1.什么是战略方向
2.战略方向概述[1]
在中国发展战略学研究会战略管理咨询中心为数十家大型企业集团举办的咨询和座谈中，发现大多数企业制订发展战略时常常缺少对战略方向的研究和确定，或者没有做战略方向的描述，或者更多地是把产业发展方向作为既定的企业战略方向，也有把技术发展方向当作战略方向的。这种混淆企业发展战略方向和产业方向或技术方向的情况，或者对战略方向认识不清的状况从根本上影响了企业制订正确的发展战略，从而影响其持续良性循环的发展。
比如，彩电行业中有诸多商家若都把产业方向作为自己的战略方向，而不明确自己特定的战略方向，则必然在发展中趋于同向化、同层化，那么在以后的经营中必然进行同质化竞争.中国的许多产业行业中出现价格大战，都是由同质化造成的，这在根本上是源于它们都把产业方向当作战略方向的错误所致。在市场竞争中，同向同层同质化现象都受到竞争规律的制约，产业发展也因此受到影响。往往资源开发性企业如水泥、钢铁、电力等在制订战略时，容易偏向以产业方向代替战略方向。
企业要实现长远发展投资，就要有正确的投资。决定投资正确的因素不仅是可行性研究，更重要的首先是符合战略方向（在战略方向正确的前提下）。不管是战略性投资还是经营性投资，都要依据战略方向。不少企业单纯把产业方向当作战略方向，因而作为既定不变的前提，在投资时，只研究投资的可行性，常常使得它们从一开始就实行了同质化投资和同质化市场定位，这就决定性地进入了同质化竞争程序，也就决定了以后的风险和失败。如果企业区分了产业方向和战略方向，就会清楚的理解战略方向是会发生变化的，在不同时期战略方向是不同的，也就会在投资时进行正确性研究，就有可能减少以后的失败。
在实际中，往往高技术企业容易偏向把技术发展方向当作战略方向，围绕某种技术的开发制订自己的战略规划，同样是危险的。其危险在于技术发展的多样性最终受市场需求和运行的制约，也在于竞争对手的竞争作用使企业对技术的利用受到阻碍或遇到陷阱。IT产业中常常可以看到拥有先进技术并不意味着占据了制高点，占据了制高点也并不一定成功的例子，这也反映出战略方向不等同于技术发展方向。
还有一些企业没有明确的战略方向，随机地根据市场行情变化确定自己的运行方向，使企业运行有较大的灵活性，但造成企业的不稳定。这种企业把战略方向混同于产业方向或技术方向，或者完全没有战略方向的盲目状况的产生，很大程度上是由于现行战略管理教学中没有关于战略方向的研究与论述，在根本上也是由于教学中没有对战略管理的对象进行正确的研究和说明，以致使企业误以为战略管理只是一种经营管理，这个根本的理论问题不解决，就不可能澄清企业战略方向与产业方向或技术发展方向的区别。特别是一些大型企业集团由于涉及多种产业，更不知如何确定战略方向，只好把发展愿景或某个口号当作战略方向。
企业制定和确定自己的战略方向，必须遵循产业发展方向，也要依据技术发展方向（技术的发展受到工艺科学规律的制约，受到市场规律的制约。产业发展受到技术发展制约、经济规律制约和社会发展规律制约），比如中国经济运行的初级资源开发以增长为主的特点、初级产品出口依存度较大的特点、物质性基本消费刚性增长较大的特点等都会对产业发展、技术发展产生直接制约，使对环境的破坏和对环境治理的矛盾极为深刻，这些作用都会在企业发展中越来越突显出来。企业研究自身的发展不仅要依据产业发展和技术发展，还要依据自己的愿景、使命和事业定位以及所处的条件。有不同的企业愿景、使命和事业定位，就会对产业发展和技术发展有不同的对待，从而就会产生不同的战略方向。企业的战略方向是一个企业特有的而不是各企业共有的，它是企业决定投资、重组、研发、信息化、人才策略(续致信网上一页内容)和组织结构的方向性依据，也是制订经营计划的指导依据。
因此，企业在研究制订战略规划并实行战略管理中，一定要深入研究产业发展方向和技术发展方向，结合自己的实际状况和目的，确定自己正确的战略方向，并根据战略适时修订战略方向。
3.战略方向的选择
战略方向共有5种可能的选择：
（1）维持原有产品的市场，条件是原市场需求稳定，原产品处于其寿命周期的饱和期的前期。
（2）利用原有产品发展某个细分市场。
（3）改善现有产品，维持原有市场，条件是原市场需求稳定，原产品处于寿命周期的饱和期后期。
（4）发展新的细分市场。
（5）发展新产品。
若选择战略方向1-3，投资战略属于稳定发展型；若选择战略方向4-5，投资战略属于创新发展型。
4.战略方向确定的因素[2]
正确选择和确定的战略方向是保障企业持续发展和基业常青的基础。比如，格力电器始终坚持走专业化的方向，在竞争非常激烈的空调行业中，不断做大做强。而基础更好的春兰，在上世纪90年代中期，开始走多元化道路，最终导致公司持续亏损，去年被上交所停牌。由于战略方向选择错误，导致公司走向衰败的例子还有很多。
战略方向的选择和确定对每一个企业来讲是一件非常有难度事情。甚至，连非常优秀的联想也在这方面“栽过跟斗”。2000年前后，联想开始大规模的相关多元化发展，力图在3至5年时间内，将联想打造成像IBM一样涵盖硬件、软件、服务的大型IT企业。然后，此后3年，联想陷入了徘徊不前的困难局面。2004 年，联想转变多元化发展的思路，回归PC主业，这才使联想走上了持续发展的道路。
企业怎样才能比较科学的把握正确的战略方向呢？总体来讲，必须从市场吸引力、企业竞争力和企业家精神与抱负三大维度出发进行聚焦确定。
一、研究市场吸引力
充分研究市场吸引力是正确把握战略方向的一项重要基础。研究市场吸引力就是要研究某一项业务/产品对企业的价值到底有多大？值不值得企业去做？市场吸引力研究对象包括两大方面：一是企业现有的业务/产品，二是企业可能进入的业务/产品。研究的根本目的是要明确这些行业或产品是否有发展前景？是否值得企业去做？有没有需要放弃的业务/产品？有没有机会拓展哪些新业务/产品等核心问题。市场吸引力研究主要应该重点明确以下问题：
1、市场规模有多大
必须明确在某一个特定区域范围内，该业务的市场规模有多大。也就是，在这个区域范围内，该业务或产品需求总量有多大。一般来讲，规模越大的市场，存在越多的市场机会，企业做大做强的可能性也会比较高。
2、市场成长性如何
市场成长性也就是某一项业务/产品的未来发展前景。主要包括：
（1）市场增长率，即市场的发展速度有多快。一般来讲，增长速度越快的行业，存在的市场机会越多，企业获得成功的可能性也越高。
（2）市场可增长空间有多大，即市场还有多大的发展空间。市场可增长空间的大小将决定这个市场未来可能的规模有多大，也将决定企业未来的市场机会大小。
某行业的市场成长性如何跟该行业自身的特点、所处的发展生命周期阶段、发展规律有关系之外，还可能受到各种经济环境、政策环境和自然环境等因素的影响，因此，对于市场成长性的研究，还必须研究各种宏观环境，多个角度进行判读和论证，不能简单的看行业的发展历史。
3、市场盈利性怎样
市场盈利性就是评价该行业的总体盈利状况。不同的行业，市场盈利性是不同的，有的行业比较高，有的行业比较低，而且高低之间的差距有时相当大。行业的盈利性将决定企业未来的发展前景和可能的盈利情况，必须进行详细分析。
二、评价企业自身竞争力
“知己知彼，百战不殆”，企业不仅要充分研究市场竞争力，同时也要客观评价自身的竞争力。如果没有客观评价自身竞争力，一厢情愿冲动进入某一行业，可能招致失败。
评价企业自身竞争力必须注意一个重要问题：针对不同的业务，评价的侧重点可能不一样。因为不同的行业，由于行业特点的不同，行业关键成功要素是不同，企业要想获得成功的必须掌握的资源和能力也是不同的。因此，针对不同的业务，首先必须分析该业务的特点，识别该业务的关键成功因素，然后侧重于这些关键成功因素，评价与相关的竞争对手相比，企业自身拥有的竞争力如何。
由于针对不同的业务，企业竞争力的评价侧重点不同，因此，针对企业自身竞争力的评价没有一个统一的标准，必须根据实际需要进行灵活选择，一般来讲，重点从这么几个方面进行考虑：
1、在该行业所取得的业绩和地位。比如，市场占有率、盈利情况等。
3、关键团队成员及激励程度，即是否拥有关键团队成员，这些团队成员的忠诚度和积极性如何。
4、品牌声誉，在该行业的品牌声誉如何？是否具有品牌影响力？或者是否有能力在较短时间内形成品牌影响力？
5、行业知识和技能的掌握程度。即是否熟悉该行业，对该行业相关的知识和技能掌握程度有多少？能否比较容易就获得或者掌握这些知识和技能？
6、公共关系，即该行业发展过程中可能会碰到哪些重要的公共关系需要处理，企业对这些公共关系的处理能力如何？
三、明确企业家精神与抱负
企业家的精神与抱负对企业战略方向的选择具有重要的影响。比如，一个谋求把企业规模要做到百亿以上规模的企业家，是不会重视只有几个亿规模的行业的，因为对于小行业，无论他怎么做也达不成目标。他会更加关注具有几千亿、甚至上万亿规模的行业，因为在这些行业中，他才有可能把企业做到百亿以上规模。因此，在确定企业战略方向时，必须充分明确企业家（团队）的精神与抱负。
四、三维度必须有效平衡
确定企业的战略方向，必须对市场吸引力、企业竞争力和企业家精神与抱负三大维度进行有效和客观平衡：市场吸引力太小无法满足企业家抱负大的行业需要逐步收缩、放弃。很多企业，在发展过程中，不重视研究市场吸引力，盲目投入资金和人力，上马项目，拓展业务，做着做着突然发现自己错了，进入了一个“鸡肋” 市场，进退难决，这不仅浪费人力财力，也耽误其它业务的发展时机。市场吸引力大，但是企业竞争力很弱的行业也尽量不要进入。现实中，很多企业抵挡不住市场吸引力诱惑，盲目乐观，没能客观评价自身资源能力，匆忙进入某些行业的例子比比皆是，但是，最终结果也往往是造成重大损失，严重者甚至导致企业衰亡。