1.采购外包概述
2.我国采购外包的发展现状
激烈的市场竞争环境中，企业会感到巨大的控制成本和追求效益最大化的压力。因为企业收入的一半要花在外购物料和服务上，所以．毫无疑问，采购优化是实现这些目标的主要杠杆之一。
众所周知，采购成本的下降和物流成本的下降一样，对企业净利润的贡献是1：1的对应关系，因此，由采购流程来控制的供应管理关系，作为企业物流管理或供应链管理的重要环节，在某种程度就决定了企业总成本结构和对客户需求变化的响应能力。据对许多企业的研究发现，在供应商选择、执行采购和供应管理过程中，甚至屉最大的公司存有效管理各种物料和服务的采购方面也缺乏必要的技能、专业知识和相关基础设施条件。总的来看，企业采购战略的缺陷主要表现在以下几个方面：(1)近70％ 的企业仍然由部门或供应商选择决策。(2)近l／3的采购是无合同的所谓“自行其事”的采购。 (3)大多数的企业对最具有战略意义的或者高价值类产品的采购支出细节了解很少。 (4)很少企业有标准化的供应商选择决策程序和采购流程。 (5)对大多数企业来说，并不清楚采购总成本的结构。 (6)在应用自动化和分析控制技术方面。采购活动仍然落后于企业的其他职能部门。
因此，在我国许多企业，采购变成了一项运行效能低下的资产，企业重视程度还远远不够。由于采购流程的缺陷和不良的采购支出，企业每年要白白损失许多利益。
成功的采购外包策略可以帮助企业降低采购成本、提高采购业务能力、改善采购质量和提高采购利润率。但在我国实施时会遇到一些问题： (1)脱胎于计划经济的我国工业企业，在相当长一段期间内，企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的需求，缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查结果表明，“小而全”、“大而全”经营组织普遍存在。企业外部资源利用低。“自力更生”的传统经营理念、 “肥水不流外人田”的竞争观念成为许多企业拒绝合作的借1：3。对自身利益的考虑和对别人的不信任，使得企业往往是自己做得不好，自己做的费用比别人多的多也要自己做，采购外包为数不多。(2)随着更多采购业务的外包，企业采购人员会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被“外包” 只是时间问题的话，就可能使他们失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致职工的职业道德和业绩水平下降。 (3)基于采购外包是供应链企业采购合作方式与委托代理实现的未来发展方向，供应链企业必须充分利用先进的信息通信手段，但是我国许多企业与企业之间信息传递工具落后。(4)在采购外包活动过程中，缺乏科学的合作对策，法律体系不健全，信用体系不完善。
采购外包对企业采购管理提出了新的挑战，企业需要转变传统的自理管理模式，提高柔性和市场响应能力。增加和“外包”供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的合作模式。
由于上述原因，近几年我国一些企业开始把次优的采购活动和不能很好控制的采购项目交给高度专业化的PSP。在过去的几年中，企业一直在将精力集中在主业上，同时把其余的业务都外包出去。最经常外包的商务活动包括旅行服务、员工福利、工资发放和其他一些财务活动。然而，企业现在愈来愈多的外包曾经被认为是其核心竞争力的供应链管理过程，如存货管理、物流服务、产品制造，甚至是产品设计和客户服务。采购外包已经成为商务流程外包(BPO)的必然延伸。近年来，随着基于网络的采购技术(电子采购，网上征招供应商，反向拍卖，网上交易所)和价值分析工具的发展，为监测和管理采购及采购外包提供了必要的可见性和有效的控制手段。
3.采购外包的优势分析
采购外包既可以获得更低采购成本、更高采购效率的专业化服务，从总体上降低企业采购运作方式，提高采购运营效率，叉可以将自己的全部智能和资源专注于核心采购业务，在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。企业实施采购外包的优势主要体现为：
1、加速采购业务重构。企业业务流程重构需要花费很多的时间，获得效益也要花很长的时间，而外包是企业业务流程重构的重要策略．可以帮助企业快速解决采购业务方面的重构问题。对实行采购外包的企业来讲，不仅做到现有企业核心采购能力和外包供应商核心能力的整合，更重要的还要做到如何巩固和提升自己的核心采购能力。企业如果忽视了本身核心采购能力的培育．那么实施“外包”采购只是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会。
2、利用企业的外部资源。如果企业没有有效完成采购业务所需的资源，企业可将采购业务外包。企业采购外包时必须进行采购成本、利润分析，确认在长期情况下这种外包是否对企业有利，由此决定是否应该采取采购外包策略。企业在集中资源于自身核心采购业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势，增强自身的核心竞争力。
3、分担采购风险。企业可以通过外向资源配置分散由经济、市场和财务等因素产生的风险。企业本身的采购资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的“外包”供应商共同分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。
4、降低成本。据有关研究表明．那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业，其物料获得成本平均降幅达10％一25％。有时特定采购项目的采购成本降幅可达30％。
PSP之所以能够如此大幅度降低采购成本，主要是因为他们具有丰富的产品采购经验和市场专业知识、成熟的采购流程和持有众多客户聚集起来的采购量。
4.采购外包策略分析
1、采购外包策略的适用范围
当今竞争环境下，没有哪一种采购策略适用于一个企业所有的产品和服务。要合理界定采购外包策略的适用范围，可以采用供应细分法对企业供应的各种产品和服务进行分类分析。在企业的采购和供应管理中，供应成本和供应风险是采购人员关注的核心问题。供应成本表示了各项产品或服务的重要性，一般以企业每年对它的支出总额来衡量。对于供应风险，一般可以根据技术因素、供应资源的可获得性、技术要求、环境因素等多方面综合确定风险程度。从供应成本和供应风险两个角度．可以将企业供应产品和服务分为4种类型，即策略型(低成本低风险)、杠杆型(高成本低风险)、关键型(低成本高风险)和战略型(高成本高风险)。企业采购的绝大部分产品和服务都属于策略型。由于成本和风险都比较低。在这一类型中单个产品或服务的采购价格并不太重要，即使采购成本降低了很大幅度。但对总支出而言，也只是相对较小的节约。相形之下，由于其采购品种繁多、采购流程复杂，必然导致大量的交易成本。因此。该类型供应管理的目标应该是通过大力提高采购过程的效率来大幅度降低交易成本。交易成本可以用采购者在整个订货过程中所花费的时间来衡量，只有尽量简化或消除其采购流程，降低采购过程的边际成本，才能使企业的总成本最低。这时，策略型采购外包是企业的一个较好选择。
2、采购业务外包范围
企业组织机构在下列情况下可考虑将采购业务外包出去：
1、采购是属于周边的而不是核心业务的场合。具体体现为：～次性采购订单和有重复需求的采购订单；需在当地和国内采购的物资(国际性的组织货源和采购更倾向于专业化的采购业务外包)；低价值或低价值，高订购频率的采购；对知名品牌有要求的采购；内部已批准的协议突然取消；已建立了以产品或服务为基础的合同；要获取进行大批量生产制造所需物资；对私营企业，公用事业需求的产品进行仓储并建立具体档案；计算机化精巧处理的采购或以软件为基础的制造业的采购；采购需求都附有相应的行政手续和文件；要提供具有各种技能水平的仓储人员；进行多种型号和多个部门的货源组织等。
2、供应储备很精益．但它建立在可靠的合作基础上，而且没有供应的限制。
3、一个较小的供应商基库能提供非战略性、非关键性、低成本／低风险的产品的场合。
5.我国企业采购外包的对策研究
采购业务外包作为新经济时代的企业经营管理的一种新模式，能给企业和社会经济的发展带来较大的效用，但采购业务外包战略也是一把双刃剑。它在带来福音的同时，也可能蕴藏着风险。所以企业在实施采购业务外包模式时，必须权衡考虑，尽可能地发挥其有利之处，防范规避其不利之处。笔者认为，我国企业在实施采购业务外包时，必须进行一系列的准备工作。
1、改进企业管理模式。我国企业无法很好的实施采购外包由于历史原因，我国传统国有企业通常都是“大而全”的小社会，尤其是企业资产规模和生产能力规模往往决定一个企业领导的行政级别的高低，与在职消费的大小，这也导致我国大多数企业贪多求大，盲目扩张，对于能否形成核心竞争业务，并能产生持续的竞争优势则漠不关心。企业习惯于将价值链上的所有部分从研发、设计、供应、生产、营销、销售到售后服务，都是肥水不流外人田，自己做，从而造成我国企业产品技术含量低、层次重复，跟不上市场需求的变化。显然， “纵向一体化”的企业管理模式已经不适应市场快速变化的要求。
2、识别、培育与提升企业的核心竞争力，确立采购外包有效运作的业务保障。每个成功企业都有它的核心竞争力，实施外包的企业首先应该善于识别其核心竞争力是什么。核心竞争力是知识而不是产品，所以企业首先应该考察企业内部最具优势的知识是什么。其次，应把企业的目标定位在价值链的最好的且最具有竞争力的两三个环节上。再次．企业的核心竞争力需要在企业最有价值即企业可以赢得最大利润的领域里进行选择。最后，核心竞争力的确定不仅要顾及到企业今天的经济活动．而且还应看到企业未来的经济活动，即运用科学发展的观点来确定企业的核心竞争力。不仅如此．企业更重要的还在于不断培育与提升企业的核心竞争力。惟有如此，企业才不至于在实施采购外包的过程中逐渐失去其主包地位。失去其未来的发展机会
3、积极建立学习型组织。随着知识经济的到来，学习型组织成为企业开展创新活动和提高竞争力的必要条件。当企业单元都成为学习型组织时，外包整体就能够更加有效地达到战略协调、知识共享、能力互补和信息技术兼容等经营管理的目标。企业才能把学习者与工作系统地、持续地结合起来，支持组织在个人、工作团队以及整个织织系统这三个不同层次上的平衡发展。构造学习型组织对企业实施业务外包也有举足轻重的作用。
4、注重流程管理。采购外包的重点并不在外包业务本身，而在于对其进行的管理。要处理好内部流程和外部流程的有效结合问题，要把外包企业的核心能力和承包企业的核心能力有效整合起来。企业首先要对采购外包的重要性进行评价。并对其风险进行评估，做出是否进行采购外包的决策。采购外包的执行过程以各种降低成本的活动开始，此时管理人员必须决定什么样的成本工具最适合这些活动。对此，他们应考虑企业进行外包的项目是一个还是多个。接下来就要考虑选择供应商。一般包括报价分析和谈判两个过程。合同签署完毕后，紧接着是供应商管理工作，要利用恰当的评价标准对供应商的表现进行分析。最后，当合同接近期满时，管理人员要决定是否续签合同，是否更换供应商。