职权划分是组织结构设计的内容之一，主要解决组织结构的职权问题。 一个有效的企业组织系统来自于管理权限的清晰划分。在实现企业目标的过程中，每个员工都应负有一定的责任并且拥有完成责任所需的相应职权。既不能出现职责划分的重迭，也不能出现职责划分的 空缺；同时企业内部的各个部门还应相互配合，否则就会出现混局面。在组织内，最基本的信息沟通 就是通过职权关系来实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事，上级得到及时反馈的信息，进行有效的控制，作出合理的决策。

　　职权划分一般可以分为：直线职权、参谋职权、职能职权。

　　1、直线职权

　　所谓直线职权是指上级对直线下属的指挥权，而拥有这种指挥权的上级就是直线人员。每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已。例如厂长对车间主任拥有直线权，车间主任对班组长拥有直线权。这样，从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一个权力线；这条权力线被称为指挥链(Chain 0f command)或指挥系统(1ine 0f command)。在这条权力线中，职权的指向由上而下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链(scalar chain)。它颇像一座金字塔，通过指挥链的信息传递，由上而下或由下而上地进行，所以，指挥链既是权力线，又是信息通道。

　　在这个指挥链中，职权关系有两条必须遵循的原则。

　　(1)分级原则：每一层次的直线职权应分明，这样才有利于执行决策职责和信息沟通。一位厂长在总结经验时曾说过这样一段话：“在我的厂，厂长的职权不容侵犯，令行禁止，不能违抗；厂长的责任也一丝一毫不容推卸……。副手的权力，我也从不侵犯，该车间主任、科长管的事，我决不干预，我不是一个人说了算，而是在各自职权范围内，人人说了算。这样，生产才能有秩序地进行。如果大事小事都来找厂长，那就说明下属干部不负责任，厂长用人不当。”这是符合分级原则的。超越层次，越俎代庖，下级人员失去积极性、主动性，这是违背分级原则的。

　　(2)职权等级原则：作为下级来讲，应该“用足”自己的职权，在自己职权范围内作出决策；只有当问题的解决超越自身职权界限时，才可提交给上级。相反，惧怕担当风险的主管人员，或才能平庸的主管人员，常常是把一切问题上交，仅仅起“交换台”的作用。这样，一方面造成上级忙于应付具体事务；另一方面，自己则失去指挥功能，徒占其位。

　　2、参谋职权

　　参谋职权(staffauthority)是参谋所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。在“田忌赛马”的故事中，孙膑为田忌献策而胜齐威王，孙膑所行使的即为参谋职权。参谋职权的概念由来已久。在中外历史上很早就出现了一种为统治者出谋划策的智囊人物。在我国两千多年的历史中，有过许多食客、谋士、军师、谏臣的记载。近代组织中出现的参谋及其职权的概念来自军事系统。1807年，普鲁士军事改革家香霍斯特(G．J．Dshamhorst)，创建了军事参谋本部体制。

　　所有军事统帅的决策过程，必须依赖参谋部集体智慧的支持来完成。以后德国、美国等军队也相继建立了参谋组织，并成为军队中不可缺少的一部分。随着社会的发展，管理问题的日益复杂，“多谋善断”由独自一人来完成已不可能。不仅仅军事上，而且政治、经济等部门都需要出谋划策的参谋人员。参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员。参谋人员是直线人员的咨询人，他协助直线人员执行职责。专业参谋，常为一个单独的组织或部门，就是一般的“智囊团”(thinktank)、“顾问班子”。专业参谋部门的出现，是时代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管 进行工作。

　　参谋和直线之间的界限有时是模糊的。作为一个主管人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权，是直线人员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。例如医院院长在医院内是直线人员，但在卫生局进行计划或决策而征询他的意见时，他便成为参谋人员了。

　　3、职能职权

　　职能职权(Functional Authority)是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员不可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还很难作出最后的决定，这时，为了改善和提高管理效率， 主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。

　　职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议；也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。