1.什么是企业失败
2.企业失败与财务失败
财务失败是引发企业失败的一个重要因素。财务失败是指：企业无法支付到期债务的经济事项，主要包括技术性的失败和破产。技术性的失败是指：企业的资产总额大于负债总额，但是由于财务状况不佳，可用于偿还债务的资金不足，导致企业不能偿还到期的债务，从而引发企业可能的破产；破产则是指企业的资产总额小于负债总额（资不抵债），导致企业不能清偿到期的债务而发生破产。
企业失败并不等同与财务失败：企业失败是从整个企业的角度出发的，既包括经营失败又包括财务失败；而财务失败仅从财务角度出发，是指由于负债经营而导致的财务风险。一般来说，企业失败往往同时存在着财务失败，而财务失败往往是企业失败的导火索。
既然企业面临着失败的危险，那么识别企业失败对于企业管理者、投资者、债权人和社会公众等一系列利益相关者来讲都是至关重要的。企业成功和失败都是企业所处的一种状态。识别企业失败就是要能够判断出企业处于何种状态，是否面临着失败的危险。识别企业失败可用一套综合预警指标体系来加以判断。
3.企业失败的八大铁定定律
企业的管理存在一些基本的定律。对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，只有这样，企业才具备了基本的安全性。这是媒介披露的10个著名企业的兴衰给世人的启示。
定律一：没有利益，就没有生存的意义
三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义。”企业的根本利益是什么？利润。可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。这种“战略家风范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。
定律二：基础管理的地基必须打牢
亚细亚开业9年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款800万元，只需跟总裁打声口头招呼即可。三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管，各分支机构对总部大量造假的怪现象。飞龙在财务上缺乏详细的管理规章，使得占用、挪用和私分公司货款的现象比比皆是。由于基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。
基础管理对于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。如果没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。
秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势，最终使他们走上了不归路。
据美国出版的《百万富翁的智慧》一书介绍，对美国1300万富翁的调查结果表明，成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。诚实被摆在了第一位。
诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想“过把瘾就死”，那么诚信就可以抛在一边。但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。
没有诚信企业根本不可能建立市场资本，而市场资本是企业可持续发展的平台。
定律四：要造名，更要造实
秦池因为当了央视广告标王，名气如日中天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将它击倒了。
南德的牟其中更是造名高手，先后提出“一度”理论、“平稳分蘖”理论、“智慧文化”理论，甚至提出投资建设北方香港、炸开喜马拉雅山、投资控股“国际卫星 -8号”等等，使得南德在中国的天空一度“光芒夺目”。可悲的是，除了“罐头换飞机”外，南德还做过什么盈利项目就不得而知了，结果是企业关门，总裁入狱。企业到底如何把握造名与造实的辩证关系呢？这要取决于企业的战略目标。如果企业只是想“挖第一桶金”的话，仅有造名也许就够了。但如果要追求可持续发展，脱离造实的造名就是背道而驰，自毁长城。因为造名会造成过大的市场预期，当企业不能提供与名气相称的产品和服务时，就不能产生持久的市场忠诚度；当企业一旦出现信誉风险时，客户就会有极度上当受骗的感觉，市场就会地动山摇。
定律五：市场生态是企业的生死场
瀛海威尽管创新力很强，但因对联机服务实行收费制，使用了一套与市场上流行的互联网TCP/P不同的通信流程，使自己成为独立于市场食物链的孤岛，无法利用已形成的市场需求。
秦池、巨人、三株、飞龙与新闻媒体的关系，可以说是他们先把媒体给“营销”了，最终他们却反被媒体“营销”，因为他们成功与失败的背后都是媒体起着引爆和推波助澜的作用。
巨人、三株、飞龙“不按常理出牌的经营方式”，虽然创造了令人仰止的速度神话，但最终毁掉的是企业赖以生存的产业基础。
巨人由于没有利用企业发展鼎盛期的便利条件与金融机构建立互利关系，结果在企业出现财务危机时竟然筹措不到可以扭转局面的“区区1000万元”，以致于史玉柱仰天悲鸣：“什么叫一分钱难倒英雄汉，这就是。”
市场生态是什么？就是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等建立的市场食物链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存关系、合作关系。 定律六：市场需求是衣食父母
瀛海威失败的一个重要原因就在于每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析，没有清晰可见的目标市场，结果是企业经营仅仅产生大量的外部性，为IT业的发展做出了巨大的社会性贡献，却不能把这种外部性转化为企业的内在化收益。
当然，市场需求有时是可以创造的。但是，这与产业的特征、技术的垄断性等有关，对于瀛海威从事的网络业来讲，业务的拓展有赖于社会基础设施的改进，有赖于市场食物链的建立。瀛海威由于“生得太早”，社会基础设施的不完善制约了市场需求的形成，加上瀛海威没有融入已形成的市场食物链中，既不能利用市场食物链所形成的市场需求，又难以形成独立的市场需求，丧钟自然为它而鸣。
定律七：“没有金钢钻，不揽瓷器活”
在某种程度上讲，10个企业失败的原因也可以说是因为企业的扩张超越了企业能力边界而造成的。由于超越了能力边界，超常发展使得企业成为脱缰的野马，使企业根本无法被有效控制。比如，三株在创立的短短3年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。亚细亚在创办4年时间内先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店均是开业之日即亏损之时。巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在对房地产缺乏经验的情况下，把巨人大厦从38层改为 70层，结局是“一分钱难倒英雄汉”。 企业的能力是企业决策的依据，决定于企业的资源、体制、知识和技能。企业的能力有些可以通过市场交换而迅速获得，而有些能力，比如核心能力，则不能从市场获取，只能靠企业长期创造。
定律八：要激情，还要理性
瀛海威的张树新、巨人的史玉柱、亚细亚的王遂舟都堪称激情式企业家。瀛海威为炒作新闻热点，可以不考虑市场规律；巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品3大系列30个新产品；亚细亚几近疯狂的《1994~1999年发展规划》，无一不充分显示了这些企业家的创业激情。
对企业来讲，激情与理性是一对双刃剑，对企业的心智模式能产生决定性影响，从而影响企业可持续发展。一方面，激情是宝贵的财富，没有激情，企业就会失去商机，失去原创动力。另一方面，仅有激情又是不够的，激情必须上升为理性，否则，激情就可能不是成功而是陷阱；激情与理性在企业发展的不同阶段，地位各异。创业时，激情弥足珍贵；创业取得巨大成功时，企业上下通常激情高涨，高估自己，头脑发热，理性就是一帖清醒剂，难能可贵。企业要可持续发展，任何激情式冲动都必须回归理性。
4.造成企业失败的八大内因
中国企联管理现代化办公室发布了一份关于中国失败企业之原因分析的研究报告显示，多元化经营失败、个人决策失误、超速成长、基础管理薄弱、企业改制失败、过度资本运作、品牌缺失、有名无实是造成中国企业失败的8大内因。
这份报送国务院有关领导和中央财经领导小组办公室的报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化，其失败的基本路径是：创业初期主业突出、快速发展；开始大规模多元化，资金需求迅速增大；自身资金难以满足需求，开始通过银行贷款、证券市场融资、挪用上市公司资金、民间非法集资等方式获得资金；资金需求越来越大，资金链越绷越紧，企业管理逐渐失控；某一导火线导致资金链断裂，企业陷入全面危机。
三九、德隆、三株等企业被认为是多元化失败的典型案例。
研究报告认为，企业自身的盲目乐观、企业家急功近利的思维理念和当地政府的推波助澜是企业多元化经营失败的重要原因。
败于超速成长的如广东太阳神、珠海巨人、沈阳飞龙、山东秦池、郑州亚细亚等企业。报告认为，其原因并不在于企业超速成长本身，而在于没有处理好超速成长给企业带来的一系列问题，包括资金链断裂、组织退化、资源和能力没有同步提升等问题。
同时，报告也列举了不少在超速成长时期通过管理变革顺利步入平稳发展的企业的做法，如华为的《华为基本法》、海尔的“斜坡”理论、联想的“撒土夯土”逐次推进法(撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土，再夯实)。
报告还分析了活力28、熊猫、美加净等在合资中由于不注意自身品牌保护而逐渐衰落的案例，报告认为，中国企业在合资合作中必须有自己的完整战略，在努力学习外方技术和管理经验的同时，全力保护自己的品牌，培育自己的核心竞争力。
报告还分析了秦池、孔府家、孔府宴、飞龙等企业有名无实而迅速失败的案例，认为企业在通过“造名”迅速扩大产品产量和销量的同时，必须在质量技术、经营管理、营销服务、顾客忠诚度的培养等方面进行全方位改造和提升，这样才能提高企业的整体实力，实现企业健康、持续发展。
另外，报告还谈到企业失败于外部环境方面的原因，包括惟GDP经济增长模式推动企业盲目扩张、困扰许多国有企业的“59岁现象”、政企分开还没有彻底完成、监管制度与法律缺失4个方面。
企业核心竞争力是“规模”与“控制力”的集合
管理专家指出，评价一个企业的竞争力，离不开“规模”和“控制力”这两个要素。规模是企业实施管理的载体的集合，控制力则是指企业实施有效管理的程度。规模的大小是相对而言的，控制力的强弱则往往与规模的大小相对应。
规模是控制力的量化和外化表现，控制力则是规模的内在根据。规模是企业的外形、框架，控制力则是企业的内在支撑，二者相互制约，成为衡量一个企业竞争力与影响力的根本因素。
规模对控制力的影响具有两面性：
一方面，规模的扩大可以提升控制力；但另一方面，规模的不适度扩大也可能减弱或销蚀控制力。
控制力对规模的影响主要表现在控制力强可以带动规模的进一步拓展，控制力弱则限制规模发展的空间。
规模和控制力都是发展变化的，但控制力的变化相对于规模来讲要滞后一些、迟缓一些。也就是说，控制力与规模的发展具有不同步性，二者之间相互联系与作用的结果取决于管理者对二者辩证关系把握运用的程度。
同时，任何一个企业都存在如何处理好规模与控制力关系的问题。
一个企业可以是规模与控制力同时发展，也可以是先发展规模再发展控制力，或者先发展控制力再发展规模。规模的扩大可以加快形成控制力，反过来促进规模的再发展；而控制力的增强可以带动规模的扩张。
企业在创业初期，往往是“饥不择食”，先解决生存问题，再逐渐积累到一定阶段时，就会感到控制力的不足，从而转向加快控制力的培育和提高。
提高企业发展控制力的根本措施是实施创新战略，保持核心竞争力的不断提升。
扩大规模的常用手段有实力扩张、低成本扩张、平台发展(如上市、整合、兼并)等，提高控制力的常用手段有技术层面创新(如开发拥有自主知识产权的技术、集成创新、引进消化吸收再创新)、战略层面创新(如名牌战略、人才战略、差异化发展、引领战略)、机制层面创新(如体制创新、文化创新)等。
企业获得持续改善的三大策略
在这个高度竞争、经济全球化、客户至上的大环境中，明确战略意图，依靠团队力量，把握改善策略，加大执行力度，不断变革创新，运用持续改善方式作为成功的跳板，就能实现企业的“三级”跳跃，有效提升企业绩效，达到投资效益最大化。
具体策略包括：一是关注内外客户，不断满足和挖掘客户的潜在需求，实施零距离的服务工程，让客户得到最大的满意和实惠，从而赢得客户的信赖和忠诚。二是让问题浮出水面，不怕问题暴露，有问题并不可怕，只要我们通过团队的智慧和力量，就能战胜困难，攻克难关，可怕的是有问题既不敢暴露，又压制或回避，那就更谈不上去解决它、克服它、消灭它。三是大力营造一个诚信、和谐的宽松环境，积极倡导员工广泛交流、深度互动和共享信息，鼓励员工不断探索、不断尝试、不断创新，允许员工在变革创新中犯错误，培育团队建设互相支持，坦诚合作的良好关系。
中国企业挖掘商机需从“六化”入手
北京和君咨询集团董事长王明夫认为，中国一切商业机会都和中国社会变迁“六化”有关系，即民营化、城市化、整合化、老龄化、国际化、工业化。在他看来，企业家只要找准了以下十二种“模式”，在中国今后的市场上必然能捕捉到可观的商业机会。
第一是资本市场；第二是国有企业的收购改造；第三是蓝海战略，即专门选择没有竞争对手的市场盲区进入；第四是产业整合战略；第五是世界工厂战略；第六是消费升级战略；第七是国际标杆跟随模式和商业连锁；第八是芯片的投资；第九是新经济战略、体制的领先；第十是体育产业，中国目前的体育产业，都停留在旧体制下，随着社会发展，将来中国体育产业会有惊人的发展；第十一是产权变革、资源分配模式；第十二是国际化模式。
企业多元化应在“不争”上下功夫
究竟“多元化”好还是“一元化”好，不同的学者和企业持有不同的看法。多元化投资的目的是分散企业经营风险，正所谓“不把鸡蛋都放在一个篮子里”，或者“东方不亮西方亮”。然而中国企业多元化失败的例子举不胜举。
专家认为，企业在选择项目时要“有所为，有所不为”，不能盲目地搞多元化。企业应根据属于社会百姓需要的，而且在这个方面又有自身的优势来抉择。选定了就按照既定的道路脚踏实地去干，不要轻易改动。如果总是这山望着那山高，过分“有为”，是不能经营好企业的。另外，企业在应对激烈竞争市场时，应当坚持“以无事取天下”。应当在“不争”上下功夫，去了解社会新的、未被市场认识到的潜在需求，把主要精力放在这个“没有竞争”的点上，拿出公众满意的产品。这样自然就拥有了市场。从这个意义上讲，你用新产品创造了新的市场，谁又能与你“争”呢?这就是老子所说“以其不争，故天下莫能与之争”。
5.企业绩效评价和企业失败预警
当今，市场经济竞争日益激烈，企业不可避免地会遇到经营风险和财务风险。如果企业拓展市场的能力较强，内部管理有条不紊，战略目标明确，经济效益良好，企业管理者所需要做的就是对企业绩效进行评价；如果企业经营不善，陷入危机，资金周转困难，内部管理混乱，甚至资不抵债，此时，企业就需要建立一套完善的失败预警系统来应对经营危机，以避免企业失败。
由此可见：企业绩效评价和企业失败预警是性质相同的管理活动，是同一事务的两个不同方面。两者的目的、程序、侧重点和应用点等虽有所差别，但两者都是选择一定有代表性的指标，通过建立指标体系，对企业的生产、经营、内外部环境和财务状况等进行评价。
从一定意义上讲，企业失败预警比企业绩效评价更显得重要。正所谓“居安思危”，也就是这个道理。
6.风险企业失败的原因与对策
风险企业的失败指企业清算和增长停滞的情况。风险企业失败主要由管理层、产品研发、市场和竞争等方面的原因导致。在风险企业失败的情况下，风险投资机构的对策主要包括更换企业的高层管理者、寻求大公司的并购和参与风险企业决策等。我国风险企业失败的原因和国外相比总体上一致，但是防范失败的对策相对缺乏。因此，我国风险投资业需要完善经理人市场、活跃产权交易并增强全国性行业组织的有效性，以便更好地应对风险企业失败。
风险企业作为风险投资创造价值的载体具有极高的失败率，其失败原因与对策的研究对风险投资的实践具有重要的意义。
国外风险企业失败原因
管理问题、企业资源极度有限以及环境高度不确定性是国外风险企业的高失败率的重要原因。风险企业失败不仅包括破产清算，而且包括企业增长速度过低而形成所谓“增长停滞”（Living Dead），即利润率为0％～10%之间而导致风险投资无法在合理的期限内获得满意回报。
针对风险企业失败的原因，Gorman和Sahlman曾对美国49名风险投资家、96家科技型风险企业进行了调查，结果表明：管理问题是风险企业失败的最主要原因。“低效的高层管理”位列风险企业失败原因之首，该原因获得了95％的认同：“产品开发延迟或者失败”被认同的比率为51%，重要性位居第二： “低效的职能管理”（例如市场营销、财务）以50％的认同率列第三。“生产失败”作为导致风险企业失败的原因虽然只获得了11%的认同，但是重要性却达到2.9，这意味者风险企业因生产导致失败的概率较低，但是生产失败一旦发生则后果严重。.根据Ruhnka等人1992年对美国80家风险投资机构的研究，风险企业按照成长性分成了成功企业、增长停滞企业和亏损企业三类，成功企业占所有被调查企业的55.2％，停滞企业占20.6%，20.6％属于亏损企业。
虽然增长停滞的风险企业可以自我维持，但由于无法实现风险投资所要求的高额回报，因此该类型企业被风险投资家形象地称为“活死人”。Ruhnka等人研究发现：管理层无能、不利的市场和竞争环境被认为是造成成长停滞的主要原因。其中“管理层无能”被认为是风险企业失败的首要原因，主要表现在风险企业的管理层未能对市场竞争的挑战给予足够的注意，或者当市场竞争出现变化时错误地对产品、市场战略进行了定位。紧随其后的4个因素均与市场、竞争有关，这些原因分别说明风险企业完全依赖一个规模过小或者增长过慢的市场，在特定的环境下缺乏竞争优势以获得快速增长与足够的盈利能力，均为导致风险企业成长停滞的重要原因。该研究还认为技术过时、投资不足、材料成本攀升并非是造成风险企业成长停滞的关键。成长停滞现象主要发生于产品开发完毕、已经实现了最初销售，但是需要扩大生产规模、实现销售增长并扩大市场份额的阶段，即风险企业发展的中后期。该研究还对高科技与非高科技风险企业的失败原因做了区分，二者的主要差别在于高科技风险企业对技术过时更敏感。
国外防止风险企业失败的对策
上述研究一致表明：管理和管理人员是风险企业失败的最主要原因。因此，在必要的情况下更换风险企业管理层就成为风险投资机构防止风险企业失败的重要对策，该结论也和风险企业管理层的高更换率的现实相一致。根据有关研究，在业绩不良的风险企业中有74％的CEO至少被更换过一次，在业绩尚可的公司中有40%的CEO至少被更换过一次。Gorman和Sahlman （1989年）发现每位风险投资家平均开除过3～4名风险企业总经理，即在风险投资经历中平均每2.4年开除1名。随着风险企业的发展，占据风险企业高层管理职位的创业者可能无法满足日趋专业化的管理的要求，因此职业经理人一般会逐渐取代创业者成为风险企业的高层管理者。根据统计，在风险企业成立后的前20个月中，由创业者之外的人担任公司CEO的比例为10％，到了第40个月该比例上升为40%，第80个月则有80％的CEO已经不是当初的创业者。
作为应对风险企业失败的对策，更换风险企业管理层的前提是风险投资继续对该风险企业进行投资，但是Ruhnka等人发现在风险企业成长停滞的情况下，风险投资机构经常采取的策略之一是放弃继续投资而谋求大公司对风险企业的并购。除更换管理层外，该研究中其他针对风险企业增长停滞的策略包括：风险投资家参与风险企业的决策、重新进行产品定位、顺其自然、为后续产品提供资金、强行兑现退出。在风险企业停滞的情况下，小风险投资机构介入风险企业事务以改善经营状况的倾向性更高。在运用诸策略的次序上，风险投资机构一般首先通过更换管理层谋求扭转颓势，随后是争取被大公司并购或者对产品进行重新定位。
我国风险企业的失败原因及其对策
根据2006年科技部和商务部等对我国风险投资业进行的调查，导致被投资机构投资效果不理想的原因主要有七个，其中“内部管理水平有限”以24.9％的风险投资机构认同率成为被投资机构经营不善的首要原因：“缺乏诚信”和“后续融资不力”分别以18.2%和12.9％分列第二、第三位：“政策环境变化”、“技术不成熟”、“市场竞争”及“其他”依次列其后。
虽然上述调查没有明确界定“投资效果不理想”的概念，但是该调查在一定程度上反映了我国风险企业失败的原因。从调查结果看，我国风险企业经营不善的原因和国外相关调查的结果总体上一致，即主要由管理问题导致。二者均将管理问题列为导致风险企业失败的首要原因，加之我国企业将“诚信问题”列为投资效果不理想的重要原因，这也从另一个方面反应了风险投资中“人的因素”重要性。在市场问题上，我国风险投资机构将失败归因于“市场竞争”这一客观因素，而国外风险投资机构不仅将失败归因于“出现超出预期的竞争”、“市场规模太小”和“市场增长太慢”等客观因素，而且归因于“错失市场机会”等主观因素，反应出更加全面的认识。我国的风险投资机构将“政策环境变化”视为风险企业投资效果不理想的原因，但是Gorman和Sahlman（1989年）的研究中并没有将政策问题列为风险企业失败的主要原因，这在一定程度上反映了我国在经济转轨以及政府引导条件下风险投资发展的特点。
通过更换风险企业经理层应对风险企业失败的策略在我国具有一定的局限性。首先，我国职业经理人市场不完善，不仅优秀的职业经理人数量匮乏，而且无法避免由于缺乏竞争与监督所导致的低效率。与此同时，鉴于我国风险投资项目源不足的状况以及投资项目可能具有的诸多复杂背景，风险投资机构往往难以在投资合同中加入“管理层雇佣条款”，这使得通过“更换经理层”挽救失败风险企业的努力存在多方面的障碍。其次，由于我国产权交易不够活跃，风险企业在经营失败的情况下难以像国外那样谋求大公司的并购。另外，我国风险投资行业尚处于产业生命周期的成长期，大多数风险投资机构相对缺乏通过参与风险企业事务挽救失败的能力与经验。
需要特别注意的是：风险投资行业在某一细分市场过度投资本身就可能成为风险企业失败的原因。例如美国风险投资机构在历史上曾经连续6年投资于计算机数据存储行业，其间共设立了43家风险企业，然而该行业能够长期容纳的厂商大约只有4家左右.因此我国应当增强全国性风险投资行业组织的有效性，建立、健全的风险投资行业的监测机制，避免因行业战略趋同而导致的风险投资失败。