1.薪酬体系的定义
2.薪酬体系的功能
- (1)保障功能
员工作为企业的人力资源，通过劳动取得薪酬来维持自身的衣食住行等基本需要，保证自身劳动力的生产。同时，员工还要利用部分薪酬来进修学习、养育子女，实现劳动力的增值再生产。因此，员工的薪酬决定着他们的生存、营养和文化教育条件，是企业人力资源生产和再生产的重要保证。
- (2)激励功能
薪酬不仅决定员工的物质条件，而且还是一个人社会地位的重要标志，是满足员工多种需要的经济基础。因此，薪酬公平与否，直接影响员工的积极性。正常合理的薪酬分配，有助于调动员工的积极性；反之，则会挫伤员工的积极性，丧失薪酬的激励功能。
- (3)调节功能
薪酬差异是人力资源流动与配置的重要“调节器”。在通常情况下，企业一方面可以通过调整内部薪酬水平来引导内部人员流动；另一方面，可以利用薪酬的差异对外吸引急需的人才。国家亦可以通过薪酬调整人们的利益分配，形成社会分配的总体平衡，实现人力资源的宏观合理配置。
- (4)凝聚功能
企业通过制定公平合理的薪酬可以调动员工的积极性和激发员工的创造力，使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。
3.薪酬体系的典型类型
1.职务工资制
职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。
职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。
2.职能工资制
职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。
3.绩效工资制
绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10 年以前，仅有7%的企业实行这种办法。
绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。
4.经理人员薪酬设计：年薪制
公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五种模式可以选择：
4.影响薪酬体系的因素
5.构建薪酬体系的原则
1.公平性原则
公平性原则包括:外部公平、内部公平、员工公平及小组公平。
2.竞争性原则
3.激励性原则
4.合法性原则
6.薪酬体系的规划与管理
7.薪酬体系的调整
8.薪酬体系案例分析
案例一：WG公司的薪酬体系设计[1]
WG公司创立于1966年,主要经营范围是仪器仪表、电器机械、普通机械及配件。公司于1999年由集体所有制改制为股份合作制, 2000年12月改为有限公司。近年来,由于整个市场需求严重滑坡,行业低价恶性竞争,WG公司也遇到了种种困难,销售收入、资金回笼数额、销售额等都没有完成年度目标,呈现出负增长的状况。该公司虽然是一家改制企业,但由于历史原因,尚未真正建立起适应市场竞争的经营机制,全员思想僵化,观念陈旧,缺乏科学合理有效的管理机制。为了更好地适应市场经济发展,建立和完善现代企业制度,公司高层认为除了要在组织结构、产品结构上进行调整,以适应外部市场的需要外;对内要重视企业中的人才问题,因为它直接关系到事业兴衰。但如何才能吸引人才?一套科学合理的薪酬体系显然必不可少。
一、现行薪酬体系及存在的问题
公司现行的薪酬构成主要采用结构工资制,适用对象基本上为公司所有员工。结构工资制的主要构成为基本工资+工龄工资+岗位工资+效益工资。基本工资参照1995年当地政府公布的最低工资标准(每月220元),规定员工的基本工资为每月300元。工龄工资根据员工在公司的工作时间而定,每年以10元的价格增加。岗位工资根据岗位性质和责任不同,划分为若干等级,不同等级设置不同的工资标准。职能管理人员的效益工资,根据企业当年实际的整体经济效益按照比例计提效益工资总额,再根据不同的岗位级别,设置不同的分配系数进行分配,效益工资约占员工工人工资的50%。还有部分人员根据市场行情采用随行就市的原则,按照固定工资制发放工资,如驾驶员、打字员、保洁员、保安和公司临时聘用的人员等。
现行薪酬体系存在不少问题,主要表现在:
1.平均薪酬水平低于本行业平均水平,员工对薪酬的满意度不高。通过把WG公司的工资曲线和市场的工资价格比对,WG公司的平均薪酬水平低于本行业的平均水平,激励性严重不足,员工缺乏工作热情。
2.现行薪酬体系中,作为中坚力量的中层管理以上人员与一般员工之间的差距未能有效拉开,没有体现出不同劳动的性质差别,也无法起到积极的激励作用,违背了确定薪酬的公平性和激励性的基本原则。同时,由于存在历史因素,一些有特殊贡献和作用的技术岗位,没有相应设置出合理的薪酬水平,和普通员工的差距没有拉开,从而挫伤技术人员的工作积极性。
3.对大多数员工而言,他们的薪酬没有与绩效考评结果真正挂钩,体现不出奖惩机制的激励效果,不能有效强化工作的效益与效率。效益工资的分类设置不科学,除了增加薪酬管理的复杂性外,意义不大。对职能管理部门而言,效益工资所占的比例过高,容易引起一线员工对薪酬的不公平感;工资体系中设置的工龄工资也不合理,一般而言,设置工龄工资的目的,在于肯定老员工对企业的贡献积累,以及鼓励员工长期为某个特定的企业服务。市场经济条件下,肯定老员工对企业中的贡献,往往是通过福利方式,并且WG公司每年十元的工龄工资不足以留住优秀的员工。同时,还会在新老员工之间形成内部不公平感。
4.现行薪酬体系没有充分体现调薪和晋升,员工看不到未来。WG公司的薪酬调整频率过低,不能起到激励作用。现行薪酬体系实施于1997年,几年来,没有什么改变,也没有什么增加,薪酬调整频率很小,几乎没有任何激励作用。局部人员(如技术部、生产部等)流失率较高,初步分析其中原因是这些部门员工认为企业内部工作分配和收入分配不合理,思想动荡。该问题从1998年就有迹象, 2000年开始明显,并一直持续到现在,长时间没有得到解决。对于大多数的员工,工作三、五年之后的工资和刚刚进入WG公司时的工资没有什么差别,十元的年资也的确起不到激励的作用。一些有能力的员工在看不到未来的情况下,萌生辞意,最终选择离开公司。
5. WG公司现行的薪酬体系由于没有明确的绩效考核,使得员工薪资基本徘徊在同一水平线上,基本上没有激励作用。几乎所有的员工,无论是仓库管理员、行政助理,还是销售人员,每月的平均收入大都在600元左右,上下浮动200元。这就使得公司在薪资制度上存在着“大锅饭”的影子。多劳没有多得,挫伤员工工作积极性,也使公司的整体绩效下降。薪酬调查显示,约80%的员工承认在工作中没有明确的激励措施。WG公司目前的绩效考核形同虚设,员工感觉付出得不到回报,甚至大多数的员工认为WG公司内职位的升迁和工资奖金及权力的提高没有必然联系,严重挫伤了员工的工作积极性和能动性。
6.岗位缺乏必要的级别差距,且划分不合理,带来的问题主要表现在员工感觉不到充分的上升空间,总在某个级别上停留。想要上一个级别,除非做到管理层次,这对大多数员工而言比较困难,所以一般员工的工作积极性并不高。
从以上的分析可以看出,WG公司目前的薪酬体系在人才竞争中明显处于被动地位,严重制约了企业的发展。薪资改革,势在必行。
二、新薪酬体系的设计思路
首先运用工作分析法对所有岗位逐一打分,确定不同岗位对公司的相对贡献,解决部分岗位定级不准的问题。根据各个岗位的工作职责、工作内容、权限范围、工作环境以及胜任该岗位所必须具备的知识、技能和经验等,将相近工作性质的岗位划入同一个职种,同一性质的职种归入同一职类,综合考虑工作岗位的重要性及企业的实际情况,分类定级,指出什么级别应当获得多少工资。对岗位的评估主要包含反映职位价值的评估因素,如知识技能、岗位复杂程度、岗位责任、人际关系、管理幅度、操作技能、精力集中程度、体力消耗和工作环境等。
中高层管理人员薪酬的制定要体现“宽带可变”理念,根据通过薪资分析后的得分将高层、中层、员工分别划分为不同的等级,适当缩小经理层与员工层的薪酬差距。根据相对贡献及个体差异将高层、中层固定工资分为不同的等级,不同的绩效得分对应不同的奖金。划分的层级较少,差距不是很大,同级职位较多,强调对管理者以绩效管理(而不是等级管理)为主。
员工薪酬的制定要体现“小步慢跑”理念,具体表现为薪酬设置上要提高频率,降低幅度。一成不变的薪酬体系对人员是没有吸引力的,小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬才能起到较好的激励效果,要让员工看到努力的方向,从而增加前行的动力。即将员工层划分成不同的层级,层级之间的差距减小,每个岗位的员工都提高了加薪的可能性,也增加了同一职位上的员工等级的升迁。同时企业应该多实施奖励措施,避免少奖多罚,调动员工的工作积极性。
三、新薪酬体系的设计方案
1.新薪酬体系的构成
新薪酬体系中正式员工的全部薪酬主要分为固定工资和浮动工资。固定工资包括基本工资和工龄工资,浮动工资包括岗位工资和绩效工资、年终效益奖金、特殊津贴、年底双薪和公司福利等。其中基本工资是保障员工的最低生活需要,体现工资保障功能的工资单元,原则上根据公司当地的生活水平、地区行业平均工资设定标准,公司根据实际情况进行相应调节,保证员工的基本工资与本地的生活标准大致相当,以保障员工的基本生活水平,基本工资一般按照员工的出勤天数计算,占总工资额的30%。工龄工资体现了员工积累贡献和工资调节职能,按照每年一定的工资额确定,工龄工资占总工资额的10%左右。
浮动工资是工资制中最体现按劳分配的部分,也最体现工资的激励作用,这部分工资占总工资额的70%左右。随着薪酬总额的提高,浮动工资的比例越大,体现职务越高承担的收益风险越大。浮动工资与公司的经营业绩相挂钩,根据企业每月完成的销售计划而变化,这样设置的目的可以让员工感受到市场竞争的压力,并增强竞争意识。由于浮动工资是根据公司每月的完成销售计划情况而定,如果公司销售业绩变动较大,会导致员工的工资数额不定,对员工的心理产生不稳定的影响,削弱员工工作积极性。因此可以按照年计划工资总额平均分摊到每月而构成每月的工资总额,年计划工资总额根据与企业相挂钩的经济效益指标100%完成时测算再乘以相应的计提比例确定。考虑到由于未完成或超额完成计划太多会造成每月工资总额大幅波动,所以可以考虑设置一个修正系数加以调整。
浮动工资中的绩效工资分为两类,部门副经理以上,与公司相关经济效益挂钩,按指标实际完成情况按比例提取绩效工资总额,再根据不同的绩效系数进行分配;部门副经理以下的人员,和个人的工作绩效结果相挂钩。
2.薪点的使用
岗位工资的设计运用薪点制的设计方法。薪点是在工作分析的基础上,用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种方式。员工的点数通过量化考核指标确定,点数的多少与员工的劳动岗位及个人劳动贡献直接联系,岗位类别高,个人劳动贡献大,表现好,点数就越多;反之,点数越少。点值与企业的以及部门效益业绩挂钩,效益好,点值就大,反之,点值就小。薪点的设置就是为了同一职位有更多的级别,能够让员工感到有充裕的上升空间,如有优秀的员工在无法直接晋升时,可以通过在同一职位上的晋级,获得薪酬上的增加,有利于激励员工的工作积极性,充分发挥薪酬的激励作用。
根据工作分析法对公司所有现有岗位进行的分析,预先确定薪酬的薪等,再根据职位资源的分布广度和稀缺程度,以及职位的复杂程度,将每个薪等分为若干薪点。各岗位的评估分值与预先评定的薪酬等级一一对应。薪点代表员工的工资水平,薪点越高,工资越高。
员工的岗位工资根据薪点与相应的薪点值来确定,薪点系数与薪点数相乘就是员工的工资额度。员工的薪点数通过工作分析和岗位评估,由其工作性质确定,薪点系数则根据经营绩效来确定。其中薪点值的大小考虑当地经济水平和行业平均工资以及企业对部门和员工的考核来设置和调整。
不同岗位的一般员工可在本岗位对应的发展道路调整范围内调整薪酬,员工岗位发生调整后,其岗位级别应作相应调整,新的岗位级别需要其所在部门经理与人力资源部共同商讨确认。
3.新薪酬体系的优点
(1)员工可以根据自己每月的工资收入变化了解公司的市场经营变化,会因此加大对公司经营状况的关注,增强对组织的责任意识。
(2)新薪酬体系以能否胜任工作岗位为导向,鼓励员工提高自身的专业能力和工作业绩以获得更高的报酬。通过员工的任职资格等级反映其任职能力,并根据任职能力和工作表现确定员工的薪酬,而不以职位高低和权力大小为评判标准。
(3)新薪酬体系为员工提供了一条适合自己的上升通道。每个领域的员工只要不断提高自己的专业技能,做好自己的本职工作,其薪酬就能够合理的提升,而不必仅仅通过进入行政职务通道来提高自己的收入,这样可以促进员工在自己的领域内不断提高业务水平。
(4)新薪酬体系中不同员工的薪点可能会相同,但是由于处在不同的职种,而不同的职种都有不同的起薪等级和跨度,同时考核、任职资格的晋升等都能对薪点加以动态的调整。并且由于高薪等的级距更大,所以,高职位的薪点调整额度大大高于低薪等薪点的额度,体现出不同职位的价值。
案例二：文威服装厂薪酬体系设计[2]
一、文威服装厂薪酬体系的原有状况分析
1、文威服装厂薪酬体系原有的外部状况。
广州市海珠区中山大学附近制作企业区的一家民营独资企业———文威服装厂，其外部薪酬体系，即同行业薪酬体系，在广东抽样调查 100 家服装制造企业，从被调查的 100 家服装制造企业中了解到，有着比较完善的自我薪酬体系的有 62 家，占比例的 62%；参照他人薪酬体系的有 27 家，占到比例的 27%；其余的属于薪酬发放不太规范，几乎没有成型的薪酬体系的范围。从被调查的 100 家服装制造企业中还可知，员工的薪酬发放模式大体上是岗位计酬制和按件计酬制，在这两种发放模式中又基本上是岗位基本工资 + 季度奖和年终奖、计件基本工资 + 计件超额奖的形式。员工年薪酬总额最高幅度过 3 万元人民币的有 27 家，占企业比例的 27%；3 万至 3000元人民币的有 58 家，占企业比例的 58%；3000 元人民币以下的 15 家，占企业比例的15%。在这 100 家服装制造企业中，大多采用广义薪酬激励员工的办法。
2、文威服装厂薪酬体系原有的内部状况。
文威服装厂的计薪与工资的发放情况，同被调查的 100 家服装制造企业有着诸多相同的地方。表现为：员工的计薪划分为两大类，一是岗位计酬制，另一类是按件计酬制；倾向于货币薪、直接薪的发放，较少注意非货币薪、关于工作本身的积累。根据员工所属的工种即被分配的部门不同采用不同的计酬制，或是岗位计酬、或是按件计酬。在所属的 8 个部门中，设计部（采板部）、裁剪部、熨烫部、打扣部、包装部、市场部（批发部）这 6 个部门为岗位工薪制，缝制部、洗水部、这 2 个部门为记件工薪制，但不管是哪一个部门，如果都能出满勤，则都有 100 元的月全程奖。岗位工薪与计件工薪的大致数额如表 2- 1 所示。
由分析可得，文威服装厂的薪酬体系也有着一定的优点。比如，员工的薪酬简单，企业管理薪酬的成本将大大地降低，从企业的机构设置来讲，就没有人力资源部；另外，对于来该企业打工的员工，自己被安排到什么样的岗位，该有着什么样的薪酬待遇就一目了然，就那些只重视于直接薪酬、只重视于货币薪酬的员工是可行的。但文威服装厂的薪酬体系存在着更大的不足。
首先，以岗位为基础，缺乏科学的依据；其次，薪酬结构设置极不合理；第三，考核基础不明显，无法达到良好的激励效果；第四、分配不恰当，员工收入差距不大。鉴于文威服装厂的薪酬体系存在着这些的不足，以至于该企业人力人才的流失率达到了 8%，员工对企业的忠诚度只有 50%，员工对企业薪酬的公平感只有 45%，员工对工作目标的完成率只有 78%，企业对外部人力人才的吸引程度只有 70%。企业陷入了人力人才、薪酬激励力困境。
二、文威服装厂薪酬体系设计的思路和步骤
1、薪酬体系设计的总体思路。
薪酬体系设计的总体思路：一是理顺薪酬体系建立适应不同群体的多元化分配机制；二是建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系制；三是建立员工个人社会综合权重薪酬体系制；四是建立以市场价格为决定基础的薪酬体系制。
2、文威服装厂薪酬体系设计的步骤
（1）工作分析与岗位估值。
①工作分析的目的是以岗定薪为基础，一般来讲工作分析具有如下的工作目的：一是员工完成什么样的工作？二是员工将在什么时候完成工作？三是员工如何完成此项工作？四是员工在哪里完成工作？五是员工为什么要完成此工作？六是员工完成工作需用哪些条件？
②工作分析的主要内容是基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要求分析。具体的方法有观察法、面谈法、调查问卷法等。通过工作分析可以获取大量的信息，将这些信息整理成工作岗位说明书及岗位素质要求。
③工作分析与薪酬体系设计的关系。
用图示的方法来表示：
图 2- 1 工作分析与薪酬体系设计的关系
（4）岗位的价值评估与薪酬层级设计。岗位价值一般受如下的系统因素来决定：企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险共七大类。并将设计出岗位评估因素的权重分值标准。
需要说明的是：岗位价值系统因素的权重与分值，是根据以往的经验和该“因素”在经营战略目标、人力人才战略目标中的重要性来决定的，各系统因素又包括相应的几个子因素。根据设计出的岗位评估因素权重与分值标准为参考，再给出文威服装厂所有的标准岗位价值分，以层级中最底层的标准岗位分值去除各标准岗位价值分，得出各层级系数值，用系数值乘以薪酬标准值 K，K值是在文威服装厂的年度总体薪酬策略的指导下，根据市场薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性来确定，因此不同层级的 K 值（K2、K3、K4、K5，无K1，因为文威服装厂老板兼总经理，不计最高薪酬值。A1层级就表示在总经理以下的各部门最高层级）一般取不同的值，而且不同的年份，根据年度薪酬预算，K 值也会有所变化。列出文威服装厂薪酬层级示例表。该表有着分层重叠现象，比如 A5、A6、B1、B2，C1、C2、B5、B6，D1、D2、C5、C6，E1、E2、D5、D6。为什么会设计出这一重叠现象来呢？由于文威服装厂要采用的是柔性薪酬体系制，总经理以下共分 5 个类别的职位，同类别职位内又分 5 级。在总经理以下的 5 个类别职位里，确定各岗位的基础工资时某一类别的 5 个层级的倒数 2 个层级，顺次就有下一个类别职位 5 个层级的顺数 2 个层级与之相对应。这样就有可能下一个类别职位员工的基础工资高过上一类别员工的基础工资，避免了因职等问题而在一定程度上限制了员工工薪发展的情况。
(2)薪酬调查。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。若自身的人手不够或者经验不足，文威服装厂可以委托薪酬调查咨询公司进行这方面的调查，或者参照珠三角乃至全国同行的薪酬情况,也可以了解不同行业的薪酬情况；还可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平。在这里借用张捷等对民营经济发展课题组的调查结果。
经该课题组调查民营经济薪酬体系建立的一般情况，他们在调查中，回答了薪酬问题的 618 家样本企业，仅有 171 家企业员工平 均 工 资 高 于 当 地 的 平 均 工 资 ，占27.66% ；持平均工资的有 377 家，占 6l% ；还有 70 家企业低于当地平均工资水平。当调查问及那些企业平均工资高于当地平均水平的原因时，有 42.2% 的企业认为是企业效益好，27.4%的企业认为为了更好地调动员工的积极性，10.3%的企业遵循人力资本定价原则认为是员工的素质高。根据这一当地的薪酬调查结果，文威服装厂的薪酬水平应该结合自身的战略状况来选择。
(3)薪酬定位。
由于文威服装厂所处的地理位置是广州，另外同类企业人力人才的竞争也相当的激烈，而且文威服装厂又将自己定位为竞争成长战略性企业，所以，文威服装厂宜定位自己的薪酬在外部薪酬定位的 P75 以上的位置。这一定位却可以确定重叠式层级薪酬表 2- 1 中 K值的幅度。
（4）薪酬结构设计以及配套管理办法的制定。
薪酬的构成要素按岗位计薪的主要有岗位基础工资、效益工资（这里的效益是指完成本职工作的质量与数量）、津补贴、年功工资和企业年金等；按计件计薪的主要有岗位基础工资、计件工资、年功工资和企业年金等。岗位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是员工基础工资高低的主要决定因素，相对比较固化。岗位工资是一个宽带区间（这一区间带由重叠式层级薪酬表 2- 1 中 K值的幅度来确定），而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。同一等级内的任职者，岗位基础工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
确定企业的整体薪酬水平，需要对企业业盈利能力、支付能力做出评估。在这里需要强调的是，文威服装厂要建立的是竞争成长战略性企业的薪酬体系，薪酬的区间将要比一般企业的带宽，在薪酬结构中动态工资高过竞争对手的工资水平。
（5）计件薪酬的确定。
计件薪酬的确定，同行业若有参照标准的根据自身的薪酬战略予以参照；若没有参照标准的，要结合本厂的薪酬整体水平及员工的劳动强度、熟练程度、工作时间等来确定。总之要体现出外具竞争、内具公平的总体要求，不会导致有的部门或有的部门工作员工争着干，有的部门或有的部门工作员工不愿干。在文威服装厂内能作为计件计薪的应尽量按计件计薪。
（6）薪酬体系的实施和修正。
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。为准确起见，总经理办应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行博弈的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。总经理办可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意率调查等形式，充分介绍企业的薪酬制定依据。在实施薪酬制度前后，应进行民意测验，对薪酬的实施效果进行评估。同时，为发挥薪酬制度的更能适应市场竞争变化的需要，应保证其强动态性。
三、文威服装厂薪酬体系的具体设计
1、薪酬体系具体设计的总体要求。
整个员工工薪按照两条主线安排的方针，第一条主线是按计件计酬工资制确定的普通计件员工的计件工资，第二条主线是按职位与绩效制确定总经理办工作人员工资、卫生勤杂人员工资、其余管理人员工资和按岗位制确定计件员工基础工资。组织企业工薪改革设计小组：
（1）企业工薪改革设计小组的组成成员与使命。企业工薪改革设计小组由 10～15 人组成，具体由总经理办牵头，召集 8 个部门的经理或者是部门副经理参加，另外再聘请服装厂发展咨询机构的一名咨询师、会计事务所的一名资深会计、人力资源咨询机构的两名工资设计师等人员组成。该改革小组的使命：一是组织积极向上的企业工薪改革宣传。改革小组通过不同的形式和多种渠道向员工讲明本企业工薪改革的理由，让每一位企业员工都知道企业工薪改革的必要性、重要性，并且要求员工积极参与到企业工薪改革中来。二是负责对本企业员工的工薪调查，负责对同行业本地代表企业同行业外地代表企业的工薪调查，负责对非同行业本地代表企业非同行业外地代表企业的工薪调查。三是负责对企业员工工薪的重新计算。四是负责对改革设计后的工薪进行跟踪评估。
（2）企业工薪改革设计小组的工作时间与经费。企业工薪改革设计小组用 3 天时间调查本企业员工，用 6 天时间调查本地同行业代表工薪情况和本地非同行业代表工薪情况，用 6 天时间调查非本地同行业代表工薪情况和非本地非同行业代表工薪情况，再用 15 天时间调整计算员工工薪。企业给予企业工薪改革设计小组经费 5万元，本着厉行节约的原则，经费节约退还本企业，经费确有不够酌情追加。
2、主体工资的设计。
主体工资的设计指计件工资、岗位基础工资、职位与绩效工资三类，下面就这三类工资的设计作出阐述。
（1）计件工资设计。
按照从按岗位计酬的模糊管理向按计件计酬的清晰管理的总体要求，首先明确计件计酬的部门和岗位，其次确定计件计酬的金额。
①确定计件计酬的部门和岗位。企业裁剪部、缝制部、洗水部、熨烫部、打扣部、包装部共 6 部门，在这些部门中除经理、副经理、班长（质检员）、线长（跟单员）、安全员（设备维护员）采取职位基础工资、效益工资、津补贴、年功工资和企业年金等的薪酬体系之外，其余普通员工岗位都采用岗位基础工资、计件工资、年功工资和企业年金等的薪酬体系。具体岗位为：
裁剪部的裁衣线岗位、裁裤线岗位；
缝制部的缝衣领线岗位、缝衣袖线岗位、缝衣身线岗位，缝裤前片线岗位、缝裤后片线岗位、缝裤头线岗位；
洗水部的打卷线岗位、下水线岗位、马骝线岗位、过水线岗位、烘干线岗位；
熨烫部的大烫线岗位、小烫线岗位；
打扣部的定位线岗位、打眼线岗位、钉扣线岗位；
包装部的整衣线岗位、包装线岗位。
②确定计件计酬金额。有同行业参照水平的参照同行业水平，没有同行业参照水平的采用实验法或以往经验法来确定。
实验法：每一个计件生产线选择数名具有代表性的员工，统计其在正常身体条件和生产环境条件下所生产的数量，给单件数量定价，计算月总计件收入，这一收入再加一定的岗位基础工资之和为多少。根据员工劳动强度、技术性要求在内具公平、外具竞争力的前提下确定单件计价额。比如，裁剪部的裁衣线岗位某员工，被选择为实验对象，其在实验月内共裁剪衣服 2080 件（一般采用三件套裁的方法），若每裁一件按 1 元计算，则该员工共月计件工资 2080元，再另加上该岗位的月基础工资，假设为600 元，则该员工直接的月货币工资就是2680 元（全厂的计件工资因商业秘密的原因，未作全面表述）。
（2）岗位基础工资设计。
岗位基础工资是指享受计件工资制的岗位员工的基础工资。该工资额的确定要依据各制作线岗位的工作性质、岗位的重要性来确定。首先将各制作线岗位进行工作分析（工作分析以前面阐述的理论为基础），以计件计酬的 20 个生产线岗位的分值排序，以最小分值依次除以各生产线的分值得各生产线的岗位分值系数，综合劳动力市场和企业的盈利情况给薪酬标准 K值配比金额，就得各制作线岗位的基础工资。比如“下水线岗位”的分值系数为 1.5，K值的配比金额是 230 元，那么“下水线岗位”的基础工资就是 345 元（全厂的岗位基础工资因商业秘密的原因，未作全面表述）。
（3）职位与绩效工资设计。
①确定基于职位与绩效工资薪酬体系的对象。文威服装厂总经理办工作人员工资（总经理助理兼行政专司、人力资源专司、财务专司）、卫生勤杂人员、部门经理、部门副经理、班长（质检员）、线长（跟单员）、安全员（设备维护员）属于职位与绩效工资设计的对象。
②组建企业内部对享受“职位与绩效工资”的员工的管理能力、技术水平的评定机构。这机构展开定期性的工作，将结果纳入到员工职位级别评定的要素中去。这样，评定结果与员工工薪挂钩以促进员工提高管理能力、技术水平的自觉性。
③基于职位与绩效工资设计的实施过程。在前面“设计思路与步骤”的指导下，做出如下的基于职位与绩效工资的设计流程：
在操作的过程中，要把握好这一流程中的具体实质，强调的是“工作评价、确定报酬要素、确定权重、建立职位与绩效工资结构”一定要同本公司的发展战略、市场竞争相联系。
④调查研究、制订职位说明书。企业工薪改革设计小组要组织各部门，采用访谈法等方法收集工作信息，对基于职位与绩效工资的岗位名称进行规范，进行岗位分析。并根据岗位分析收集的信息进行汇总，制订职位说明书。
⑤确定岗位评价要素、评分等级及分值。
对组织实施岗位评价的说明：第一、在具体实施岗位评价时坚持以下原则：只考虑岗位，不与任职者本人挂钩；只对岗位目前的状态进行评价，不考虑评价岗位的过去和未来的状态；只考虑岗位在正常情况下对任职者的要求，不考虑任职者的道德品质或不可抗力的因素；评价尺度保持前后一致，避免出现前松后紧或前紧后松的现象。第二、根据岗位评价结果进行岗位分级，并制作岗位分级表。根据文威服装厂实际情况，结合各岗位相对价值的大小，把文威服装厂按职位与绩效计薪的全部岗位划分为总经理、部门经理、班、线、员工 5 个职等（总经理不属被设计对象），每一职等又根据员工素质要求再划分为 5 个层级，由于设计为一些层级重叠，所以文威服装厂总层级为 22 级。
⑥确定薪酬水平。各层级薪酬标准 K值被赋予的薪酬额，同样要遵循内具公平、外具竞争力的原则。对岗位工作内容和任职资格要求相类似的岗位进行对比，明确文威服装厂各岗位的薪酬水平并制定岗位工资标准表。
按岗位与绩效定薪的系列岗位等级划分标准如下：
1- 5 级为部门经理岗位级；
6- 10 级为班长岗位级；
11- 15 级为线长岗位级；
16- 22 级为员工岗位级。另外，岗位基薪与绩效薪的比重分别为，1- 5 级比重为5：5，6- 10 级 为 5.5：4. 5，11- 15 级 为 6：4，16- 22 级为 6.5：3.5 左右。（全厂的岗位与绩效工资因商业秘密的原因，未作全面表述）。
3、节日贺金、节日加班费、年功工资、社会资本奖金。
节日指的春节、五一、国庆、中秋、清明、端午 6 个节日，春节、五一、国庆是 3 个法定节日，中秋、清明、端午是中国传统节日。若有少数民族员工仍然要尊重少数民族节日。节日贺金，3 个法定节日统一标准为 2000 元人民币，其余 3 个节日为 500 元人民币。休息日安排加班的，按基薪的（计件员工基薪指“岗位基础工资”、非计件员工基薪指“职位与绩效工资”）200% 支付加班费，节日加班费按基薪 300% 支付加班费。年功工资标准根据企业运营情况一年一定。社会资本奖金的设计是因现时的社会需要、企业需要来确定的。社会资本奖的发放一般采用正强化的作用，只要员工的道德操守、社会诚信等涉及到社会资本的方面得到了企业或者社会的肯定，企业就兑现一定数额奖金给相应的员工。