项目管理办公室出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。

项目是为了完成或创造一个特定的产品或服务而做出的暂时性（Temporary）努力。尽管项目本身暂时的或独一无二（Unique）的一个过程。但是项目管理过程在每个项目的全寿命期间却是重复发生的，并且每个过程均是为了得到一个结果（完成/结束项目）而重复发生的行为、变化和功能的组合。项目管理办公室就是为了项目的成功实施而创建或总结连续不断的实践经验。

国外不同的组织对PMO的概念有不同的定义和理解。

美国项目管理协会（PMI）对PMO的定义：PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。

美国Gartner公司认为PMO是一个组织为了集成所有的项目经验而设计的一个共享资源。这种资源可以为组织各个部分服务。项目管理办公室是在项目的分析、设计、管理和总结评价阶段建立组织能力的一个关键来源。

目前各界对于PMO的争议一直没有间断，对于PMO的定义也不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。[2]项目管理论坛

项目管理办公室根据其功能和本身的要求可以分为三个级别：项目控制办公室、业务单元项目办公室、战略项目办公室。

PMO可以是临时机构，也可以是永久机构。临时机构往往用来管理一些特定项目，如企业购并项目。永久性PMO适用于管理具有固定时间周期的一组项目，或者支持组织项目的不断进行

具体来说建立项目管理办公室的是为了满足两方面的需要：

一、满足商业竞争的需要

早期建立PMO的一个重要原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。

一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。

一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。

二、满足合理配置资源的需要

要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。

集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每个人都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。

PMO通常具有如下的责任与功能：

• 1．为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；
• 2．最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；
• 3．将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；
• 4．在企业内提供项目管理相关技能的培训；
• 5．PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。

大多数读者可能熟悉令人消沉的技术项目失败统计，自1994年以来，它一直被在马萨诸塞州丹尼斯市的一个名为斯坦迪士集团国际有限公司的调研公司保留着。他们最近的调查表明，46％的信息技术项目超出了预算并且已过期；28％的信息技术项目完全失败。另外一个调研引用了更为严酷的成功率：由财富500强公司承担的信息技术项目中，只有24％会被成功地完成。

斯坦迪士公司不是可怕的项目统计数字的唯一来源。罗宾斯.吉奥尼亚有限公司在1999年所做的一次项目经理调查中发现，往往有90％的项目经理低估了项目的规模与复杂性：将近一半（44％）的项目经理超出经费的10％到40％；只有16％的项目经理始终如一地实现进度规模的预期时间。

在建筑业（以项目管理来说，被普遍认为是最成熟的行业），波士顿的波士顿中心要道/第三海湾隧道（深挖）项目，在项目起初，其估计成本为2.6亿美元，但联邦政府在2002年2月所做的估算把实际价格标签定在了13.6亿美元上，此成本超出预算500％以上。

在咨询领域，一些诸如德勤咨询、安达信咨询和SAP公司这些行业巨人在1999年变成了诉诸案的目标，理由是一些公司对ERP和人力资源系统的执行拖延这么多年感到愤怒，致使百万计的公司超出预算，并且产生了一种依附于咨询公司的文化。

加特纳集团提出，作为公司的一个“战略计划假设”，到2004年，那些为项目管理建立了企业标准（包括适当管理之下的项目管理办公室）的信息系统组织，将比那些没有建立标准的组织少经历达一半之多的项目成本，通常存在着170％至180％的预算超支。

这些为何如此重要？因为时间就是金钱：如果一个项目延误了相当于项目生命10％的时间，它就会损失大约30％的潜在利润。卖肯锡公司的一次调研表明，当高科技产品推迟上市的话，会损失税后利润的33％，但在准时上市的情况下，只损失4％，即便它们有50％的预算超支。

在这些糟糕的统计数字中的好消息是，存在着改进的趋势。1999年斯坦迪士集团报道，项目失败率正在下降。基于对1994年以来，某些行业的各种规模公司的 23000个软件项目的调查，研究表明项目成功率在上升，而成本与时间的超支则在下降。在1994年，只有16％的应用开发项目达到了成功的标准，即准时、符合预算，并且具备最初规定的所有特征。到1998％年，26％的项目获得了成功。大型公司做出了最引人注目的改进。在1994年，财富500强公司的项目达到准时且符合预算的概率是9％，其平均成本是230万美元；在1998年，相同项目的成功概率已升至24％，而平均项目成本则下降至120万美元。

在2000年对美国项目管理办公室的建设和使用概况调查为：在234个随机变量中，113个已经有了项目管理办公室或是和项目管理办公室类似的实体了。在这些抽样中，绝大多数的项目管理办公室建立于90年代中期到2000年这个阶段（如图）。

图：项目管理办公室的增长（随机抽样）

目前很多组织在关注项目管理，把项目管理作为企业竞争力的基础。很多国内企业已经不仅仅是将重点放在提高项目经理的个人技能上，而是将组织整体的项目管理能力建设作为今后的发展目标。项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。另外还成立了项目的管理部门，如：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门就是我们所说的项目管理办公室。

近十年来，国外对项目管理进行了广泛的理论研究并在多个行业进行了大量实践，项目管理已经成为一种管理的新时代思想潮流。国外的经验证明，在项目管理公司的实际操作中，如果项目仅通过一种集权式的领导就不可能得到坚持和执行，同时该项目管理公司的效率难以提高。鉴于PMO的理论和实践在国外已经发展得相当成熟，而在国内仍是一个新鲜事物。

同样在调查项目管理办公室建立的动机情况为：抽样中的大多数解释建立PMO的动机是为了实现多目标管理。最通常的回答列在表中。

表1：项目管理办公室建立的动机

动机	随机（113）	特定（96）
改进项目管理的所有元素（实施结果、经验学习和项目经理的支持－减少“问题项目”的数量）	31.86％	61.46％
获得一个普通项目管理的方法（方法、标准和记录）	22.12％	26.04％
学习如何在多项目环境中更加有效率的使用人力资源和其他各种资源	14.16％	13.54％
确保和项目相关的能力和实施的培训	0％	10.42％
改进质量和客户满意度	11.5％	10.42％
项目管理和策略目标的结合，发展竞争优势	8.85％	8.33％
通过内部顾客、CEO和别的高级主管的领导，引导对项目管理积极的态度和经验	7.08％	0％
改变矩阵组织和多项目环境的复杂度	3.54％	0％

虽然，一个成熟的项目管理办公室的作用与功能非常强大。但是，路要一步一步走，在没有PMO运作经验的情况下，我个人认为在PMO成立的初期，其工作应该集中在如下几个方面：

1．为项目经理制定发展计划，并推动其实施

人力资源部、部门主管和PMO共同主导项目经理的发展计划。同时，由部门主管、项目经理及未来的项目经理，组成企业内部的项目管理协作组织（或称为项目管理俱乐部）。项目管理协作组织通过形式多样的讨论与交流，总结分享各自的经验。PMO要根据项目管理协作组织的需求和企业内项目经理发展计划，开设各种培训班提供专业化的培训和面对面的交流。

2．收集和整理项目经验，提供给其它项目分享

通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。

3．项目投入的工期和成本的分析

建立和推行一套工具，记录每个项目所花费的人力、时间，经过整理产生可供项目经理和主管参考的项目管理报表。

4．制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用。

由于项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会面对以前没有遇到的问题和情况。但是，这些问题和情况在企业内部可能已经遇到或实施过，因此PMO能通过对其它项目的总结，提供出标准的解决方案，并以文档模版的形式提供。这样，可以使项目团队的工作总是在企业过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。

总之，在一个以项目为基础开展工作的企业内部，PMO的建立是势在必行的。但是，如何成功设立PMO，更重要的是如何成功运作PMO是一项非常复杂和专业的工作，需要企业和其员工长期努力。

项目管理办公室的功能主要有以下6中：开发和维护项目管理标准和方法、项目历史文档管理、提供项目行政支持、提供人力资源协助、提供项目管理咨询和指导、提供或安排项目管理培训。

特定组织（96）
开发并且维护PM标准和方法	100％
提供项目管理的咨询和指导	79.17%
提供和安排PM培训	70.83％
项目行政支持	70.83％
人力资源和全员协助	28.13%
项目历史文档	64.58%

表2：基于96个特定组织所做有关项目管理办公室功能和服务的调查

3.1开发和维护项目管理标准和方法

这方面包括组织架构的设计；标准、政策、程序的制定；项目管理的方法、技术和工具的研究；实施并维护项目管理标准、程序和方法。

项目办公室最低限度是开发项目管理方法论，它可能负责的其他过程包括：系统开发生命周期、软件开发生命周期、过程开发生命周期以及产品开发生命周期。项目办公室中的这一领域也起到了标准保管者的作用。创建一套世界级的过程和方法论，还需要利用项目经理在从事项目工作中所学到的经验和教训。有关经验教训、方法和过程稳当的档案文件是项目办公室使整个组织方法论标准化的主要贡献之一。项目办公室还应建立并管理局域网或广域网，通过它们，标准和模板可以被交换、计划、估算、进度安排、可交付成果和项目状况可通过项目办公室的网站或局域网站被综合、沟通。

由于具有组织内部项目管理专家的一系列文件，因此一个项目管理办公室能够开发和维护一套标准和方法。这些标准程序应该足够具体去提供指导而不是过于详细到抑制创造力。以下是一些代表性的领域，每个领域都被反映在调查工具里：目标规划、变更管理、风险评估、文件标准和项目收尾。

3.2项目历史文档管理项目管理者联盟

项目管理办公室能提供一个集中的档案文件，这种文件系统地收集和保存了例如像教训和摸板此类的项目知识。代表性的领域包括项目实施的记录，例如：现状报告、变化分析和基准计划的变更、风险列表和别的风险管理文件、基于优先成功的和不成功的项目以及经验教训的数据的信息。

项目支持通常包括大量的数据录入，而数据是项目控制活力的源泉。在有些案例中，关键项目的状态必须每天更新。了解可视室中的进度安排与修改的变更，需要最新信息的主要干系人就能确切地看到项目“实时”所处的位置。

3.3提供项目行政支持

随着项目数量和规模成长壮大，相关的行政需要也在膨胀。行政工作经常不直接反映在可交付项目上，也因此能代表一个核心团队的分散状态。代表性的工作领域包括维护项目的修复或是网址、在发生标准的报告上的协助、为会议和标准以及PM软件的协助提供“战争空间”。

项目办公室的打造设计到企业管理诸多领域，设计到企业中多个环节、多个部门、多种文化和多种因素。所以，它是一项十分复杂的系统工程，需要一个组织来统一意志，合力推进。这一过程中，管理者尤其是高层管理者的作用将是这一目标能否实现的关键因素之一。正因为跨部门的信息共享设计到了企业内部管理制度的转变、流程的调整、权利的再分配等，项目办公室的打造是“一把手”工程正成为大家的共识。其应当承担起打造项目办公室中的推动作用。

3.4提供人力资源协助

随着组织通过项目实施他们的任务，高质量项目管理的需求已经增长了。项目办公室在人力资源方面需要提供了服务，比如：识别合适的人去管理一个项目，并且此人要具有对于项目合适的技能；管理实施评估方面数据的收集；从组织外招募项目成员；对于特别认同的奖励的准予。

3.5提供项目管理咨询和指导

随着组织在项目管理方面的成熟，对于项目管理方法的策略性的要求就更高了。一个项目管理办公室通过提供以下领域的管理做出贡献：使用项目管理方法论；对风险事件做出反应；指导在某个状态下项目成功必须采用的唯一的措施；团队分享项目经理们的会议。

整个组织应把项目办公室看作致力于项目管理的专家的资源。市场部的事件计划团队领导者（可能没有丰富的项目管理经验）可以向项目办公室寻求项目启动帮助和建议。项目办公室顾问就必备事项提出忠告和概念性的理解。他们不仅仅清楚地理解项目管理科学，更透彻地理解计划与管理项目的艺术，因此可以在很多方面提供建议，如团队建设、领导力、沟通、与客户或供应商谈判、问题解决、促进等。

项目专家经常与项目经理及时常经理一起工作以开发外部工作建议。既然有些情况下建议未经讨论即被接受，建议范畴所涉及的时间及成本估算就必须准确。所以很有必要在项目生命周期中早于惯例的事段内做出更多的计划。如果项目计划是健全的且估算是准确的，签约项目的收益性则能较有把捂地被预测出来。项目指导者与顾问的角色是把他们所获得的知识传授给项目经理及项目团队，使他们在现有的和将来的项目中工作得更好。

3.6提供或安排项目管理培训

随着在项目基础中投入资源的增多，项目管理培训的需求也就相应地增大。一个项目管理办公室能和人力资源部门一样在技能设置方面充当领导角色，培训包括：基于项目管理的培训；与软件、财政支持相关的培训；一对一的指导。

项目办公室是项目经理和团队培训的中心焦点，它确定了高绩效项目经理所需的能力，以及高级管理人员意识和团队成员参与。典型情况下，项目办公室参与到特定项目管理培训供应商的工作中，以使培训被调整为针对于组织的文化与方法论的标准化课程。

尽管培训部门是企业培训的协调者，但项目办公室提供项目管理的主题专门知识。项目办公室确定所需的适当的培训并参与培训者的评选工作。项目办公室还确认了为达到最高绩效所需的知识、能力水平及培训课程。

总之，PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。PMO更易于监控趋势和注意全局问题。它处于一个更好的位置来向高级管理层提供信息和报告，并对冲突问题的解决提出建议。组织可以根据不同的需要建立不同形式的项目管理办公室。并且在在组织不同的时期要对项目管理办公室进行不同的优化和改进。

第一级: 项目控制办公室

这通常是一个处理大的、复杂项目的办公室（例如Y2K项目），它通常针对于一个项目，但是该项目太大并且太复杂以至于需要多重进度计划，这些进度需要整合为一个整体的项目群进度。

项目控制办公室可能有多个项目经理，每个项目经理独立地对每个项目进度负责，并且按照那些进度计划，其相关的资源需求、相关的成本都被整合到了整体的项目群进度中。

一位项目群经理或者一个项目总经理（项目总监）对于整合所有的进度计划、所有的资源需求和成本负责，以便保证项目群可以作为一个整体以满足其最终期限、里程碑和可交付成果。

第二级：部门项目管理办公室

部门级项目管理办公室可能还被要求对单个项目提供支持，但是其挑战是需要整合大量的不同规模的多项目，从短期的需要两个资源的动议到需要许多资源、大量资金和复杂技术整合的几个月或几年的项目。

第二级项目管理办公室的价值在于它开始在组织一级来整合资源，因为在组织层级，资源控制开始对于项目管理体系的回报提供较高的价值在第一级或者是单个项目层级，项目管理的应用对于项目产生显著的价值是因为项目开始有了可重复性：项目的进度计划、项目计划成为了在项目团队成员之间以及组织管理层之间的沟通工具。在第二级以及更高层级，项目管理办公室同样具有这些作用，但是它也开始在管理跨项目的资源时提供更高的效率。

当多个项目争夺一个系统设计师时，第二级项目管理办公室通过建立项目管理体系以解决对于公共资源需求的冲突并且确定项目的相对优先级，因此高优先级的项目得到他们所需的资源而低优先级的项目或者被延期或者取消。

第二级项目管理办公室使得组织可以确定何时存在资源短缺，并且有足够的信息以便决定是否雇佣额外的资源。

第三级：企业项目管理办公室

很多组织有跨部门的项目需求。IT部门可能牵头一个开发项目，但是这个开发项目需要其他业务部门如销售、市场和生产部门的输入。所有这些需求都需要统筹考虑，否则很多情况下就会在部门之间造成资源冲突。

公司级项目管理办公室用来解决相互竞争的资源需求，同时尽力需求可以在公司范围内共享的公共资源。例如，在公司的多个部门可能都有机械工程师，企业一级的项目管理办公室可以使得对这些全公司范围内的资源的跟踪成为可能。

公司一级的项目管理办公室在管理企业项目组合方面也担任重要角色，允许高层管理者通过一个中心的来源获得整个企业的所有项目活动的完整印象。

企业项目管理办公室可以从公司角度为项目设立优先级。

过去的几年中，许多组织已经纷纷建立了PMO，许多专业杂志或者会议上也发表了大量有关PMO的文章。而且PMO的作用已经发生了改变，最初只是作为一种项目的支持性组织，现在PMO开始发挥一种保证性的功能，确保组织使用项目管理的流程，在这种情况下，PMO已经变成了一种被高层管理者用来确保流程被遵守、识别低绩效项目并推荐适当改善措施的工具。

“PMO”通常用来指代“项目（Program或Project）管理办公室”，这个机构也有其它表述方式，比如“企业项目办公室”、“项目办公室”或者“战略项目办公室”。 PMO最初起源于那些需要对项目经理提供行政和管理支持的大型项目，2000年，由于许多企业的Y2K问题需要大量的协调工作量，PMO才开始走上前台。在TQM（全面质量管理）非常流行的那段时间，一些组织的QA（质量保证）办公室可能承担着目前的PMO类似的角色，尤其是当这些组织主张或者执行一些通用的流程和独立评审的情况下。

我认为，造成PMO开始出现的原因可以归纳为以下几个方面：

• 项目绩效不佳，需要执行新的流程去改进；
• 需要管理人员具有项目管理知识；
• 追赶行业潮流的组织认识到项目管理对于组织绩效的重要性；
• “卓越中心”方法被应用于项目管理过程中。

在过去的几年中， PMO起初是一种更关注本地或者本部门的组织，现在，我们看到许多组织开始建立企业级的PMO，协调整个组织的项目管理活动。

在某些组织中，PMO所扮演的角色曾经是很有影响力的，但随着活动范围的缩小，尤其是一些组织开展成本节约活动的时候，PMO的影响开始减少。必须承认的是，一些组织的PMO及其绩效方面的确存在一些问题，比如：变成了一种官僚机构——制定了许多以控制为目的的程序；人满为患，人为增加了管理成本；工作绩效及其对于组织的存在价值无法衡量；没有获得来自管理层的足够支持；承担行政管理职能，但很难识别关键价值增加；被当作管理层的政策制定机构，项目经理对其总是采取回避的态度；与项目经理、项目发起人和其它利益相关者比较起来，PMO不太清楚自己的角色和责任。

目前存在另外一种趋势，有些专家或学者认为PMO应该对项目负责，有些PMO经理将这种责任看作是增加其影响力的方式。而通常来说，项目责任应该是由业务发起人或者作为发起人代表的项目经理承担的，从来没有另外一个声称对项目负责而对项目的最终成果并不关心的组织。PMO对组织中项目管理的专业化程度负责，但对单一项目的交付并不承担责任。 PMO的责任范围一般包括：

• 对项目管理工作的支持——流程、模板、知识库中的历史数据；
• 独立评审；
• 为管理层提供统一的项目绩效报告；
• 项目行政管理支持；
• 开发项目管理能力，比如培训；
• 获取并利用来自项目的经验和教训。

调查显示，如果PMO在不显著增加管理成本的情况下实现上述要求，那么它肯定能够在项目管理能力方面为组织增加价值，调查显示：2002年10月，英国的KPMG发现，拥有成熟PMO的组织的项目成功率比较高，PMO的成本在项目总成本中的利率在2~3%之间；2005年，KPMG确认了组织中成熟的PMO所带来的项目成功收益。

但是，事物总是发展变化的，正如PMO这种组织出现以来所经历的角色改变一样，各种变化一直在不断地发生着。我曾对与项目管理、特别是大项目和组合管理有关的所有工作采取系统性方法的必要性作了论述，如图所示，这项工作需要来自高层管理人员的有效治理和PMO的支持。

在执行这种系统方法过程中，PMO不仅需要支持项目，而且需要对大项目和组合项目管理过程提供支持。这是一个根本性的变化，而不是一个增加的内容：项目组合管理和大项目管理与项目管理是完全不同的，本质上说这种做法需要具有一种基于最终成果和收益定向的管理和业务定位，而不仅仅是针对项目范围、时间和成本的技术层面。

上述方法是对一些基本问题所做出的回应，而下面这些问题被认为是当前的项目管理过程中普遍存在的：

• 不能兑现计划的商业价值；
• 需要处理环境变化的更加适用的方法；
• 需要改进内部各部门之间以及外部供应商和业务伙伴之间的协作；
• 许多当前项目中的复杂性和日益增加的不确定性；
• 项目管理成熟度模型（如PMI的OPM3）的出现，组织需要采用这些工具来提升项目绩效。

未来PMO还需要发挥这些作用：

• 对收益计划及其实现方式的支持；
• 阶段或阶段门控制——就是在关键的检查点对大项目或项目的评审，以便管理层做出是否需要继续该项目的决策（但有时要做出停止一个差绩效项目的决定是很困难的）；
• 对项目组合管理过程提供支持，具体内容包括：确保所有的提案和可行性研究报告在提交管理层批准之前，已经针对认可的标准进行了评价；确保有足够的能力（人力或资金）从事计划中的大项目或项目；为管理层收集有关项目组合绩效的完备信息，以便做出过程中有关变更的有效决策。
• 对“实践社区”的支持，他们是那些参与知识的分享和创建以改进能力的实践者；
• 供应商管理，特别是适当伙伴关系的开发，涉及到紧密协作以分担风险，这项工作需要付出特别的技能的努力；
• 对整个系统中的项目治理过程提供支持；
• 对不同于项目管理过程的大项目管理提供支持。

然而，这个变化并不简单，它对组成未来PMO的人员在技能和经验方面提出了具体要求。PMO可以继续像以前一样对项目提供支持，包括项目管理流程方面的支持，同时，它还需要承担对大项目管理以及组织的组合项目管理的支持性工作。

对大项目的支持会困难得多，因为大项目由一些不确定的活动和项目组成。大项目拥有不同的生命周期、需要其它管理技术以及更多的商业操作技能，所有这些都增加了管理的复杂性，也意味着未来PMO的绩效计量手段需要包含一个更大的支持系统。

我相信，随着有效的组织治理体系的实施，以及管理层对业务系统流程更加熟悉，未来PMO的保证性角色将会淡化。PMO将需要对整个业务系统的绩效提供更多的支持和评审，同时对大项目和项目组合提出独立评估意见。

要有效地实施未来的PMO，组织需要改变的第一件事就是需要具有整体、系统性视野，组织的各个组成部分必须具有明确的角色定位。另外，要确保所有被采用的管理流程，包括项目组合、大项目、项目、治理和PMO支持，是一个高度集成的系统，而不是像我们今天看到的这样彼此孤立。