Baxter的战略流程当中的一个重要环节。在每年一度的工作评估（为期半天）当中，公司执行人员、人力资源部门副总裁、克雷莫和塔克列出了各业务部门和地区的一些主要工作岗位需求，并采取相应措施确保公司选派适当的人员来填充这些工作岗位。但这次评估只是整个流程的一部分，在很多重要的问题上，克雷莫和塔克也经常以一种非正式的方式与公司各部门领导以及他们的人力资源部门领导交换意见。
值得提醒读者注意的是，我们这里所说的重要工作岗位不一定是指那些高级别的岗位。“它们的级别也可以很低，”塔克说，“比如说那些负责产品测试的人，他们的级别并不高，但他们的工作却对我们在今后三年的战略执行有着直接的影响。在这种情况下，我们就会考虑这样一些问题，‘根据公司目前的肾脏业务发展战略，我们应该对哪些工作岗位给予特别的重视？’然后我们就会对目前处于这些工作岗位上的员工进行素质测评。其原因就在于，如果某个岗位对我们今后三年的战略执行特别重要的话，我们就必须确保找到最优秀的人来完成这些工作。适当的人选必须马上得到确定，因为这些工作非常重要，我们根本没有时间可供浪费。”
“这就迫使执行人员不得不确认出那些至关重要的岗位。第一年，我们要求经理们汇报哪些是最重要的工作岗位，几乎所有人给出的答案都是那些直接向自己汇报工作的人。看到结果后，我告诉他们，“哦，不错，你们部门的销售副总裁非常重要，但如果从你在明年的新战略的角度来考虑，他可能并不是最重要的。”
“在评判一个人是否胜任自己岗位的时候，我们通常将评判对象分的三类：非常合适；有些牵强；不合适。如果一个人非常适合他目前的工作岗位的话，我们就只需要对他的工作进度进行监督就可以了。如果一个人的工作还算勉强令人满意，这就意味着我们需要对其施加一定的压力，并给予一定的帮助：比如说他可能只是不大善于管理财务罢了，这时我们就需要给他派一名财务总监，并为他提供必要的组织支持。而如果一个人显然不能胜任自己的岗位的话，我们就会设法让其离开公司，或者让其他人接替他日前的工作。而且根据我们的规定，所有的评判工作都必须在六个月内结束。”
“高层领导点名板”——即为公司大约325名副总裁位置选拔适当的候选人——充分显示了Baxter的新人员流程的潜力。“它帮助我们扭转了整个公司的文化，”塔克说。每个星期四，塔克都会给公司的150名高层领导发去一封语音邮件，告诉他们哪些岗位出现空缺，哪些副总裁位置现在无人应聘，以及哪些岗位刚刚选拔了一位候选人。他会详细列出那些空缺岗位的工作要求，以便其他领导能够推荐一些适当的人选担任此职。（当然，如果愿意的话，他们也可以毛遂自荐。）
公司人力资源部门的高级执行官们会在每周一的电话会议上对被推荐的候选人进行讨论，然后会拟出一份初始名单。“刚开始的时候，我们可能有15个候选人，”塔克说，“然后我们会对这些候选人进行详细地筛选，一步步减少名单上的数字，直到选拔出最适合的人。在举行这些会议的时候，我们必须站在整个公司的角度做出判断。比如说，有人会说，‘不错，我们也认为史蒂夫是个非常合适的人选，但他的经理不希望我们把他调走，因为他当前的工作岗位非常需要他。’ 这时我们就会说，‘不错，但为了公司的整体利益着想，我们还是要把他调过来。’”
就这样，人员的筛选可能要持续两三天，相关人员必需在进行推荐之前收集足够的信息和评估反馈。然后塔克将在下一次的EMT会议上公布最后的名单。
“这个流程大大加快了名单的筛选速度，”塔克说，“在1999年开始实施该流程之前，我们寻找一个副总裁职位候选人的平均时间为16周。现在，我们把这一时限缩短到了七天，而且候选人的质量和数量也得到了大大提高。平均算来，我们每个职位都有五个候选人。”
“它在其他方面也给我们带来了很大帮助。执行管理团队对公司的150名到300名最高层管理人员有了更多的了解，因为他们曾经亲自对这些人进行过考评，而且它也使公司领导层之间的沟通更加顺畅频繁。我所发送的那些语音邮件被散发到整个公司。在我进行商务旅行或者是走进一家工厂或办公室，并进行自我介绍的时候，有人会说，‘哦，我知道了，你就是那个发送语音邮件的人。’从这个角度上来说，它帮助我建立了一种更加开放的交流风格。”
要想做到把适当的人安排到适当的工作岗位上并不是一件容易的事，它要求企业必须不断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解公司的员工，知道他们是如何协作的，是否具有足够的能力来完成预定的任务等等。只有持之以恒，人们才能培养足够的能力来评估和选择适当的人员。人员流程开始于一对一的评估，但一旦发展成为一项完整的流程，它就可以成为一件非常有效的执行工具。