非正式谈判是指在比较随意、自由的环境下或双方用“非正式”的方式就贸易意向进行广泛的讨论、交换意见。在非正式谈判中，双方可以无拘无束的谈话，也可以以活动的形式展开交流。这些谈话和活动，就像润滑剂一样增进情感，使问题顺利解决。

英国汽车公司生产第一、问题第二的原则同反工会的做法在工厂中不能得到生产第一线的监工持续不断的维护。所以，虽然朗布里奇厂工会在40、50年代不能有效地攻击该厂资方的特权，但在一些车间工会对资方的权威逐渐地建立了一些真正的限制。在该厂一些重要部门的工会组织对其整个生产过程的最大经济影响力达到或接近100％，例如西厂车体车间就是这种状况。其结果是在繁荣年代里，许多部门的、和生产线上的监工同车间代表谈判以便完成上层管理部门安排下来的较高的生产定额。所达成的非正式协议既有有关直接的问题——如人员配置、计件收入和生产红利等，又有间接的问题——如车间代表处理其会员不满的权利，控制他们部门的加班工作问题和确保“公正的”纪律。

有趣的是，这种非正式谈判的扩展由于高层管理部门的反工会倾向的另外一面而加速了。因为资方否认代表大多数工人的少数工会的全部谈判权，这就促使朗布里奇厂内出现了越来越多的工会。这发生得很偶然。除了西厂的车体组装车间外(该车间工人参加了两个强有力的五金技术工人工会)，资方根本不关心工人参加哪一个工会。总之，假如新雇员已经是工会会员了，那他们就保留他们现存的会员资格，假如他们不是工会会员，那么他们就参加首先邀请他们入会的工会，或参加在同监工谈判中最有效的那个工会。到40年代末，当工厂雇有2．5万名工人时，工人们从13个不同的工会中选出了220名体力工会的车间代表，及至少10名来自另外4个职员工会的白领工会代表。

朗布里奇厂多元化工会的集体谈判有两个重要的后果。第一，它在资方和全国性工会官员间建立了较大范围的、但总的来说没什么效果的正式谈判会议的体制。第二，车间代表选区的重叠扩大了非正式的谈判团体。非正式的谈判取代了一名监工和一名车间代表进行谈判的一对一的关系，而使一名监工(或工头和部门经理)同几名车间代表之间的谈判变得越来越正式了。由于车间谈判的基础在扩大，所以在工人眼里，这些谈判所达成的协议越来越合法化了。在这种情况下，当中层或高层管理部接下来试图重新谈判那些非正式的协议或撤销惯例及行使特许权时，他们的行动就成为不合法的，工人会以局部罢工的行动来纠正他们的行为。

非正式谈判包括偶发性谈判和意向性谈判。

偶发性谈判是指突然发生的、事先没有明确对象的谈判。上面提到的那个南非客户与广州某电子公司代表在广交会上偶然相识所进行的谈判，即属于这种类型。

意向性谈判是指初步接触的、试探性的，或为正式谈判做准备的谈判。这类谈判不一定对所谈议题和内容做充分准备，主要是为了通报情况、解释立场、沟通关系和安排下一步的谈判程序。

1、时间有限；

2、没有准备；

3、难度不大。

一、拜访

依据拜访性质的不同，可将其分为礼节性拜访与事务性拜访两类。对于确有必要而且又有可能进行的拜访，应先以电话或书信等方式进行预约。待对方明确答复后，方可实施。双方在商讨拜访时间的过程中，均应使用请求与商量的语气，其次，赴约应穿戴整齐、表示出尊敬和重视。第三，赴约要讲信用，严格遵守时间约一般比约定时间早到几分钟，正点到达更好，决不能迟到。万一发生意外情况不能准时到达或不能前往必须提前告知对方并商讨更换时间。

礼节性拜访纯为沟通联络，交流感情，没有预设的谈判目的，因此交流的话题可以广泛多样，方式亦可灵活丰富。事务性拜访事先均拟有一定主题，应紧扣主题交谈，但也应穿插些其他话题，不要显出单纯的功利和实用倾向，冲淡了拜访的气氛。拜访的时间不宜过长，通常应据对方交谈的兴致，情绪，双方观点是否一致而定，若双方观点一时不易沟通，可礼貌客气地约时间改日再谈。

二、电话联系与书信往来

在谈判准备期间及其过程中打电话、寄送书信，总因有事要谈。打电话之前应打好腹稿或拟好提纲，选择好表达方式、语言语调。在通话中，若为主方，应以客气的语调及语言请对方找某某先生或女士、小姐。对方回话时，应小心询问接话的是否是所要找之人。若是收接对方电话，首先应通报自己的姓名、单位及通话地址，然而再仔细询问有何事，作认真交谈。

这些都是国际惯用的电话交谈礼节。每次通话，应力求简明扼要，逻辑严谨、节奏适中，关键地方要放慢速度，询问对方听清没有，需不需要记录等。如果对方讲的内容很重要，应作记录并复述一遍与之核对，以确保无误。书信则应紧扣主题，阐释明白，既讲清自己的设想，又征求对方的意见，口气应是委婉协商式的，姿态应是积极建设性的。无论是电话还是书信，对对方的称呼均应使用敬语，对对方的习俗、禁忌均应注意尊重，不可触犯。逢节假日或喜庆之日，可致以问候、致意，祝贺的电话或书信，书信中还可以附寄贺卡。这些举措将极大地缩短双方的利益距离与感情距离，有利于谈判的进程。

三、随遇交谈

随谈判展开，与对方人员逐渐熟悉，与对方人员在非正式场合相遇的机会也逐渐增多，如饭后散步、休整小憩期间等。此时，若对对方人员视而不见，擦肩而过，是失礼行为。最起码的做法是点头致意，互表问候。更好的做法则是主动招呼，礼貌交谈。

此时交谈应注意的礼节包括：不可将谈判桌上未决定的问题，特别是难点问题拿来继续谈，而应多侧面多角度地谈谈自己的基本看法与观点，彼此信任，务虚不务实，以肯定共同点为侧重。还可纯粹为一般性交谈、礼节性交谈，增进了解、促进友谊，不涉及谈判本身。交谈时不能只顾自己说话，应给予对方更多的时间以示尊重。若对方站立，则己方也应站立，若有落座条件，可邀对方共同落座。交谈过程中注意使用礼貌用语，并控制交谈时间，使随遇交谈真正成为正式谈判的有力配合与补充。

1．重复法

重复法包括两方面的内容：一是谈判者不断重复自己的意见；二是谈判者重复对方的意见。

2．激将法

激将法，就是通过一定的语言手段刺激对方，激发对方的某种情感，使对方发生情绪波动和心态变化，并使这种情绪波动和心态变化随着自己所预期的方向发展，使其下决心去做某种己方希望做的事。激将法就是要用语言技巧使对方放弃理智，凭一时感情冲动去行事。所以，激将法最适合用于经验较少、容易感情用事的人。

3．赞美法

赞美法，就是在说服别人接受自己的意见之前先给对方一番赞誉，然后再说服对方的方法。

4．示弱法

谈判，在一定意义上就是实力的较量(包括权限、时间、选择、个人素质等)。

5．比喻法

古希腊哲人亚里士多德说过：“比喻是天才的标志。”成功的谈判者总是能够在需要的时候随地打比方，举例子，使自己的话变得生动、具体，有说服力、吸引力，使自己的观点变得容易为对方所理解并最终被接受。

6．绕弯法绕弯法

就是不把想说的意思直接说出来，而是先谈一些貌似与主题无关，令对方感兴趣、能接受的话题，然后由小及大、由少到多、由浅人深、由近及远、由轻及重、由易到难地一步一步引入话题。这样，由于有了前面的层层铺垫。本来对方难以接受的意见听起来就得不那么尖锐，不那么难以接受了。

7．反说法

反说法就是正话反说，不从正面对对方的观点进行批评，而是从对方的观点出发，把对方的观点尽情引申、发挥、夸张，用违反常理、颠倒是非的话显示其预见的荒谬，让对方自己醒悟。

8．数字法

数字法，就是在谈判时把自己的意见，通过精确的数字来表达，使对手感到你精通某个问题，从而使对方产生信任感。人们对数字普遍有一种信赖的心理。数字虽然枯燥，但它可以客观、精确地反映问题，表现事物。在谈判中，用数字来说明观点，可以增强说服力，令对方深信不疑。

9．刚柔法

所谓刚柔法，就是在谈判中以态度、语气伴随着谈判内容而造成一种气势来威慑对方的一种刚柔相济的技巧。

10．暗示法

由于各种原因，有时谈判者的观点，如果直接说明会给对方造成伤害而形成对抗，这时可用隐约闪烁的话，从侧面启发对方，来间接表达思想，让对方细细品味，最终接受。

在非正式谈判过程中，谈判者需要把握三点。

一、谈判阶段

谈判具有阶段性。谈判者要想把握谈判，就要了解谈判的各阶段，以便有重点，适时、高效率地进行谈判。非正式谈判过程可分为七个阶段。

第一阶段是准备阶段。在这个阶段应该考虑参加谈判的人选，每个人可能扮演的角色以及每人的主题。还应该估计对方最大可能与你达成何种妥协：正如爱恩·麦克格里格这位AMAX公司总裁所说的，“开始进入谈判前，你必须完全了解谈判桌对面一方想些什么，他们的‘盘子’有多大，受到哪些约束。”

第二阶段是实际谈判的开场。在此阶段，双方开始接触，要力争弄清谈判对方的思路：大多数谈判者认为，采取协商性的、讨价还价的姿态效果比较好。如果对方摆出敌对与抵触的阵势，你最好有所变通。开始阶段也是你证实或者改变事前你对对方性格、需求、角色所作估计的时候。

第三阶段是摸底谈判。这是个双方交换信息，使用权力，表露感情的阶段：这一阶段谈判的目的，是摸清对方已经确定的妥协的实际限度。通过提问，适当地显示权力，恰到好处地利用和控制感情，你可能发现对方的妥协限度。

第四阶段是开价阶段。在此阶段，谈判者各自提出自己希望从谈判中得到的东西：这也是你阐明理想状态下你究竟想要对方做什么接受什么的时机。通常谈判双方都会提出接近于自己确定的最高目标的要求。细心听取对方的提议在此阶段是十分重要的。

第五阶段是讨价还价：谈判各方的提议摆到桌面上来后，你需弄清双方的分歧，并且斟酌提出妥协方案。次要的分歧点应先放下，集中解决主要分歧。一般地说，你不应该毫无所得就作出让步。如同在摸底阶段一样，提问、权力、情感都是需要利用的手段。“如果……，……怎么样?”一类的问题在这一阶段尤其有用。

第六阶段是妥协阶段，也称之为拍板阶段。随着讨价还价的进行，谈判双方互有进退，逐渐酝酿形成了双方都可接受的妥协。谈判双方都放弃了事先的一些要求，从而产生了一个对双方来说都是可以接受的方案。这个方案一旦产生，谈判双方均应认可，不得反悔。

谈判的第七阶段是最后阶段。在此阶段双方形成的正式协议见诸艾字。协议书应该明确反映双方的基本意图及已经取得一致的意见，澄清双方已经作出的让步。

二、要同有权作出让步的人谈判

公司总裁有时发现，正在谈判的或将要与之谈判的对手是无权作出让步的人。他们给出的参数几乎没有什么弹性，即有权索取，无权让步。例如，政府部门的某下级助手，某消费集团的公关代表，或是某供应商的推销员，都不是对等的谈判者。因为他们受命于人，而无权作出实质性的让步。

三、谈判人数

对于淡判过程中的人数，除非问题的技术性很强，或者需要你本人并不具备的知识或经验，你最好一人代表公司进行谈判。如果谈判的…方由数人组成，对方就可能见机向这个班子中的弱者提问，从而引起内部不和。如果你一人独当一面，你还可以自由地当场作出决定或是要求让步?以上两点说明，只要可能，谈判最好在两个人之间进行。

总之，谈判是要相互依存而不是制服对手j作为一名公司总裁，你需要具备作为谈判者的技能。对于典型的商人来说，要提高谈判技能，思想方法必须有较大的改变。必须承认谈判双方的相互依存关系，摒弃通过损害对方利益来获取单方面胜利的作法。谈判者的技能有以下几个方面：利用提问，适时地利用信息和权力，以及把握好感情。除了这几项技能外，还必须掌握好谈判的过程。谈判的过程基本上是通过提问和交换信息来取得对方让步的过程，而不是强迫制服对方的过程。