战略组织是指公司根据战略任务、战略目标和选择的战略决策，确定公司在执行战略过程中，组织公司各项活动的模式。

战略组织的主要内容包括：以公司组织结构为核心，设计经营战略组织体系，其中包括分析目前组织体制的优点和弊端，选择适当的组织结构及相应的管理方法。战略组织的内容还包括根据公司外部环境变化情况，设计公司新战略组织模式，以适应生产力发展要求和市场竞争的需要。公司制定战略的实质是将公司和它的环境联系起来。与公司相关的环境因素很多，但最重要的是与之竞争的本行业或其他行业，公司要想在行业中有竞争能力和获胜希望．就要随外部环境的变化而建立与之相适应的战略组织．从而保证竞争战略目标的实施，如新产品开发战略组织模式，跨国经营战略组织模式等，正是公司经营外部环境变化中形成的新管理模式。

根据一个组织在解决开创性问题、工程技术问题与行政管理问题时采用的思维方式和行为特点(即战略倾向)，可以将组织分为四种类型：防御型、开拓型、分析型和被动反应型。前三种战略组织都有与其市场和能力相适应的战略，而第四种战略组织却是一种失败的组织类型。

在现实中，企业组织复杂多变，任何组织分类学都不能详尽概括每一种形式的组织行。为，而如果能把某个企篮组织与行业中的其他组织相比较，把握一个组织的动态倾向，会比其静态组织结构更重要。这种战略倾向将对未来的战略选择和组织结构设计产生更大的影响。

1．防御型战略组织。

防御型战略组织试图在解决开创性问题过程中建立一种稳定的经营环境，生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一部分。在这个有限市场中，防御型组织常采用竞争性定价或生产高质量产品来阻止竞争对手的进入，从而保持自己的稳定。

当这种狭小的产品或市场选定以后，防御型组织就全力以赴地利用本身资源解决其工程技术问题，尽可能有效地生产与销售产品或提供服务，试图创造出一种具有高度成本效率核心技术和开辟一个经久不衰的市场。在这类组织中，技术效率是组织成功的关键。在一般的防御型组织里通过纵向一体化战略往往能提高技术效率。

为了提高组织的管理效率，防御型组织往往采取“机械式”结构机制。即由生产与成本控制专家组成高层管理，重视成本和效率问题，建立分工精密的职能式结构，实行集中控制和正式沟通。

防御型组织在多数行业中具有生命力，尤其适合于较为稳定的行业。但是，该类组织也有潜在的危险，它不能适应环境和市场的快速变化。

2．开拓型战略组织

与防御型组织不同，开拓型组织更适合于动态的环境，它的能力主要体现在寻找和开发新的产品和市场的机会上。对于一个开拓型组织来说，在行业中保持一个创新者的声誉，比获得高额利润更重要。

在开拓型组织里，如果把开创性问题定义为如何寻求和开发产品与市场的机会，这样它所面对的将是一个不断变动的广阔市场。这种变动主要表现在新产品或新市场不断增加，原有的产品与市场具有一定的流动性。在这种情况下，变革是开拓型组织对付竞争的主要手段，因此，开拓型组织在寻求新机会的过程中，必须具有一种从整体上把握环境变化的、能力。

为了更好地服务于变化的市场，开拓型组织在其技术开发和管理上应具有很大的灵活性。在工程技术问题上，该组织并不仅仅局限在现有的技术能力上，而是根据现在和将来的产品结构确定技术能力，努力避免长期限于单一的技术过程，通常以开发机械化程度很低和例外性的多种技术及标准来解决这一问题，以保持其创新性和适应性。

在行政管理方面，开拓型组织遵循的基本原则同样是灵活性，不采取集中的计划和控制全部的生产方式，而是在犬量分散的单位和目标之问调度和协调资源。为了达到总体协调，该类组织的结构应采取“有机的”机制。这种机制包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。

开拓型组织虽然可以减少环境不确定性带来的风险，同时其多种技术可以迅速地适应市场需要的变化，但它要承担资源分散使用和低利润的风险。这种组织面临的最大挑战是如何提高组织的效率并合理地使用资源。

3．分析型战略组织

防御型组织有较高的组织效率但适应性差，而开拓型组织正相反，分析型组织是介于两者之间，试图以最小的风险和最大的机会获得利润。

分析型组织在解决产品／市场有关的开创性问题时，综合了防御型与开拓型组织的特点，即在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。这类组织只有在新的市场被证明具有生命力时才开始在该市场上活动。即是说，分析型组织是通过模仿开拓型组织|已开发成功的产品来进入市场，同时，又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其主要收入。因此，成功地分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。

在处理工程技术问题时，分析型组织的两重性也表现得很突出，要在技术的灵活性和稳定性之间求得平衡。要达到这种平衡，该类组织需要将生产活动分成两部分，形成双重的技术核心。一部分技术与防御型组织的技术极为类似，另一部分则类似于井拓型组织。在实践中，主要是通过具有一定权力的应用研究小组来建立双重技术核心，它可以找到开发或模仿新产品的现有技术，而不需要像开拓型组织那样，要花费大量的人力和物力来进行研究和开发。

在行政管理方面，分析型组织也带有防御型和开拓型组织的双重特点。一方面，它要适合稳定性业务的需要，另一方面，又要适合变动性业务的需要，使两种业务都得到发展。一般来说，这种业务平衡问题可以通过矩阵型结构来解决。矩阵型结构对各职能部门实行集约式计划和集权控制，而对产品开发小组或产品部门实行粗放式计划和分权控制。分析型战略组织也不是完美无缺的。它兼有防御型和开拓型组织优点的同时也兼有其缺其氛如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既不能适应市场的快速变化又丧失了组织效率。

4．反应型战略组织

以上三种类型的组织虽然各自的形式不同，但都能适应外部环境的变化和市场的需求，并随着时间的推移，都会形成各自稳定的模式。而反应型组织在外部环境变化时却采取了一种动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制。也就是说，它的适应循环会对环境变化和不确定性作出不适当的反应，并且对以后的经营行为犹豫不决，其结果总是处于不稳定的状态，所以，反应型组织是一种消极无效的组织形态。一般情况下，企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操作的行业里，就不应采取反应型组织形式。如果不得已采用了这种战略组织形式，也要积极地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形式。

企业战略组织是指企业根据战略任务、战略目标和选择的战略决策，确定企业在执行战略计划过程中，组织企业各项活动的组织模式。简单地说，战略目标的实现和战略行动的顺利实行，必须要有组织保证。

当企业的战略目标确定之后，为了保证战略目标的实现，要对企业的组织结构进行适当调整。包括：分析目前组织体制的优点和弊病，设计企业组织的战略模式，管理层次的划分，相应的职能、责任、权力的分配和企业将采取的管理方法。

不同的企业为了推进战略实施需要，可以选择不同的企业战略组织：

1．按产品划分的战略组织

它的主要特点是按照产品和产品系列为基本依据来设立战略组织。如设立影像产品部、音响产品部、家用设备部、办公设备部、商用设备部、个人用品部等。对于实行多种经营战略的企业可以考虑选用这种组织模式。

2．按地区划分的战略组织

它的主要特点是按照企业经营活动的地理范围来设立战略组织。对于地区分散的大型企业和国际化跨国公司，可考虑选择这种组织模式。另外，对于以市场推广为主的高科技企业，也可采用这种模式。如我国风起云涌的保健晶公司，大都以地域划分建立若干销售分公司，全力推销其产品。

3．按市场结构划分的战略组织

它的主要特点是按照产品和服务的市场结构及其每一类细分市场的需求特点来设立战略组织。如老年服务部、妇女服务部、儿童服务部等。产品类型众多的大型企业可考虑选择这种组织模式。

4．按职能划分的战略组织

它的主要特点是按照生产制造、市场营销、技术开发和财务、人事等职能来设立战略组织。根据战略需要，还可以将职能战略组织再细分为若干个具体职能，如生产制造可以细分为工程技术、维修保养、产品制造和质量控制等。市场营销又可细分为市场调查、产品销售、技术服务和信息反馈等。

企业究竟采用何种战略组织要依据企业自身特点和战略目标要求而定，既可以相互交叉，又要根据战略任务和企业内外环境的变化而及时调整，不断适应。

在公司经营战略中，战略组织有重要意义：

(一)组织是战略制定的指挥系统和参谋机构。

公司组织也和军队组织近似，也必须有一个指挥系统和参谋机构。公司的司令部即是厂部各个科室，科室是厂长(经理)做好情报资料搜集、正确、央策、有效指挥生产经营活动不可缺少的有力助手。科室不仅介入制定战略决策方案，协调内外关系，而且还监督决策执行努力使战略实旖与战略目标保持一致，在特殊情况下，及时提出变更，调整战略决策方案的建议。

(二)战略组织为实现战略目标提供思想基础和组织保证。

组织能使自己的每个成员都能充分认识到自己所进行的工作，对达到组织的目标有十分重要的作用，可以使每个成员有强烈的责任感，既能够按时间、质量、数量等各方面要求完成任务，同时又能使成员的物质和精神需要获得相应的满足。经营战略是通过组织来实施的，一个科学的战略组织机构对公司战略规划与实施能产生积极作用。没有一个健全的组织机构，公司战略将难以有效地实施。因此，公司只有把组织结构同战略类型统一起来，才能成功地实现企业经营管理目标。

(三)战略组织为战略决策提供良好的组织气候。

进行决策，特别是创造性的决策，需要有良好的组织环境作为保证。在信息畅通、团结合作、分工科学、奖罚严明的组织条件下，一个个优良战略决策方案才能脱颖而出，良好的创见，不仅需要富于创造的个人，也需要有富于创造的组织。