1.项目管理理论概述
2.项目管理理论的发展进程[1]
项目管理理论经历了产生、形成和发展三个阶段：20世纪50年代产生、到80年代的30年间发展出成体系的理论、此后至今的30年间其理论体系得到发展和完善
1、20世纪50年代现代项目管理理论产生项目管理理论产生在实践中．
在20世纪中前期．由于几个重大工程项目的建设需求．如“曼哈顿工程”．管理和工程人员共同致力于研究并运用能够在预定的时间内用有限的资源和资金高效的完成预期工程目标的方法。在这些工程完成后．人们总结经验．发现在运行大型复杂工程的时候，限制时间、限定资源、严格控制进度和成本等视角和方法有非常客观的效用。在这样的背景下．美国杜邦公司和兰德公司于1957年一起研制了一种系统的计划管理方法关键路径法(CPM)。在此之后,美国海军于1958年在研制北极星导弹核潜艇时．提出另外一种系统的计划管理方法PERT。两种方法都是基于网路模型技术，所以统称为网络计划技术。该技术被认为是项目管理的起点。从此，在工程、军事、生产中．网络计划技术得到普遍应用并发挥巨大作用。
2、到80年代理论体系初步形成网络计划技术的出现．
为项目的管理提供了一种切实有效的方法技术．使得许多重大的项目获得成功．从而项目管理Et益为理论界和管理者们所重视。研究和开发项目管理的方法和技术的热潮在欧美各地蓬勃兴起。在学术界，一些国家和地区建立自己的项目管理学术团体．并于1965年成立了第一个项目管理的国际学术团体IPMA, 以各自的团体为基础．项目管理的理论研究进入了新的阶段．理论体系逐渐搭建起来：通过长期的研究和探讨．在8O年代．一些项目管理的专著陆续出现，如1983年的《项目管理手册》，其集众多专家和管理者的思想于一体，众多专著和学术论文及报告为项目管理搭建起基础的理论体系。
3、至今理论体系逐渐成熟项目管理理论体系形成之后．
随着其应用环境的变化和项目操作实践的丰富．形成初期的项目管理理论体系不能够承载项目管理实践的需求．学者们和高级管理人员结合在实践中的经验和教训．开发出一系列具体的项目管理方法和技术．项目管理理论迅速的发展 其中，按照项目管理的内容把项日管理理论细分为项目评价、项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本控制、项目质量管理、项目优化管理、项目团队和沟通管理、项目风险管理和项目管理软件理论和方法。以上lO项细分的项目管理理论和方法都呈现不断发展的态势．如下表所示，共同构造出逐渐完备的项目管理理论体系。
| 理论和方法名称 | 内容 |
| 项目评价 | 1、1930S，美国出现项目论证 2、1978年。联合国工业发展组织发布《工业可行性研究手册》 3、1991年。中国发布 外国贷款项目后评估方法 |
| 项目组织管理 | 出现线状组织 “项目组织 “产品/矩阵组织”。矩阵组织等形式 |
| 项目范围管理 | 1、1996年于美国在《项目管理知识体系》中首次提出 2、技术：WBS技术、EVC技术、成本效益技术、平衡积分卡模型、优先级矩阵 |
| 项目时间管理 | 1、研究方面：流水作业法、科学排序法、网络计划法、滚动作业法 2、实践方面：关键日期法、甘特图、关键路径法、计划评审技术、AON 3、新网络技术； 图示评审技术(GERT)、风险评审技术(VERT) |
| 项目成本控制 | 1、成本估算技术；比例法、分配法、功能点法、模板法、参数法 2 偏差分析法 3、费用控制：费用预算、决算和审计技术 |
| 项目质量管理 | 1、全面质量管理：主次因素图法、因果分析法、控制图法、直方图法 |
| 项目优化管理 | 1、网络基本参数估计：运用模糊数学理论 2、网络结构： 由确定型转变为随即型结构 3、网络计划数学模型： 线性规划、非线性规划、动态规划和马氏过程 4、优化算法： 启发式算法 5、现金流优化法：支付进度、资源约束现金流进度、时间成本图 |
| 项目团队和沟通管理 | 1、领导行为：利益相关者网络、通货分析、NBWA 2、团队管理；团队发展五阶段模型、项目会议技术和团队激励 3、合伙管理：项目合伙框架架构、谈判技术 4、项目冲突：七种冲突源及其在项目周期中的分布研究 5、项目沟通与现代信息技术： 基于WEB的项目管理信息系统 |
| 项目风险管理 | 1、1992年．国际项目管理协会以项目风险管理作为主题之一 2、项目风险评估：SWOT分析法、概率分析法(决策树、敏感性分析 等)、项目风险评估矩阵、比率/范围分析法、情景分析法 |
| 项目管理软件 | 1、普通软件：Projeet 2000等技术 2、专用软件： 小浪底工程项目管理信息系统 |
3.项目管理理论的量化管理[2]
项目管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域，包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等九大知识领域。传统的项目管理论著都重点着眼于这九大知识领域来讲解项目管理，却忽视了一项基础性工作：量化管理。缺乏量化管理，项目管理只能处于一种“混沌”状态。以IT项目为例，据称只有26％的IT项目成功地实现了范围、时间和成本目标，剩余的74%都有不同程度的失败。而如果采用了量化管理，项目管理的全过程就会变得“可视化”，发现问题也可以“让数字说话”。
一．量化管理发展现状
当前，在项目管理过程中实行量化管理方兴未艾，较为典型的理论有六西格玛管理和CMM/CMMI 体系。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。它有别于其它的质量管理方法，是依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根源，并寻求消除这些误差的方法，根据顾客的要求来确定的管理活动。
实施六西格玛包括五个阶段：定义(D)，测量（M），分析（A），改进（I），控制（C)
以上这些过程并不是单一的，独立的，而是相互关联的统一体（如图1）。由这些过程很容易看出，六西格玛是一种基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、经验办事。其基础是需求，作用及过程的量化，从而可以客观地反映我们的现状，引起人们的关注。数据定义抽样数据收集统计分析试验设计控制数据定义测量分析改进控制。
CMM (Capability Maturity Model) 是卡耐基梅隆大学软件工程研究院（SEI，Software Engineering Institute）受美国国防部委托制定的软件过程改良、评估模型，也称为SEI SW-CMM，（Software Engineering Institute SoftWare- Capability Maturity Model)。该模型于1991年发布，目前修改至1.1版，并发展成为系列标准模型。全世界已经有1万多家软件企业经过CMM评估。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化，标准化。使企业能够更好的实现商业目标。
CMMI (Capability Maturity Model integration) 是为了解决现有不同CMM模型的重复性、复杂性，并减少由此引起的成本、改进过程，由美国国防部出资，委托美国卡耐基梅隆大学软件工程研究院（SEI）开发的能力成熟度模型集成，它将软件CMM2.0版草案C(SW-CMM)、EIA过渡标准731（系统工程CMM）及IPD-CMM集成为一体，同时，还与ISO15504相兼容。该模型广泛适用于政府机构、软件和硬件开发公司。
无论是CMM还是CMMI，都有个共同特点，就是关注量化管理，在CMM/CMMI模型中，企业过程能力等级越高，对量化管理的要求就逐步提高，当达到第 4级“已管理级”（Managed级）时,要求针对组织过程的每一个阶段都进行了监控、取样和定量分析，形成了一个关于产品制作和维护流程的数据库并不断更新，以保证组织过程保持较高的质量。
他山之石，可以攻玉，可见，在项目管理中引入量化管理也是大势所趋。
二．项目管理中需要量化管理的领域
项目管理知识体系中，涉及到需要量化管理的领域非常多，从事前管理和事后管理的角度来分，可以分为估算和度量两大类。估算是以实际统计调查资料为基础，根据事物的联系及其发展规律，间接地估算和预计有关事物的数量关系和变化前景。而度量则是依据特定的标准，衡量当前的事物与标准之间的差异。项目管理范围中，有如下阶段需要应用估算技术：
1．项目范围估算
对项目预期的范围进行评估是项目的基础，范围估算失误将给项目带来不可挽回的损失。
2．项目成本估算
成本估算估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值，成本预算的过程是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况。可见成本估算的准确性直接决定成本的预算情况。
3．项目进度估算
项目管理的关键要素之一就是时间管理，也即进度控制。准确地估算对制定项目计划、监督项目执行都有重要的意义。
4．项目风险估算
对风险识别不到，或对风险可能造成的影响估计不足都可能导致项目失败，因此对项目风险的量化估算更是至关重要。
定义项目、制定项目计划的时候需要进行项目估算，而项目执行过程中的跟踪监督过程则离不开度量。良好的项目管理主要针对项目要素进行跟踪度量，通过分析度量数字就可以及时发现项目进展中存在的问题，从而有针对性地制定解决方案。通常需要度量的项目要素包括
1．项目进度度量
对项目进度进行定期的跟踪度量，及时发现当前进度与计划的偏差，可以及时采取措施，及时赶工或调整进度计划。
2．缺陷度量
项目的成败直接取决于客户满意度，客户满意度是个难以量化的指标，而项目成果——产品的缺陷密度直接影响着客户的满意程度。度量产品的缺陷密度，可以有效地了解项目完成的质量。
3．项目工作量度量
工作量是衡量项目成本、人员工作情况的基础，准确地度量出项目真实的工作量，既可以掌握当前项目的情况，对于今后估算其它项目数据也有重要意义。
4．人员生产率度量
人力资源是项目中最为重要的资源，掌握人员的生产能力对于项目管理中人员管理、资源管理都有重要的参考价值。
三．量化管理的方法
量化管理涉及范围广、意义重大，应该如何进行量化管理呢？有很多科学的方法可以辅助项目管理人员进行估算和度量。
典型的估算方法有：
1. Delphi法
Delphi法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式可以减轻估算的偏差。Delphi法鼓励参加者就问题相互讨论。这个技术，要求有多种相关经验人的参与，互相说服对方。
Delphi法的步骤是：
1、 协调人向各专家提供基本情况介绍和估计表格；
2、 协调人召集小组会各专家讨论相关的因素；
3、 各专家匿名填写迭代表格；
4、 协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家；
5、 协调人召集小组会，讨论较大的估计差异；
6、 专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计；
7、 重复4-6， 直到达到一个最低和最高估计的一致。
2. 类比法
类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度的相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到估计数据。类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的。
以某软件项目的规模估计为例，类比法的基本步骤是：
1、整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行；
2、标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点，特别要注意历史项目做得不够的地方；
3、通过步骤1和2得出各个功能的估计值；
4、产生规模估计。
针对项目工期估计，常采用PERT(计划评审技术，Program Evaluation and Review Technique)技术进行估算。
针对项目成本估计，较好的方法有经验估算法、因素估算法和WBS基础上的全面详细估算法等多种方法。
度量不一定需要特定的方法，度量的关键在于数据采集与分析。度量的数据是根据管理的需要采集的，通过对采集到的数据统计分析，就可以掌握项目的情况。
四．量化管理实例
以某系统集成项目为例，可以看一下怎样在项目管理中应用量化管理。
项目名称：某大楼综合布线系统集成
项目启动，首先估算项目范围、进度、成本，以便制定项目计划。由于该项目属于典型的系统集成项目，采用“类比法”进行估算。估计该大楼项目范围约需为2000个点布线，时间约需1个月，成本约为300万。项目组根据估算结果编制项目计划。
项目实施过程中，针对缺陷数量采集数据进行度量，从而管理项目质量.
可见，缺陷数量始终控制在允许的上下限范围内，该项目质量获得了较好的控制。