1．代理链的优化

项目治理本质是一种委托代理的合同关系，作为项目投资人，如何赋予各级代理人以自主权，如何监督各级代理人的行为，以保证自身利益的实现，是极其重要的。显然，优化项目治理结构，可从优化委托代理关系开始。项目治理中委托代理链的优化途径可归纳为以下几个方面：

(1)简化委托代理链，实现委托代理链各方“共赢”。多极委托代理使信息的传递失真率加大，初始委托人(项目业主)的要求、指令的执行大打折扣；使信息不对称的现象加剧，迫使项目业主监督力度加强；代理人的机会主义倾向增大，这些将引起交易成本的上升。简化委托代理链的有效途径是采用总承包的交易方式。委托人出让一部分利益激励代理人提高工作效率、改进技术等，有利于实现项目各方利益整体，使之达到“共赢”。

(2)及时有效地对代理人进行绩效评价与反馈。对代理人进行绩效评价是指将项目评价与委托代理目标联系起来构成一个有效的绩效反馈体系，跟踪代理人的运营状况以及委托代理关系的稳定性，实现代理风险预警，从而将绩效评价机制与合理地约束监督机制结合起来，实现委托代理双方共赢。因此，项目业主应加强创建绩效反馈体系，以提供绩效度量的水平与可信度，积极确定绩效度量后的奖惩措施及长期计划，确保那些只顾自身利益的决策代理人能以有助于实现项目目标的方式来行使代理权。

(3)建立稳定的多阶段、伙伴式的委托代理关系。在多阶段委托代理中，当委托人意识到前一阶段代理人存在道德风险、机会主义行为等问题时，就会中断与代理人的进一步契约行为。而如果代理人遵守合同，契约会继续实施，而且双方会在以后的契约中获得更多的收益。

在项目治理中解决信息不对称问题的重要手段是在业主及项目执行者的委托代理链之间设计相对完善的一组契约关系。同时，业主还需要采用合同形式委派利益代表，如施工监理机构，监控代理人的行为。此外，针对合同的不完备特点，项目业主或项目法人必须在设计合同时，既考虑对利益各方进行激励和约束，又要兼顾公平与效率原则；既要考虑降低代理成本，又要实现各方效用的最大化。

2．其他方面的优化

在项目治理的全过程中，由于业主并不一定具备项目专业知识及管理能力，必须将决策权与执行权下放给各级代理人，同时委托人，即业主，必须通过严密的合同关系及对代理人的严密监督来限制代理人的行为。目前一些政府投资的项目失控，一个重要的原因是由政府，即委托人，通过行政手段去组织项目管理者，而不是通过招标等市场方式选择。政府也没有用合同方式来明确项目法人的责权利，更谈不上建立一套科学合理有效的激励监督机制。解决这一问题的有效途径是克服委托代理关系的非市场配置，通过市场配置资源的形式引入代理人竞争机制，让有能力的优良业务素质及良好信誉为准则，跨部门、跨地区选择项目管理者，让有能力担任项目法人职责的公司开展竞争，最大限度地减少垄断因素的存在，提高项目管理效率。

1.国外的观点

国外鲜见关于项目治理与项目管理关系的具体分析，因此，我们只能通过相关文献来判断国外学者对于二者之间关系的定位。Turner(2006a)和Anbafi(2008)等认为，项目管理协会(PMI)所开发的《项目管理知识体系指南》只适用于复杂程度较低或者中等的项目，而对于复杂程度较高的项目来说，项目管理的研究可归纳为九个学派，即最优化或者系统学派、模拟学派、过程学派、组织学派、成功学派、决策学派、权变学派、治理学派、营销学派，每个学派对项目管理所关注的重点都存在不同的看法。其中的治理学派在近十几年得到较多关注，其主要研究领域包括以下四方面：

(1)与项目相关的交易成本，如Winch(1989)试图确定与建筑项目相关的交易成本；

(2)客户和承包商之间的委托一代理关系，如Turner和Mtiller(2003)识别出客户和项目经理之问存在委托一代理关系；

(3)项目的治理机制、角色和责任，如Turner和Keegan(2001)从交易费用经济学的视角分析了四种不同治理结构下的项目治理机制、角色和责任，力求在传统组织的基础上演绎出项目型组织的管理范式。

(4)政治和项目、冲突、说服和谈判，如Turner的专著Contracting for Project Management中就有部分章节涉及项目中的利益相关者管理和冲突。

显然，依据Turner等的观点，项目治理是作为项目管理的一个分支而存在的，它侧重项目管理之中利益相关者之间的关系，也就是说，项目管理理论涵盖了项目治理，二者之间是一种从属关系。

2.国内的观点

关于项目治理与项目管理的关系，国内多数学者认为二者分属两个不同的层面或者研究范式，项目治理是制度层面的，不论该制度的制定是站在某企业(项目型组织)的角度，抑或是站在一个国家的角度；而传统的项目管理是运营层面的，主要利用计划、控制、组织等手段来实现项目管理目标(李涵，谭章禄，2007a)。例如，严玲和尹贻林(2006a)认为，项目治理给出了项目运行的基础和责任体系框架，而项目管理则是涉及具体的运营过程；沙凯逊(2008)认为，管理、治理和体制是三个不同的范畴，体制是项目运行的外部环境，项目治理为项目管理提供了运行基础和责权利体系框架，因而在很大程度上决定了项目管理的模式特征，并最终决定项目的绩效水平。当然，也有少数学者赞同Turner等的观点，认为项目治理从属于项目管理，例如，黄孚佑(2006)将项目治理定义为，对项目建设的过程和项目相关的结构进行指导、协调和控制的管理活动。