1.什么是执行型领导
2.执行型领导要做的七件事[1]
负责执行的领导人究竟该作些什么？如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。
1、了解你的企业和员工
领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选--由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点汇集资料。这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。
领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中，绝不能采取一种若即若离的态度；必须深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性；可以经常问一些尖锐的问题--高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。通过深入实际，领导可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。
20世纪90年代中期，GE执行官韦尔奇的一个朋友告诉他，有种新方法能使制造部门的存货周转率大幅提升。在那个年代很少有企业领导人能理解，加速存货周转率乃是一项有效的工具，大大有助于产生现金与增加投资报酬率。这位朋友断言，如果 GE所有部门都能提高存货周转率，必能产生更多现金。他向韦尔奇推荐一位施行此套方法的专家——美国标准公司（AmericanStandard）的执行官坎保瑞斯(Emmanuel Kampouris)。
当时是90年代中期，大部分公司年度平均存货周转率为4次，而美国标准公司的一些工厂却已高达40次。韦尔奇对这个说法十分感兴趣，但是，他并未只满足于了解概念而已--他希望亲自了解实际运作情况。他并没有先派遣工厂干部出马，而是自己挪出时间，直接去拜访坎保瑞斯，与他详谈数小时。
接下来，他实地去了解基层施行的情形。当他按受美国标准邀约前去演说时，在晚宴中，他刻意坐在两位厂长间，一位来自巴西，一位来自英国，他们所带领的工厂存货周转率分别是33与40。整个晚上韦尔奇都在仔细询问他们相关细节——工具、社会架构、如何克服引进新方法所受到的抵制等等。
点评：身为GE的执行官，难道没有更重要的事等着他去处理吗？当然有！然而，唯有亲自深入了解这个主题，韦尔奇才能学到该如何在GE推展并执行这项方案。他学到要运用哪些资源，执行人员应具备怎样的技巧与心态。然后，他才有可能在这个庞大的企业体中快速推展并贯彻必要的变革。直到2001年韦尔奇退休时，GE的存货周转率已提高1倍，达到次。
自检：1.您对自己公司具体事物的真相，知道百分之几？ _________________________________________________________
2.公司的库存如果很多，真正的原因是什么？
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3.公司的流动率如果很高，真正的原因是什么？
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4.公司的产品常常被客户退回，真正的原因是什么？ _____________________________________________________________
5.公司的回款都不到位，真正的原因是什么？
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2、坚持以事实为基础
实事求是是执行文化的核心，因为员工和管理者大都尽量避免或掩盖事实。领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其他公司比较的时候。 “我们目前的状况怎样？其他公司是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。
3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
领导者更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。
领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。
案例
朗讯2002年的主要目标是力求生存，直到订单回流为止。该公司因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。所以公司的首要任务就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。其次的要务就是全力维系客户，使营收能保持一定水准。每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。
点评：执行力的管理者会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。
明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识。
有时候企业必须由新的角度来确定优先级。
案例
2000年8月，某家在其产业中居于全球第一的连锁业者任命了一位新的执行官。这家连锁店的地盘现正被竞争者逐步侵吞。究其原因，是当初公司满怀“革新”的雄心大志与热情，购并一些电子商务公司和其他的直销业务，失去对原本核心事业的专注。于是在任命新执行官的前一年，股价已跌落了三分之二。公司的一些###干部促请新任执行官开设更多分店，然而执行官本身就是由公司内部晋升上来的，他不仅熟谙实战，而且以执行为导向，他认为公司已经尝试开拓太多路线，如今应以提升既有店面的效能为第一优先，所以他期勉员工致力提高盈余与营业额。
他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题--如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负贵人，展开为期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项 90天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。到2001年12 月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅促升，股价也涨了一倍。
点评：一个领导人若是说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况--连他自己都分不清楚重点何在。管理者列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。
4、跟进
执行力良好的领导人都会严谨地进行后续跟进，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后续跟进也可使计划执行者迅速灵活地应变。举例而言，GE的高阶上管在每－次年度领导与组织检讨会的90天后--也就是在策略与营运检讨会之前--都会通过为时45分钟的视讯会议，让所有参兴计划的人检讨长程方案的情况。
案例
2001年的经济衰退使某家高科技公司受创颇重，营业额下滑20％。企业执行长亲自检视旗下某个重要事业部经过修正后的营运计划，首先他赞扬事业部总裁领导属下降低成本结构的绩效，但随后又指出他们尚未达到应有的投资报酬率目标。接下来他提供一个值得一试的解决方案。由于执行长本人最近理解到资产速率的重要性，所以建议这个事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法，以期获得实质成效。“你认为你该怎么做？”他询问采购经理，这位经理回答，如果有工程师从旁协助，应当能大幅提升绩效。“我需要二十位工程师。”采购经理加上－句。
执行长转向掌管工程部门的副总裁，问他是否能拨出工程师来协助这个计划。副总裁迟疑了半分钟之久，终于以冷漠的语气表示：“工程师不会愿意替采购部门做事。”执行长注视副总裁良久，最后开口道：“我确信下礼拜一你会指派二十位工程师到采购部门。”说完后便起身走向门口，随后他停下脚步转身注视采购经理：“我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长、还有我和制造经理，大家共同检讨这项重要工作的进度。”
点评：这位执行长做了哪些举动？首先，他让可能阻碍计划的冲突浮上台面。其次，他制定后续跟进的方法，确定每一个人都切实执行。其中包括该部门总裁在内，因为会议进行时他只是被动地坐在一旁，直到执行长下了最后通牒之后才有反应。这位执行长的举动已经昭告公司的其他人员：每一个人都会受到后续跟进的监督。
案例
GE的高层主管在每－次年度领导与组织检讨会的90天后--也就是在策略与营运检讨会之前--都会通过为时45分钟的视讯会议，让所有参与计划的人检讨工程方案的情况。
点评：执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。
5、对执行者进行奖励
如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。不具备执行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。
自检：假如您是一位中层管理者，当团队内部需要提拔一位见习管理者时，您通常会依据哪些条件来做最后的决定呢？试举一个具体事例说明。
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6、提高员工的能力和素质
领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，这是最有效的指导方式。掌握提问的艺术，通过提出一针见血的问题，迫使人们对问题更为深入地思考和探索。问题的关键并不在于是否完成了自己的任务，而在于他们的行为。
7、了解你自己
领导者需要挖掘他们自己的个性品质，了解他们自身和他们的信仰，这种观念似乎正在工业领域广泛流传。其倡导者之一卡文·柯什曼先生乃是“Leadersource”的创始人兼执行总裁，同时他还是《领导能力来自自身内部》的作者。柯什曼先生认为，领导能力源自于一个人的个性品质，而不是通过外部的学识就能获得的。能够正视自身优点和缺点的人拥有被柯什曼称作“真诚”的品质，“而这正是一个好领导者的关键所在！”他说到。里克·梅伯瑞先生也对此达成了共识，他认为敢于自我剖析，从而完善自我是领导者的重要品质。领导只有认识到自身在某些领域存在的不足，才会“不耻下问”。“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一个公司。”他说。前任GE公司总裁杰克·韦尔奇先生就是这样的一个领导。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所为，你会发现他犯过上千个错误。”梅伯瑞先生说，“但他从不会犯两个同样的错误。这就是他的财富！每当他谈到自己时，他会说自己并不是天才。可他能在与人们的不断接触、与下属聊天、与加油站的工人闲谈中知道一切。”
案例
GE 前执行官韦尔奇在《jack：20 世纪最佳经理人，第一次发言》（Jack：Straight from the Gut）一书中，坦承在职场生涯初期曾犯下许多用人不当的错误，同时也靠直觉做出不少决策。不过只要得知自己有错，他会立刻承认：“这是我不对。”接下来他会反躬自省错在何处，聆听别人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在这样的磨炼下，他的表现愈来愈出色。他也领悟到，当别人犯错时，光是责罚于事无补，反而应该借机指导与鼓励，令他们重拾自信。
点评：你是否已在培养这些特质？当然，市面上有许多讨论这类主题的书，有一些会很有帮助。包括GE与花旗集团（Citicorp）在内的许多公司，在领导人才的培训课程中，都有包含自我评量的工具。
要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。情感强度来自于自我发现和超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是使其拥有足够力量完成任务的源泉所在。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。
情感强度包括四个核心特质，它们分别是：
真诚。率真坦白，言行一致，表里如一。
自我意识。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点。
自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责。
谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题。
3.塑造执行型领导[2]
执行，是企业在一年356天里最基本的状况，是一个企业的本质所在。有人说，一个企业的成功，三分靠策略，七分靠执行。这样的说法不一定完全准确，但反映的问题却很深刻—执行力对企业的成功很重要。没有执行力，任何优秀的战略与精彩的策划都是镜花水月。没有执行力，就没有竞争力。打造执行力，关键在塑造执行型的领导。
俗话说得好:群雁高飞头雁领。不管是在过去还是今天，领导者的使命都是一样的—领导团队走向成功。经济学领域有一个著名的80/20法则，这同样适用于企业管理界。一个企业的优秀业绩，来源于团队的领袖—占20%的人，决定一个企业占80%成员的结果，而被领导的80%的人去完成这20%的人所规定的任务，按方向去落实结果。在团队里，起决定性作用的是这20%。所以说，执行要从领导开始。
领导带头做，底下照着做。企业要提高执行力，关键从领导开始重视，在提高执行力过程中，领导本人要以身作则。有执行力的高层，才能制定目标促使管理中层去提高执行力，中层也要有指导基层员工提高执行力的义务。如果高层没有以身作则，中层在执行过程中会很吃力，基层就更难了，提高执行力就成为空话。
对于一个优秀的执行型领导而言，执行力是一种以身作则、身体力行的工作作风;是一种脚踏实地、实事求是的工作原则;是一种设定目标、积极进取的工作态度;是一种视下属为伙伴、共同进退的管理理念;是一种雷厉风行、快速行动的管理风格;是一种勇挑重担、敢于承担责任的实干精神。那么，如何塑造执行型领导呢?
一、树立以身作则、身体力行的作风
作能全身心投人，是执行力组织管理者的显著特征。领导者的行为方式将决定其他人的行为方式。如果领导者没有参与到企业的日常运营管理中，那就不可能建立一个执行力组织。领导者本身的行为是整个企业的风向标，所有员工都会拿它作为参照物。所以，领导者要带动每个人共同负责，首先自己积极参与到公司的日常业务中去，身体力行，让员工经常能看到你的身影。这样，才能给员工做出表率，影响员工。
一个领导者，能够以身作则，身体力行，往往是一个企业能够贯彻执行的关键
二、坚持实事求是的原则
以身作则，身体力行，对自己的工在现实的企业生存、发展过程中，面对激烈的市场竞争，情况往往是多变的。事实上，认清现实，面对现实，然后依据这个现实果断采取行动才是真正执行力的核心。要成为一个执行型的领导，必须坚持实事求是的工作原则。
坚持实事求是的原则起码要做到以下几点:
1.从实际出发。从实际出发通常意味着不受欢迎，但是，只有认真面对现实才能使事情好转。领导不要自欺欺人，应该根据事物的本来面貌去看待事物，而不是按照自己的意愿去行事。要把从实际出发作为分析问题、解决问题的根本点。
2.快速行动。快速行动要求领导在认清现实之后，根据事实快速、果断地采取行动，避免贻误时机，造成更大的损失。只有以事实为依据，制定出正确的方案，继而积极落实，才能让情况越来越好。事实上，认清现实，有所行动，就是管理的精髓所在，也是执行力的精髓所在。
3.扎根基层。领导不能高高在上，通过扎根基层，与一线员工真诚地交流、对话，领导可以了解更多真实的情况，做到有的放矢。
三、制定有效的工作目标
做任何事都必须有一个明确的目标，没有目标，企业就会像无头苍蝇，瞎碰乱撞，不会成功。有的企业或部门缺乏执行力，就是因为这个企业或部门的领导制定的工作目标不够清晰，难以贯彻执行。企业需要这样的目标:每一个员工都能清楚地描述出他们的工作目标，对目标的重要性也有共同的认识，知道达成目标的具体计划和有效途径，明白自己在实现目标的过程中所承担的责任。这就是执行型领导设定的目标:一个可以转化为各项工作的具体、清晰、明确、可测度的目标，只有这样的目标才能被贯彻实施。那么，应该如何制定目标呢?可以采取以下措施:
1.目标要简洁明了。目标要有简明的形式。过多的目标、方针、政策只会让员工无所适从，搞不清目标到底是什么，丧失辨别轻重缓急的能力，最后的结果往往导致目标不能达到。所以执行型领导在制订目标时，要认清自己的竞争优势和劣势，将所关注的事情转化为简明的目标，才能最有效地利用资源，使目标达成。
2.制定现实的目标。现实的目标是以企业的实际情况为基础设定的，它具有以下特征:
①具体。目标的内容必须是具体、明确的，而不是抽象、模糊的。既要保证每个任务都有具体的人来负责，又要保证每个人都要承担具体的任务。
②可达到。目标必须合理、可行。而且每个员工都应该具备保证目标实现的相关技术、知识和能力。另外，目标本身仍必须具备某种程度的挑战性，太难和太容易的目标都无法激起员工的斗志。
③可衡量。尽可能量化目标，包括设立的各项标准。含糊、笼统的目标难以作为行动的指南，而且，如果目标可以量化，那么对目标完成的程度也比较容易认定。④有时限。目标必须包含完成的日期。如果完成目标需要较长的期限，那么就应该将目标进行分解，规定每一目标的具体期限。
3.目标要环环相扣。不积硅步，无以至千里。一场大战役的胜利是依靠一个个小胜利，每一个“小目标”、“小战斗”都是“总目标”、“大战役”的有机组成部分，牵一发而动全身，每一个小环节都与整体息息相关。因此在目标制定时，就要设计一系列相互关联的小目标，有这些小目标的相互联系，前后相继，才能逐步把总目标推进。
4.解释目标。制定好的目标必须由下属来完成，所以执行型领导要在开始实施之前向下属解释目标。领导先向下属说明目标建立的依据和主要内容，然后就具体的实施方案和下属进行讨论，明确实现目标的途径，需要克服的困难等。在讨论结束的时候，领导和下属应该对目标的各种情况达成共识。
5.跟踪目标。制定好明确、清晰的目标并不意味着领导就可以高枕无优。事实证明，许多公司由于没有做好目标实施后的跟踪工作而失去了很多很好的机会。要使目标真正有效地组织实施，必须对目标进行跟踪，这是增强企业执行力的重要方面，也是执行型领导不可推卸的责任。
四、建立执行团队
在当今社会，团队已成为各行各业中最普遍的一种工作方式，在创造组织的执行力上，团队扮演了相当重要的角色。领导要建立强有力的执行团队，需要做好以下几方面的工作:
1.组建多元团队。所谓组建多元团队是指，组建的团队中团队成员个人素质各不相同，他们具备实现目标所必需的技术和能力，相互之间能够良好的合作，可以出色地完成任务。一般来说，拥有六种素质的团队成员即可协调合作，他们是启迪者、监控者、思想者、实用主义者、创业者、协助者，他们具备不同素质，各种能力平均分布。
2.明晰的职责分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诱、扯皮等不良现象。公司领导在进行分工时，应使每个成员的具体工作及相应职责被合理、明确地划分。合理的分工可以使团队内各成员能“人尽其才，才尽其用”，使每一个员工都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值。
3.相互信任。成员之间相互信任、彼此尊重是执行团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品性和能力深信不疑。信任会产生有效率的集体行动，成员会朝同一个目标努力。企业组织文化和领导的行为对形成相互信任的氛围非常重要，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事作风，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。
4.形成强烈的归属感。执行团队的成员必须对团队表现出高度的忠诚和奉献精神，为了使团队的目标获得完成，愿意调动和发挥自己最大的潜能。在有归属感的团队里，成员之间可以分享成效，有一种自豪感，能够自觉工作。要想让员工有归属感，一方面要建立团队精神，另一方面领导要真诚地关心下属。
5.良好的沟通。通过畅通的沟通，执行团队中的成员能迅速准确地了解彼此的想法和感受，也能积极主动地听取别人的意见。而领导与团队之间的良好沟通，有助于领导了解团队成员行动，消除误解。
6.良好的内、外部支持环境。成为有执行力的团队的最后一个必要条件就是它需要支持环境。从内部条件来看，团队应该有一个合理的组织结构，这包括:适当的培训，一套易于理解的员工绩效评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的组织结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。
五、恰当的领导
一个执行型领导，不仅要有优秀的专业能力，更要懂得创造共同愿景，激励员工士气，并能让下属跟着领导者有成长的机会。
执行型领导在团队中充当的是教练员和后盾的角色，他对团队提供指导和支持，不刻意去控制团队。执行团队的领导能够让团队跟随自己度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在，并且善于鼓舞团队成员，帮助他们更充分地了解自己的潜力。
具体来说，要做到以下几点:
1.了解企业和员工。执行型领导必须了解自己的企业和员工。了解企业每天都在做什么，有什么进步，遇到了什么新情况;了解员工每天都在干什么，工作进展如何，碰到了什么困难。
2.带动每个员工共同负责。执行型领导最有成效的行为之一就是:不论员工在组织中的地位尊卑，一律让他们感觉到，自己能够承担想要承担的责任。领导必须鼓励员工发挥主动性，学会独立思考，做出决策，而不是被动地等待上级的指示。这种政策可以使所有的员工都承担起更多的责任，对员工的能力也提出更高的要求。
3.对员工的工作进行指导。作为一名执行型领导，应该不遗余力地促使员工成长。通常，提高员工执行力的途径很多，学习、培训、教育都是很重要的方法。但是在工作中，遇到问题时，领导所给予的指导，与员工一起分析问题、解决问题的过程更是领导培养员工的重要而有效的手段。
4.激励员工和下属。作为一名执行型领导，要帮助下属和员工达成目标，使他们发挥最大的潜力，就要在适当的时候给予适当的激励。在具体工作中激励的方法有:正面激励，如表扬、加薪、晋级、授权等;合理的惩罚;也可以通过制造适当的危机，激发员工的执行力，等等。
5.调节员工的压力。一个人只有把握好压力和动力之间的平衡关系时，才能最好地完成工作和学习。执行型领导要学会正确估计压力的水平，并通过调节压力来提高员工的执行力。