1.什么是领导行为
2.领导行为的特点
3.领导行为的作用[1]
领导者在组织内是举足轻重的人物，起着关键的作用。因此，领导行为在组织中起着协调个人的需求和组织的要求的作用。在组织中，一方面有着周详合理的计划、精心设计的组织结构和有效的控制系统；另一方面，组织的成员有被人了解和激励的需求，有为实现组织的目标尽其所能作出贡献的需要。领导行为的作用就是将这两个方面结合起来、协调起来。
组织目标与下属的个人目标不可能完全相同。在组织中，往往只有很少一部分人真正把他们的个人目标和组织目标统一起来。对大多数人来说，必须通过领导的诱发才能为组织目标作出必要的贡献。下属人员的工作往往是为了满足个人的需求，虽然这些需求并不一定和组织的目标完全一致，但它是能够和组织的利益、目标协调一致的。有效的领导行为应能鼓励下属人员去实现他们想要满足的个人需求，同时又有助于实现组织的目标，即能够利用个人所追求的目标实现组织的目标。领导行为不但要使组织成员获得物质需求上的适度满足，更需要使他们获得精神需求上的满足。
领导行为的作用具体表现为以下几个方面。
1)指挥作用
在人们的组织活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导行为帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。这样，就要求领导者既具有广博的知识、深邃的思维、敏捷的反应、良好的判断力，有能力指明组织的战略方向和需达到的目标：又必须是个有影响力的行动者，能率领员工为实现组织的目标而努力。
2)激励作用
在组织中，劳动者积极工作的愿望能否变成现实的行动，取决于劳动者的经历、学识、兴趣及需要的满足程度等。当劳动者的利益在组织的各项制度中得到切实的保障，并与其自身的物质利益紧密联系时，劳动者的积极性、智慧和创造力就会充分发挥出来。因此，需要领导行为创立满足劳动者需要的各种条件，通过激励劳动者的动机来调动劳动者的积极性，激发他们的创造力，鼓舞士气，使组织中的每个人都自觉地融入到组织的目标中去，为实现共同的目标而努力工作。引导员工向共同的目标努力，激发员工的工作热情，使其在组织活动中保持高昂的积极性，这便是领导行为在组织和率领员工为实现组织目标而努力工作中所必须发挥的具体作用。
3)协调作用
在由许多劳动者协同工作的组织集体活动中，即使有了明确的目标，也会因各人的理解能力、工作态度、进取精神、性格的不同而产生不协调的状况。再加上各种外部因素的干扰，人们之间在思想上还会发生各种分歧、行动上出现偏离组织目标的情况。因此，就需要领导行为来协调人们之间的关系和活动，引领大家朝着共同的目标前进。
4.领导行为的分类[1]
从不同的角度，可以对领导行为作不同的分类。
1．任务取向和人员取向的领导行为
以领导活动的侧重点为标准，可将领导行为分为任务取向和人员取向的领导行为。
任何领导行为都是在两个维度上展开的：一是结构维度，反映了领导者的工作行为或任务取向；二是关系维度，反映了领导者的关系行为或人员取向。
1)任务取向的领导行为
任务取向的领导方式，主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。它注重任务的完成，而不注重人的因素，忽视人的情绪和需要，下属变成了机器。任务取向的领导行为是以领导者的工作行为为中心的。工作行为包括：建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点及方法等。
2)人员取向的领导行为
人员取向的领导行为表现为尊重下属的意见，重视下属的感情和需要，强调相互信任的气氛，这也是领导的关系行为。领导的关系行为包括：建立友谊，互相信赖，意见交流，授权，让下属发挥智慧和潜力并给予感情上的支持等。
在现实生活中，领导者只有将任务取向的领导行为和人员取向的领导行为有机地结合起来，才能保证领导目标的达成。任何偏重于一方的领导行为都只能导致领导的失败。每一位领导者在行使其领导职能时，都会产生自己的领导行为和领导风格。这一行为和风格的形成，有赖于组织结构、人员素质、组织目标和环境等客观因素，也有赖于领导者个人气质、经历、学识、价值偏好等主观因素。
2．命令式、说服式和示范式的领导行为
领导行为的一种重要职能是指挥，而展示指挥功能的途径包括命令、说服、示范三种途径。以领导指挥行为的方式为标准，可将领导行为划分为命令式、说服式和示范式的领导行为。
1)命令式领导行为
命令式领导行为具有强制性的特征，它是建立在下属对领导者职位权力之畏惧或恐惧的基础之上的。命令的强制性在不同领域中的效应是不同的。
命令式领导行为的特征是：领导者采取单向沟通方式，以命令的形式向下属布置工作任务和完成任务的程序和方法，下属不了解或无法了解组织的整体目标和最终目的。领导者和被领导者相分离，领导者一般不参加集体活动。领导者凭个人的经验和了解，对下属的工作表现作出评价。这种领导行为，在领导者与被领导者之间，纯粹是一种命令与服从、指挥与执行的关系。
2)说服式领导行为
说服式的领导行为是一种建立在领导者的影响力之上的领导行为，其中领导者的威信、人格、能力是说服式领导行为能够取得成功的关键。
说服式领导行为与命令式领导行为的不同之处在于，领导者作出决策后，不仅向下属人员发出指令，而且还要做说明工作，即所谓“推销其决策”。也就是说，通过双向沟通方式进行宣传和教育，使下属了解工作任务要求，了解组织的整体目标。这样有利于提高他们的积极性。
3)示范式领导行为
示范式领导行为是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿这一基础之上的。示范式的领导行为在特殊情况下会取得意想不到的积极效果。
3．集权型、参与型和宽容型领导行为
以领导者运用权力的范围和被领导者自由活动程度为标准，可将领导行为划分为集权型、参与型和宽容型的领导行为。
1)集权型领导行为
集权型领导行为又被称为独裁或专制的领导行为，是领导者单独作决策，然后发布指示和命令，明确规定和要求下属或部门做什么和怎么做。对于决策，下属没有参与权和发言权。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响力是其行使上述制度权力成功与否的重要基础。
2)参与型领导行为
参与型领导行为是指在决策工作中，领导者让下属人员以各种形式参与决策。这种领导行为的特点表现在：在领导者与被领导者之间进行双向沟通：职工的民主权利得到尊重，他们的意见能够影响决策；能提高决策的科学水平，减少决策工作的失误；有利于决策的实施和执行。
3)宽容型领导行为
宽容型领导行为又叫分权型领导行为，是领导者向下属人员或部门进行高度授权，让下属相对独立地去完成任务和处理问题。这种领导行为还可具体分为放手型和放任型两种领导行为。具体表述为：
(1)放手型领导行为是上级为下级给定工作目标和方向，提出完成任务的大致要求和期限，同时授予下属完成任务所必需的权力，在工作进行过程中只实行宽松的监督和控制。
(2)放任型领导行为是领导者对下属实行高度的授权，下属可以完全独立地去开展工作。具体地说，就是领导者不为下属安排和规定具体的工作任务和目标，下属做什么，如何做，要达到什么目标，完全由自己决定。在工作过程中，领导也不进行经常性的监督。
总之，领导者的行为方式多种多样，它们没有绝对的优劣之分。只有与被领导者和工作环境的特点相适应，才能取得预期的领导效果。
5.影响领导行为效果的因素[1]
领导行为的效果是由三个相互作用的因素即领导者、被领导者和领导环境决定的。
1．领导者
领导者是领导行为的主体。领导者本身的背景、知识、经验、能力、个性、价值观念以及对下属的看法等，都会影响到组织目标的确定、领导行为方式的选择以及领导行为的效率。因此，领导者是决定领导行为有效性的重要因素。
2．被领导者
被领导者接受领导者的领导。被领导者的背景、专业知识、经验和技能，他们的要求、责任心和个性等，都会对领导行为产生重大影响。被领导者的状况，既影响领导行为方式和方法的选择，也影响领导行为的效率。
3．领导环境
领导行为是在一定的内在环境和外在环境中进行的，与环境相适应的领导行为才可能是有效的；而与环境不相适应的领导行为，则往往是无效的。
6.领导行为的进化理论[2]
进化的观点认为，领导行为是被选择出来解决某些适应性问题的。研究者提出了两种体现进化思想的领导行为理论，一种是占优理论，一种是社会协调理论。
个体的生存、成长与发展都需要资源，而获得资源需要竞争，个体竞争能力的不对称性就导致了社会占优的出现。社会占优是一种资源获得策略，其主要特点是竞争资源。那些在资源竞争中获胜的拥有社会占优的个体是群体的核心成员，具有影响力，他们竞争能力相对较强，身体健康，精力充沛，因此不仅能很好地生存，而且更容易在求偶和繁殖中获胜。领导行为是社会认可的占优方法。事实上，领导者的最终动机很可能就是控制资源。占有资源不仅会使个体发展得更好，而且，对于男性领导者来说，与领导地位较高相关的其他因素如财富、社会阶级、人际关系网、教育程度等，都使他们能获得更多的繁殖机会。对于追随者来说，在自身能力和特质不符合领导者角色要求的情况下，能跟从强有力的领导者，与没有领导者或领导者能力不足的情况相比，也会有更大的生存与繁殖优势。因此，从进化的角度，领导行为对人类更好地解决在进化过程中面临的生存和繁殖问题是有利的。
根据社会协调理论，人类是群居生活的，群体成员在行为的方式和种类上必须达成一致，这样群体才能成为一个凝聚力强的整体。因此，协调行为被自然选择保留下来。而领导和追随行为的出现，其主要目的就是保持群体团结，协调个体间的矛盾。对于人类群体来说，必须定期决定向哪里迁徙，到哪里寻找水源，打猎或休息，这些都是重要的适应问题。某些形式的领导行为有助于群体决策，例如一一些个体有能力说服其他个体追随自己向水源或某个地方前进。人类祖先经常面临来自其他个体的威胁，例如在食物、配偶、地位以及稀有资源等方面。频繁的暴力事件会威胁与破坏群体凝聚力，群体中的成员，尤其是比较弱小的个体，可能更加相信领导者在维持群体和平中的地位和作用。由于经常要对付来自其他群体的竞争对手，需要有能力组织群体成员进行防御或者攻击其他群体的领导者。因此，进化的观点认为，领导行为的出现主要用于解决人类在进化过程中面临的特定协同问题。
7.领导行为的影响力[1]
领导行为的影响力一般表现为管理活动中的权力，主要有五个方面：奖赏权力、惩罚权力、法理权力、专家力量和领袖魅力。
1．奖赏权力
人们服从于一个人的愿望或指令，是因为这种服从能给他们带来益处。因此，那些能给人们带来他们所期望的报酬的人就拥有了权力。这种报偿可以是加薪、晋升、表彰、有趣的工作或良好的工作环境等来自组织的正式的奖赏，也可以是出自领导者个人的友好表示、亲切的赞扬以及欣赏等。
2．惩罚权力
惩罚权力又称为强制性权力，它是建立在惧怕的基础之上的，一个人如果不服从的话就可能产生消极的后果，出于对这种后果的惧怕，这个人就对强制性权力作出了反应。这种惩罚可以是降职、减薪、处分直至解雇等来自组织的正式的处罚手段，也可以是出自领导者个人的威胁、精神上的打击以及对基本生理和安全的控制等。
奖赏权力和惩罚权力是领导者最常使用和最有效的权力，是人们日常生活中对领导行为最直接和表面化的感受，也是领导影响力的重要来源。如果我们把奖惩也视为一种资源的话，那么在组织中，谁拥有这种资源，谁就拥有了权力。
3．法理权力
法理权力又称为法定权力，它是一个组织或群体通过某种方式赋予一个人的正式权力，以个体在组织中正式层级结构中所获得的职位为基本特征，如董事会任命的总经理、世袭获得的王位、群体成员通过选举产生的领导人等。在每个组织中，领导者对下属人员的某种指令和要求被认为是合法的、有效的，下属人员认可这种权力，并有义务遵从这些要求，是因为在组织中存在着公认合法的规章制度、方针和工作程序。法定权力是所有权力中最重要的，涵盖面也更为宽泛。
4．专家力量
所谓专家力量是指领导行为的影响力(权力)的来源，即领导者拥有的专长、知识和技能。
由于世界的发展日益取决于技术的发展，专门的知识技能也由此成为领导行为的影响力(权力)的主要来源之一。一般情况下，如果下属人员认为他们的领导有能力，掌握他们所缺乏的知识、技能或信息，那么他们就会对领导的影响作出积极响应；如果他们认为他们的领导缺乏这种能力，那么领导的影响力将大打折扣。领导者的专家力量取决于他个人的素质和能力，而不完全是他在组织中的地位。
5．领袖魅力
所谓领袖魅力也称为“榜样力量”或“参照性权力”，是指领导行为的影响力(权力)来源于人们对领导者行为的认同、仰视和愿意模仿的程度。人们越尊敬、认同领导者，这个领导者的榜样力量就越大，影响力也就越大。领袖魅力的大小取决于领导者个人的素质、人格魅力等，而与他们在组织中的地位并没有直接关系。
在以上五种领导行为的影响力(权力)中，还可以分成两大类：第一，奖赏权、惩罚权、法理权是由个人在组织中的职位决定的，都来源于行政力量，表明了领导者在行使权力时的合法性以及在职权范围内的支配地位，是一种纯粹的权力。权力是政治上的强制力量，职权范围内的支配力量。权力是一种法定的指挥他人的权力，以其正式的职务和对事物的控制为基础。权力一个鲜明的特点，就是在执行的过程中不考虑接受者愿意不愿意。权力要求服从，命令必须执行。权力的另一个特点是，它只在一定组织或群体范围内有效，超出职权范围后，命令或要求就失去了强制性。第二，专家力量和领袖魅力则取决于领导者个人的知识和人格因素，与职位无关，是一种权威关系，是领导者与被领导者之间相互认可的关系。权威是使人信从的力量和威望。它也要求服从，但这种服从与权力所具有的强制性不同。
领导行为活动对组织绩效具有决定性的影响。领导没有权力不行，但只有权力还不够，还必须拥有权威。
8.领导现象与领导行为的关系
在任何群体中，一般都存在领导现象；
有效的领导行为可以导致领导现象的产生，而无效的领导行为则不可能导致领导现象的产生；
领导现象不一定是领导行为的产物。