薪酬策略是指将企业战略和目标，文化，外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。同时，薪酬策略也是评估薪酬政策的重要衡量指标。薪酬策略是人力资源部门根据企业最高管理层的薪酬方针拟订的，它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。

企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。企业的发展战略决定了企业的薪酬策略，企业的薪酬策略支持企业发展战略的实现。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。员工期望是企业制定薪酬策略需要考虑的重要因素，企业要根据员工的特点和不同需要，对不同年龄层次的员工采用不同的薪酬福利策略。

薪酬策略主要包括两个方面的策略，一是体现企业支付标准的策略，即薪酬水平策略；二是体现企业支付差异的策略，即薪酬结构策略。这些策略通过企业的工资等级和工资幅度、加薪条件、晋升、降级、调制、支付的机密性、小时工资率、加班、休假、工作时数和工作时间等各个方面的薪酬政策表现出来。薪酬策略的目标包括提高生产率、控制成本、实现对员工的公平对待和遵守国家法令。

（1）薪酬水平策略

薪酬水平策略实质上就是企业薪酬的外部竞争力策略，其本质在于在市场既定的薪酬水平上设定一个对公司有利的最优报酬水平，在这一过程中，市场的薪资调查结果对其具有重要的借鉴作用。企业薪酬水平与市场水平的关系取决于企业设定的薪酬策略目标，企业可以根据不同的薪酬策略目标，将薪酬水平设定在高于、相当于或低于市场水平上。比如如果企业的薪酬策略目标是为了吸引和保持高质量的员工，降低员工对补偿的不满足感和提高生产率，则可以将薪酬水平设定在高于市场的水平；如果企业的薪酬策略目标是为了控制人力成本，则可以将薪酬水平设定在低于市场的水平。

薪酬策略目标是制定企业薪酬水平的基础，但是企业薪酬水平制定以后，并不是僵化不变的，为了加强薪酬策略目标的实现，需要不断对薪酬水平进行调整。薪酬水平调整的主要类型有以下几种：

1．奖励性调整

奖励性调整又称功劳性调整，是针对员工做出的优良业绩进行的奖励，目的是为了激励员工的行为。

2．补偿性调整

补偿性调整是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失而进行的薪酬水平的调整。

补偿性调整有以下三种方式。

(1)等比式调整，即所有员工都在原有工资基础上调升同一百分比。等比式调整使工资偏高的调升绝对值幅度较大，似乎进一步扩大了级差，使工资偏低的员工容易产生不公平感。但等比式调整保持了工资结构内在的相对级差，使代表企业工资政策的结构线的斜率按统一规律变化。

(2)等额式调整，即全体员工不论原有工资高低，一律给予等幅的调升，是按平均率运行的。它似乎一视同仁，但因级差比的缩小，致使特征线上每一点的斜率按不同规律变化，影响了原工资结构。

(3)工资指数化。工资指数化是指工资与物价直接挂钩。员工工资用指数表示，实际工资收人等于工资指数乘以最低生活费，最低生活费则依物价的变动而变动。工资指数化的目的是为了消除物价波动对员工工资水平的影响，对员工工资根据物价指数的变动而相应进行调整，使工资的增长高于或至少不低于物价的上涨。

3．效益调整

效益调整是当企业效益较佳，赢利颇丰时，将全体员工工资普遍调高。这种调整可能是浮动式的、非永久性的，效益欠佳时可能调回。

4．工龄调整

工龄调整是指随着员工工龄的增加，逐年等额调升员工工资。

（2）薪酬结构策略

薪酬结构策略是企业在薪酬策略设计中，在薪酬的水平变化和层级化之间的最优化选择。在企业的薪酬策略中，企业可采用水平化的薪酬策略，也可采用层级化的策略。所谓水平化策略，是指企业的薪酬层次比较少，不仅最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距小，而且相邻的薪酬档次之间的差距也很小。所谓层级化策略是指企业的薪酬层次比较多，最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大，相邻的薪酬档次之间的差距也比较大。对于薪酬结构策略，有两点需要引起注意：一是薪酬的水平化和结构化是相对的，而不是绝对的，没有一个标准能将两者完全分开；二是水平化策略或层级化策略没有优劣之分，采取哪种策略，完全取决于企业中工作的组织方式和评价标准。如果企业中强调团队合作，注意对团队绩效的考评，则宜采用水平化策略；如果企业强调个人能力，注重对个人绩效的考评，则宜采用层级化策略。

企业的薪酬策略也不是一成不变的，要定期进行调整。结构调整包括工资标准和工资等级调整两个方面，工资标准的调整主要参考市场工资率的变化，工资等级的调整主要是理顺企业员工的内部关系。具体做法如下：

1．采取不同方式调整高、中、低三个层次人员的薪酬比重

在企业薪酬总额中，高、中、低三个层次员工所占的薪酬比重是不一致的，高级管理人员人数少，但人均占有薪酬比重高；基层人员人数多，但人均占有薪酬比重低。因此在调整薪酬结构中，要根据不同层次的员工采取不同的措施。比如为了降低成本，对于高级管理人员采取降低录用率的措施效果较为明显；对于中级管理人员，可以采取调整固定工资和绩效工资结构的办法，相对提高绩效工资的比重，并加大对绩效工资的考核力度，使得大部分员工只能拿到固定工资，而拿不到绩效工资，这对于降低成本效果也较为明显；对于基层人员，则可以采取延长工作时间或尽量压缩企业规定的休假时间，但采取不增加工资或工资变化幅度不大的办法，同样会起到降低成本的作用。

2．调整工资标准和工资率

随着绩效工资制和弹性工资制的逐步推广和适用，对企业在员工收入分配卜的灵活性提出了更高的要求，因此企业在调整薪酬结构时，广泛采用调整工资标准和工资率的措施．目前一些西方企业中出现的工资等级“宽波段化”趋向就是这一措施的典型做法。所谓“宽波段化”，就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而使之变成只有相对少数的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围，这就是目前薪酬管理中出现的“宽带薪酬”趋势。其主要优点在于以下三方面。

(1)使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。新的“波段”设置以后，使同一水平工资的人员类别增加，一些下届甚至也和主管享受一样的工资待遇，而且员工薪酬浮动幅度加大，也对员工的激励作用加强。

(2)比较适合于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算员工的工资量。“宽波段”的工资制度则比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收人根据员工的绩效情况弹性处理。

(3)有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些员工仅仅为获取高一等级的工资而努力工作的单一追求倾向。

薪酬策略的确定，应逐一地回答以下几个问题：

1、薪酬设计要达到什么目的？

也就是说，首先要确定目的，我们到底要通过新的薪酬体系设计达到什么效果？是要奖优罚劣，还是要增加福利、稳定团队？

2、薪酬设计要遵循什么原则？

我们的指导思想是什么？是要以岗定新、建立薪级等级体系，还是要打破层级、建立宽幅薪酬？是要拉大差距、鼓励内部竞争，还是要差距适当、增加保障因素？是要以业绩导向，还是以能力导向？等等。

3、当前的薪酬体系存在什么突出问题？

目前面临的迫切问题是什么，针对这些问题应该有什么样的解决思路？例如：突出问题是薪资水平不合理？关键岗位激励不足？薪资结构僵化？内部不公平严重？明确了问题之后，在接下来的方案设计中，就能够针对性地有所侧重。

4、我们的薪酬水平应该有多高？

在行业里，我们的薪酬水平处于什么位置？大约处在什么分位上？与竞争对手相比，我们要比他们高还是低（尤其是关键岗位）？高多少？低多少？

5、我们要重点激励哪些人员？

企业的核心竞争力靠哪些人支撑，应该重点向他们倾斜。对于重点激励的岗位，我们需要什么档次的人才，打算给出什么程度的薪资水平？对他们的激励方式是什么？是否能够起到激励的作用？

6、我们要重点激励什么？

我们激励员工的什么行为？要业绩，还是能力？要工龄，还是学历？要职称，还是行政级别？企业激励什么，就需要设计什么薪酬元素，体现对这些行为的鼓励，从而有效支持企业战略和文化导向。

薪酬策略是将企业经营竞争战略转化为一系列对员工行为和工作成果产生积极影响的薪酬项目的投资过程。可以帮助和引导企业通过对有效资源的利用加强其期望的员工行为和结果，为企业薪酬决策提供一个解决问题的框架，反应出企业在人力资源方面的投资策略。

从企业组织形成和发展历程来看，薪酬一致充当支持和服务于企业经营的角色，虽然有时并没有达到令人满意的效果。

企业是由投资者组织相关人员为了完成共同的目标而形成的员工群体。最初老板自己生产一些产品并进行销售，如过去的打铁、修鞋、织布等，随着生意的好起来，老板自己忙不过来了，这时老板就雇佣几个伙计来帮忙，老板自己作出对市场的判断和对外拦活，所有人员的生产活动过程都在老板的亲自安排和监督下进行工作，每个伙计基本上都直面顾客，对顾客进行直接服务，顾客有什么意见也能及时得到解决。但由于缺乏或很少考虑对伙计产出的计量，作为一种补偿策略，老板大多都是对伙计提供平均化的工资报酬。

组织雇佣的人员越来越多，老板自己管理不过来了，这时老板就在员工中选出一个或几个来帮他进行工作安排和指导，并监督员工工作。为了提高帮助其进行工作安排和指导人员的积极性，老板就会在员工平均工资基础之上，给予其相对较多的工资，这样工资的差异化就出现了。

随着社会的发展，出现了分工文化，这时企业组织出现了大规模的发展，帮助老板进行工作安排和指导及监督员工工作的人越来越多，这样就形成了一个层级——主管。直至在主管中也产生相应差别——班长、段长、主任、经理、总经理等。企业组织的等级制度就出现了。有效的分工简化了员工的工作，并降低了对员工能力的要求，企业能够生产大量的产品，但由于需求大于供给，我们生产什么顾客就买什么的时代出现了。在这个严密的组织中，作为支付员工的补偿策略的工资主要是基于等级制度的，级别越高其工资就越高，员工职位的晋升就成了员工获取加薪的主要动力。而且这种支付策略也把员工的目光从外部吸引到企业内部——主管，而且在主管对其晋升有决定权时更突出。

今天，产品不再需大于求了，顾客也不再是你提供什么就买什么了，顾客变得越来越挑剔，需求变化越来越快，竞争者越来越多，企业要在这样的环境中获得成功没有过去那种容易了。因此，进行变革也就成了这个时代的主旋律，而作为支持和服务于企业经营发展的薪酬也必须进行相应的策略变化。

首先，薪酬应改变员工的目光——薪酬观念的转变，由关注内部上级转变为关注外部顾客。因为顾客是企业将所有投资转化为产出的体现者，没有了他们企业就无法生存。

其次，薪酬应关注企业的关键成功领域，它可以是企业成功的核心竞争能力、核心员工群体等，这样才能支撑企业的经营发展。

第三，薪酬支付项目的增加。过去有基本工资、绩效工资、奖励工资，现在有资本工资——股票、期权、利益共享等。

第四，薪酬目标的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的员工进行企业，更重要的是使提供一种公正的价值分配机制使员工持续地为公司服务，而且还必须让员工受到激励以产生企业所希望的业绩。

虽然，企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。

因此，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬战略的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。

所以，从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。企业要思考的是投资多少？投资在那些地方？怎样组合投资？对什么进行投资？谁会是投资的受益者？收益者之间的差别如何？投资的回报如何？等等。这些都是当前企业进行薪酬决策必须要进行深入思考的问题。