1.什么是精细化管理[1]
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。
2.精细化管理起源[2]
被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒， 科学管理之父泰勒最早提出精细化管理思想后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具……这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。 二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。 后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。 有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果.....在质量管理方面也是如此。美国有管理两位大师，朱兰和戴明。他们的管理理论也是如此。
3.精细化管理的专家解读[2]
中国企业推行精细化管理（有的称为精确管理、精准管理、精细管理工程）的企业，可以在网上搜索到400余家；其中包括中国电信、伊利牛奶、青岛港等大型企业，也有德胜洋楼、金坚制衣等中小企业；研究者有舒化鲁、郑明身、刘先明等。
1、精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。 它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。（见汪中求等着《精细化管理》）
2、精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。
3、精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。
也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。
4、精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。
这个概念强调三个层面的内容。其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。其三便是市场管理和运作。
5、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。 现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。
6、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会化大生产和社会分工细化对现代管理的必然要求。
“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。
7、精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。 其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。
8、企业竞争战略的精细不仅表现在精细的积累性竞争优势上，而且还表现在企业战略方向选择、战略执行的精细化、精确化上。
例如，在市场营销战略上，市场细化、深化、个性化；在操作与运行战略上，精确化、低（无）废化、效率化；在技术开发战略上，范围化、弹性化、柔性化、微化、宏化、大（巨）规模化；在组织战略上，人性化、关怀化、过程化（扁平化）、精干化、网络化（network）、万面化（patching）（动态调整化）；在人力资源战略上，知识化、团队化、流动化，如此等等现代企业发展潮流与流行趋势，都以精细为核心，都以更好、更准确、更有效、更适应为核心。
9、精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起”，“细”、“末”之处见真功。
10、精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。 从思想概念看，精细化管理是企业经营管理的一种理念，形成了企业管理的一种“精细”境界，从而指明了企业管理的方向；从实践活动看，它又是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径，表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。
11、“精细管理工程”指企业按照“六精五细"的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。 六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。
12、精细化管理，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。
“精细化”是针对过去企业“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确、到位的落实。
4.精细化管理的理论渊源[2]
精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的管理学成果，其中最为紧密的应该是泰勒的科学管理、戴明的为质量而管理，尤其是以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简称TPS）。在这条线上有一个共同的灵魂，那就是科学与效率。所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到工人的现场操作，戴明扩大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的生产系统，而我们提出的精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。
1、泰勒的科学管理
弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美国工程师和发明家。名言：“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。”代表作：《科学管理的原则》（The Principles of Scientific Management）。
少年时期他就开始了古典的欧洲之行，行程持续三年之久。后来他通过了哈佛的入学考试，但由于视力差没有入学。泰勒先后获得了一百多项专利。 泰勒提出了提高工作效率的途径：
分析某一特定工作，找10或者15个特别擅长这一工作的人；
- 研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具；
- 用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式；
- 去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作；
- 把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。
斯图尔特说，诘难泰勒现在是一种时尚，但重要的是要记住“科学管理”是一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，而且就劳动力的尊严而言都是如此。
2、戴明的为质量而管理
W.爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美国顾问和学者。代表作《转危为安》（Out of the Crisis）。
戴明先在怀俄明大学学习电子工程，后获耶鲁大学数学物理学博士。1939年，戴明成为美国人口普查的首席统计学家。1945年纽约大学统计学教授。1947年应麦克阿瑟将军的邀请，戴明首次访问了日本。
戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问题负90%的责任。1950年，他对日本的工业家做了一系列有关“质量控制”的讲座。日本科学家与工程师联合会则于1951年设立了年度“戴明奖”。在1980年，当美国国家广播公司就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目（《如果日本能，我们为什么不能？》）时，戴明才被重新发现。
戴明著名的14要点：
- 创造产品与服务改善的恒久目标。
- 采用新的（管理）哲学。
- 不要依靠检验去保证产品质量。
- 不要只以价格高低来决定采购对象；相反，要与单个供应商合作，以最大限度地降低总成本。
- 持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节。
- 实行岗位培训。
- 运用并构建领导艺术。
- 驱走恐惧心理。
- 消除员工之间的隔阂。
- 不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。
- 不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。
- 要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重，取消年度评比或评优机制。
- 要有一个强而有效的教育培训计划，以使每个员工得到自我提高。
- 使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其的，以完成公司的改革。
丰田汽车设在东京的总部大楼，大厅里显眼的地方挂着三幅肖像画：丰田公司的创始人、丰田公司现任总裁和W.爱德华兹•戴明。
我们对质量的理解： 质量是产品和服务满足顾客需要的程度。 质量保证是为了达到或维护质量，由组织制定的一整套政策、规则的系统。包括质量工程和质量管理。质量工程指保证质量的一系列的设计；质量管理指对质量的评判及其处理。目的都是通过预防活动和修正措施来达到和维护质量标准。
质量差异来源于可指出因素和一般因素。工具磨损、机器安装不当、原材料质量不达标、人员操作失误等属于可指出因素；材料限制、环境条件、人员情绪等引起的随机性和可能的差异，很难控制，为一般因素。统计质量管理关注可指出因素。
3、丰田生产方式
丰田生产方式（TPS—Toyota Production System），即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。
《丰田生产方式》出书始于1978年3月，中国翻译出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中开始的“多品种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。
“准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”是贯串丰田生产方式的两大支柱。准时化：就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自动化：不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。
“人性自动化”的精神产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（1867－1930）发明的自动织布机（经线断了一根或者纬线用完，织布机立即停止运转）。机器的高速化使得工厂稍微发生一些异常情况就非常麻烦：不同规格的材料混进了机器、边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品眨眼间堆积如山。丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备（包括新的和旧的）都装有自动停止装置：“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”。人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才需要，一个人可以管理好几台机器。自动化的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者的单纯“动作”变成“工作”，使人与设备有机联系起来。为了便于理解，我们把丰田汽车的两大支柱通俗解释为：准时化就是刚好来得及；自动化就是故障自己停。
“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障起到巨大作用。彻底找出无效劳动和浪费现象并着手消除是丰田的务实态度。
把物、机器和人的作用组合起来的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。标准作业表的三个要素：
周期时间：指生产一件工件或一辆汽车需要的时间，这是由生产量（即需求量）和机器的开动时间来决定的。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。所以，周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。
作业顺序：指操作人员在运送工件、机器上下物件时，按时间先后排列的工件加工顺序（但这不是产品沿着流水线移动的作业顺序）。
标准存活量：指作业时一些必要工程上的在制品以及停留在机台的物品数量。
5.精细化管理的必要性[1]
6.精细化管理的内容[1]
精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：
1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
7.精细化管理的实施要点[2]
8.精细化管理要注重人的作用[1]
精细化管理工作中人的作用主要体现在以下二个方面：
一是管理工作的主体是人。企业从传统管理向现代管理变革、从粗放 式管理向精细化管理转变的过程是观念、行为、习惯、方法、组织以至权力、利益的变革、调整、重新分配的过程，需要那些追求学习进步、坚持与时俱 进、勇于开拓创新的管理者来引领。按照著名管理学家德鲁克的说法，他们是有效的管理者，注重“做正确的事”，追求的是成果和效益。
他们要提出适应市场和企业实际的新的管理思想，调整组织结构，更新管理手段，特别是集知识、理论、技术、经验之大成，制定形成科学、合理、正确、准确的管理制度、工作流程、作业标准，在组织学习、培训的同时有力地推动贯彻、落实。
二是管理工作的客体也是人。企业在从传统管理向现代管理变革、从粗放式管理向精细化管理转变的过程中，需要企业员工真正转变观念，积极参与调整，特别是主动地学习、理解、掌握、执行新的工作流程、作业标准，自觉规范工作行为和操作方法，并且在实践中不断积累、总结，提出进一步改进、完善的建议。他们注重“正确地做事”，追求的是效率和结果。对他们工作的结果通过市场的检验是企业管理成功与失败的惟一标准。万事之中，人的因素是最重要的。管理工作中最重要的因素当然更是人，在推行精细化管理的过程中，要充分调动主体和客体两个方面的积极性，充分发挥两个方面的作用，只有这样，精细化管理才能取得实实在在的效果，否则就有可能停留在纸上，成为“镜中花、水中月”。
在现代企业竞争中，越来越多的组织和个人都意识到细节的重要，都认识到把管理或工作做精做细的重要，“精细”已经成为竞争最重要的表现形式，精细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键。精细化管理就是企业追求完美和实现卓越的过程，精细化管理是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。“精细”是一种意识，一种认真的态度，一种理念，一种精益求精的文化。
9.企业精细化管理实施的路径
1.企业管理信息量化要力求准确。这就需要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题，要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题，就不能采取头痛医头、脚痛医脚的个案式解决方法，而应该依据企业量化管理理论，从企业经营目标出发，确定主要工作项目，按照项目的特性，对项目归类，从而确定部门设置。再按照项目管理理论，将项目分解形成具体工作任务，再参照任务的特性，对工作任务再进行归类，近而确定部门岗位设置。并且通过对完成任务所需工作时问的计算，确定岗位编制，进而确定部门编制和公司组织规模。
2.实施有管理的计划，建立完善相应的议事规则与工作制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，这样可以有效避免计划的主观性和随意性。
3.重视企业的战略与决策管理的科学性。企业在制定战略与决策过程中应当按照规定程序，在广泛调查、分析研究、编制讨论和上下结合、内外结合反复论证的基础上，组织召开企业领导班子会(公司董事会)对发展战略进行研究决策。决策管理者(董事长)在班子研究决策中，负有对所提交会议的发展战略蓝本进行相关情况(编制发展战略的背景、目的、依据、方向、目标及要点内容等)说明解释的义务和责任，同时充分听取与会人员的意见尤其是不同意见，进一步修改完善发展战略规划内容，最后做出正式决策，并将会议情况记录备案，形成决策文件印发执行。
4.强化企业管理制度的执行力。在制度执行方面：一是讲究平等。即在规章制度面前人人平等，一视同仁。制度固然重要，制度的执行更加重要，有了制度不执行或执行起来因人而异，制度就会招到严重破坏。尤其是领导干部，必须带头执行制度。二是加强监督。任何一个规范的企业均会有一大堆制度，几百条甚至几千条。看一个企业管理好不好，既要看他有没有一套完整的制度，更要看实施过程中是否真正长期坚持按制度办事。如果一个企业的制度只是拿来做做表面文章或执行不到位，这样的企业决不会长久。管理者应当让公司的制度不断完善，使其与时俱进，具有可操作性。同时要积极引入“用制度规范行为，靠制度管人，按制度办事”的机制。
5.严格按企业标准化体系进行管理。首先，要认真进行标准法制教育和以岗位工作(作业)标准为核心内容的继续教育，始于教育，终于教育；其次，建立和健全与企业生产经营相适应的标准化组织体系，明确其职责与权限；再次，尽快培养和造就一支企业标准化工作骨干队伍，使其充分发挥模范作用。
10.如何理解精细化管理的内涵
精细化管理作为一种达到更好管理效果的努力，古已有之。但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早可以溯及日本的“精益生产方式”。该生产方式是以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中以消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种企业：即消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。
由以上“精益生产方式”的特点不难看出，所谓精细化管理，可以理解为通过对行为不断追求精与细的努力，以实现最优管理目标的过程。
由精细化管理的这一概念，我们可以做出以下推论：首先，精细化管理是一种管理理念，不是具体的管理方法。精细化管理追求使管理活动达到最佳效果，引导人们朝着既精又细的方向努力。“精”可以是精确、精干、精益求精；“细”可以看做是仔细、细节、瘦等等。由于它是一种管理理念，显然它包含了广博的内涵，由此也给人们的努力提供了博大的空间，任由人类随之驰骋。从这一角度看，任何有助于精、细或既精又细的管理做法都可以网罗其中，都是贯彻精细化管理理念的结果，包括早先科学管理之父泰勒在科学管理方面的一些做法，以及后来出现的各种各样的管理方法，如走动管理法、作业成本管理法、零基管理法、ABC管理法，等等。
其次，精细化管理是在常规管理的基础上进行的，常常是针对常规管理中存在的问题，根据企业管理的要求，对现行常规管理做出改进并求精求细的结果。如对内部控制流程做出调整；对零基预算编制方法做出改进；对科研人员由现行8小时工作制改为弹性工作制；在业绩考核中，由侧重数量指标考核改为兼顾质量指标甚至侧重质量指标考核，等等。
最后，精细化管理是一个永无止境的过程。企业管理方法是否精细是相对而言的。随着环境的逐渐变化和人们认识水平的不断提升，现行的一些精细管理做法，也许不再适用、不再精细，这就需要对现行管理做法及时做出改进。显然，精细化管理不是一阵子的活动，而是一个持久、精进的过程。
11.如何理解精细化管理的内容
对于精细化，人们常常将“精”与“细”割裂为两个部分来理解，比如，将其理解成精确、精干、精益求精；仔细、细节、瘦等等。事实上，应如何理解和看待精细化管理的内容呢?精细化管理要求的“精”与“细”只有结合管理对象才能落到实处。精细化管理在企业管理过程中的实施，使企业管理的具体对象化解为精细管理的具体内容。可见，精细化管理的内容非常广泛，凡是企业管理的内容都可以纳入精细化管理的内容：从组织架构看，可以从组织建制、班子成员构成与职责分工、制度建设、事项安排、队伍管理等方面进行精细化管理。
从管理职能看，精细化管理可以体现在计划、组织、控制、激励和领导5项基本职能的履行过程之中。
从管理层次看，可分为高层、中层及基层3个层次。3个层次精细化管理的内容又各有侧重。高层的精细化管理主要体现在各项决策活动中；中层则既有决策活动，又有执行活动；基层主要是在执行活动中达到精细化要求。
从业务内容看，精细化管理的内容包括供应、制造、销售、勘探、开发、钻井、工程建设、教育培训、后勤服务等。
从专业管理看，精细化管理的内容包括计划管理、生产管理、物资管理、质量管理、成本管理、财务管理、技术管理等。
从管理方法看，精细化管理包括了对企业管理的具体内容采用符合“既精又细”要求的各种管理方法，如前面提及的走动管理法等。
12.如何实施精细化管理活动
精细化管理最终要落实在行动上，并通过实施来体现开展管理活动的效果。
首先，遵循一定的程序。确定程序是开展任何活动所必需的，精细化管理活动的开展可以分为3个基本阶段：第一阶段，评估内容，找准切人点。实施精细化管理不是漫无边际，全面开花，而是要对现有管理内容做出评估，查找管理薄弱的环节与方面，有选择、有针对性、有重点地实施。如果是制度问题就从完善制度人手，是责任问题就从明晰责任人手，是组织问题就从调整组织结构人手，是员工问题就从提高队伍素质、加强队伍建设人手，等等。
第二阶段，组织实施。针对查找出来的问题，制定出相应的措施。如哪些问题可以通过对指标的进一步细化、量化，或通过流程的梳理更加合理；哪些环节需要遵循标准或使标准更科学、事项衔接更合理、行为更经济、安排更务实，等等。同时，将改进措施落实到每个部门、岗位、工种、每道工序、每项作业、每个具体的操作动作之中。
第三阶段，再评估。精细化管理具体做法实施一段时间后，需要再次做出评估，分析成效得失。对不完善的地方再加以改进，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。
其次，注意循序渐进。实施精细化管理可以由简人繁、逐渐完善直至稳固实施。
对于需要进行精细化管理的方面，在起初拟订的规章条款、操作策略不要太复杂，否则不易于员工把握和操作，由此影响精细化管理的实施效果；在初步实施取得一定效果的基础上，可以逐渐完善规章条款、操作策略，这样员工接受起来就比较容易，比较自觉。在员工逐渐接受的基础上，再设法将精细化管理具体做法植人员工心目中，成为员工自觉的行为习惯。
13.实施精细化管理的保障条件
保障条件可以保证精细化管理的实施有效、长久地开展下去。
首先是文化保障。要建立精细化的企业文化。
长期以来，使企业管理如何精与细的做法可能在实际工作中实施过，但以往这样做，有些可能是自觉的以精细化管理理念为指导有意识地开展的，也不排除不少企业并非从精细化管理的角度，而是从加强管理或者使资源得到充分运用等角度出发，在这种出发点下针对经营管理的具体内容做到精查细找、精雕细刻、精打细算、精益求精的。
对于以往无意识的以精细化管理理念开展工作的情况，现在就要求重新以精细化管理理念审视以往的工作，将一切工作自觉纳入精细化管理视野。
达到这一要求，需要建立实施精细化管理的思想基础，尤其要建立精细化的企业文化。精细化管理就是将精细化的思想和作风贯穿于企业各个工作环节的一种理念、一种认真负责的态度、一种精益求精的文化。精细化管理最根本的一点在于人们思维模式的转变。一个企业要推行精细化管理，首要的就是要向员工灌输精细化的意识，从思想源头培养员工追求精细化的文化氛围。通过企业文化建设，逐步改进员工的心智模式，转变员工的工作态度和工作方法，使精细化成为企业全体成员的自觉行为。
其次是组织保障。精细化管理是一项庞大的、持续不断的工程。为了扎实推进精细化管理工作的开展，各单位需要成立专门的实施精细化管理的推介机构，负责指导、推动、协调、督促精细化管理工作的开展。为了加强领导，各单位主要负责人应成为实施精细化管理的第一责任人。
最后是机制保障。这里的机制保障主要是建立推行精细化管理的激励与约束机制。对开展精细化管理取得成效的做法和经验及时进行总结、交流、表彰、奖励，及时加以推广；对各部门、各岗位存在的问题，及时提出解决的建议或办法；对工作开展不力的部门、岗位实行相应的惩罚措施。
综上所述，精细化管理作为一种科学的管理理念，需要做出准确的把握，并对其实施问题做出系统的思考与安排，才能保证精细化管理活动的开展取得积极的效果。
14.精细化管理案例分析
案例一：房地产企业精细化管理探析[3]
我国的房地产企业面临的竞争越来越激烈，再加上国家一系列宏观政策的出台，使得企业不得不思考未来的战略选择，精细化管理便成为许多企业增强竞争力的共识。
一、精细化管理概述
精细化管理主要是针对企业在现代社会化大生产背景下面对一系列的巨大变化和挑战中如何应对并且树立自己的持续核心竞争力而展开的。
它结合以往的理论中关于细节作用的思考和探索，实质是追求企业运营管理的标准化、专业化、规范化，强调在企业管理的全过程都要注意对细节的观察和把握，从战略的制定到具体的执行无一例外。
精细化管理的历史可以追溯到19世纪末泰勒的科学管理思想。泰勒为了提高劳动生产率进行了劳动方法的标准化研究，提出了标准作业方法，改进错误方法，选定合适的工具，并对工人进行培训，极大地提高了劳动生产率。二次世界大战后，企业生产规模日益扩大，技术日趋复杂，产品换代周期大大缩短，社会化协作大大增强，因而对企业经营管理提出了更加精细化的要求。
在这种背景下，一批专家学者，将严密精细的自然科学和工程技术领域的理论和方法，引人到经济领域，用以解决企业管理上的种种问题。其主要的理论与方法包括:决策理论、运筹学、系统工程、数理统计、行为科学、价值工程、预测论等。战后的日本，为提高产品竞争力和质量，降低成本，于是，品质控制、全面质量管理、无缺点运动、精益生产、合理化建议与创新制度便应运而生。
随着管理环境的日益复杂化，国企业面临着很大的生存危机，于是一批企业积极寻找对策，苦练内功，并逐步走上了精细化管理之路，海尔就是一个著名的例子。推行精细化管理是缓解社会资源约束矛盾的需要，也是适应市场发展成熟、需求多样化、竞争更激烈的有效对策，更是企业加强基础工作、挖掘潜力、提高企业效益的关键途径。因此对于我国企业来说，现在应该把精细化管理作为发展战略。
二、房地产企业实施精细化管理的必要性
随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产业的门槛不断抬高;同时消费者日益成熟，竞争越来越激烈，这些变化使房地产企业选择开发品质更加优良、更适合不同阶层客户需求的住宅，而不只是局限于建高档别墅和写字楼。因而精细化管理是房地产企业面临的重要的战略选择。
1.外部环境的变化迫使开发企业实施精细化管理。
中央政府提出“90平方米以下住宅占70%以上”的政策，以及建筑节能节地强制性规范等已经出台，这就使开发商们认真思考如何有效地利用好每一寸土地。现在消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商手中转移到消费者手中。依据波特的理论，这个时期，对市场的争夺已升级到虎口夺食，以前是一分投人，三分产出，现在则是三分投人，一分产出。市场格局的变化意味着开发企业唯有强化产品创新、强化内部管理，为市场提供性价比更高的产品才能在市场上立于不败之地。
2.内部环境的压力要求开发企业实施精细化管理。
多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求使得开发商不重视房产品制造与客户服务的精细化，而把土地与资本运营当作发展的重中之重。在此背景下，房地产业产生了许多具有雄韬伟略的战略家，但严重缺少精益求精的执行者，出现了许多营销上的新概念，但严重缺少能经受时代考验的精品。
而随着项目开发成本大幅度加大、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，特别是消费者的成熟，内生性地要求开发企业发展战略发生转变，从外延性扩张转向内涵性发展，即以市场为导向，以产品为核心，认真、精细、标准、规范、专业地做房产品，这是提升产品价值、企业价值的唯一手段。
三、房地产企业实施精细化管理的途径
通过以上分析，可以看到房地产企业实施精细化管理的重要性。本文从以下五个方面提出了房地产企业实施精细化管理的途径。
1.楼盘策划的精细化策划是楼盘开发的龙头，只有策划优秀，才能开发出优秀的楼盘，才能让客户买得称心、住得舒心。
在策划阶段尤其要注意对客户的分析，要合理地进行客户细分。房地产企业的客户细分可以分为三个阶段:客户细分、客户价值定位、客户共同需求。第一阶段的客户细分变量包括:地理因素、社会因素、心理因素和人口因素，通过不同的客户细分变量来进行典型的或者有代表性的细目分类，从而将客户细分为不同细目的客户区隔，进行精确的定位;第二阶段客户价值定位:在客户细分之后，需要进行价值定位，分辨高价值和低价值的客户细分区隔。
客户价值定位变量包括:客户响应率、客户销售收人、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等等，根据房地产企业关注的不同点通过不同的变量对客户细分区隔进行价值定位，选定最有价值的细分客户；第三阶段客户共同需求:围绕客户细分和客户价值定位，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼他们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的运营流程，为每个目标细分市场提供差异化的营销组合。
客户细分过程中，最关键的是拟定选择进行客户细分的变量要素，不同的变量要素直接影响着客户细分的结果和对不同细分客户的价值评定，从而也影响后续的营销组合。客户细分的变量要素不是静态的，一成不变的，应该是根据市场环境和客户响应情况等等进行动态调整和优化的。
2.楼盘设计的精细化。
优秀的楼盘设计以节约成本和对业主的人性化关怀为核心，是保证工期、质量和成本控制的关键。楼盘设计的精细化要求认真研究地块的特质，很好地把握整体造型、建筑风格、户型结构以及建筑细节等，实现房产品最大化价值。
比如，一些房产品位于黄金地段，但是设计时就没有仔细考虑与周边生态环境、人文环境的和谐共生，严重降低了房产品价值，且人为缩短了房产品经济寿命;一些多余空间与设施的奢侈设置，既增加了消费者购买成本，更增大了日后的维护费用;在多层的设计中，采用160mm厚短肢剪力墙结构，可降低钢筋和混凝土的单平米含量，又增加室内净面积，出房率可达80%以上。因此，设计阶段是价值创造的源泉，设计上的精益求精是很重要的一步。
3.选材与施工管理的精细化。
施工工艺和建筑用材对产品的品质至关重要。开发商应以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材关、施工管理关。以墙体材料为例，一些开发商在外墙上选用蒸压轻质砂加气，单一材料满足三步节能，省去保温，比传统做法节约成本，效果好。选材与施工管理是铸就品牌房产的重要的细节。
施工质量要追求高标准，造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成为城市凝固的、永恒的艺术。
4.成本管理的精细化。
房地产企业的成本包括直接成本和间接成本。直接成本中有土地成本、设计成本、贷款利息支出、销售成本等，间接成本中有管理成本、机会成本等。机会成本、贷款利息支出等对项目甚至公司的影响非常大，所以在考虑成本时必须综合来考虑，大处着眼，而在控制成本时要从细节下手。
单纯考虑单个任务的成本往往会产生完全相反的结果。比如采购经理花了很大心血买了物美价廉的建材，但耽误了工期3天，耽误工期的损失可能比节约的建材成本还要大。因此，应综合考虑这些成本因素的影响，可采用动态控制法，也就是动态成本法，它与目前市场上的动态成本法是不同的，这种方法需要建立一种模型，把各个任务之间的关联及相互影响考虑在内，只要任何一个任务的成本发生了变化，那么由该模型自动得到该项目的总的预测成本，通过与项目的目标成本的比较可以得到结论:当前的项目是否在成本控制范围内。
5.营销与服务的精细化。
营销精细化要以提高顾客满意度和忠诚度为核心，需注重以下工作:对顾客需求的准确把握，对新消费趋势的分析，制定完善的日常营销管理制度，加强对营销员的业务知识和服务水平培训，做好售楼中心的陈列，对销售成本的有效监控等。
四、房地产企业在实施精细化管理中应注意的问题
实施精细化管理是一项系统工程，企业在推行精细化管理的过程中还要注意以下问题。
1.转变观念，正确认识精细化管理。
企业实施精细化管理，首先要使员工认识到实施精细化管理不仅仅是某个人的事，也不仅仅是某个部门的事，它是公司的战略决策，是公司赋予全体员工的重要使命，它强调全员参与。因此，全体员工必须把思想认识统一到精细化管理上来。企业各项管理活动都要进行精细化改进，每位员工都要把本职工作做细做精，逐步形成精细化意识，并使之根深蒂固。
2.加强领导，落实责任。
作为单位负责人或部门领导，在其所在单位各个方面都起着重要作用，所以各级领导的高度重视、身先士卒是精细化管理顺利实施的首要前提。精细化管理办法建立在规章制度基础之上，单位负责人或领导的主要作用就是提高现有制度的执行力。
比如，企业如建立了《施工班(队)精细化管理试行办法》，这个办法中采用“班队日常自控、项目部日常检查控制、公司定期监督控制”的检查控制程序，以《日控表》、《周检表》、《周评粼和《月汇表》为运行载体和见证资料，其核心为“日控”，主要作用是加强基层管理人员对施工班队的日常检查和考核，各单位对《日控表》必须坚持做到日清日结。因此，要使精细化管理落到实处，加强各级管理人员某一时间段工作的计划性和实效性，强化目标管理和主体责任意识就尤为重要。
3.持之以恒，不折不扣，注重实效。
在全面推行精细化管理的过程中，企业要倡导持之以恒的精神，建立健全与之匹配的长效机制，坚决反对虎头蛇尾的不良现象，否则精细化管理的工作将前功尽弃。在市场竞争日益激烈的今天，毫无瑕疵的精细化管理方案是不存在的。因此，不能因为精细化管理方案不完美而拒绝接受它，更不能敷衍了事地执行它，只要整体上做了比不做好，企业就应该坚决地去做。
实施精细化管理最重要的一条就是注重实效，这就要求企业将精细化管理办法不折不扣地执行，切切实实地落实，坚决反对花拳绣腿、空喊口号。推行精细化管理的过程中要坚决杜绝“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象，杜绝做表面文章、不求真务实、弄虚作假的行为，因为这样只能是自欺欺人，最终给企业和自己酿成苦果。
案例二：论精细化管理在城市商业银行中的应用[4]
精细化管理源于丰田管理思想，并迅速传遍世界。银行精细化管理是对企业精细化管理的引申和运用，以精细化理念、技术统揽于银行经营的各细节、贯穿于管理行为的全过程。近年来，我国城市商业银行通过调整经营管理思路，加快市场拓展步伐，资产质量不断提高。要实现持续稳健发展，城市商业银行必须夯实内部管理，通过精细化管理实现规范化、制度化、科学化和流程化的管理目标。
一、成本管理精细化
成本管理精细化能够有效地降低银行运营成本、提高经营效益、合理配黄现有资源。一方面，实行全面成本管理。把成本控制的责任分解落实到每个环节，使员工牢周树立成本意识。另一方面，实行全过程成本管理。成本的计划、实施、监管、核算、分析各环节都要适应经营管理的需要。
1.成本管理精细化要融入到经营中去
在成本预测分析的基础上，运用定量和定性的方法，从成本控制的角度提供行动方案。例如实行成本可行性认定制、研制成本模型或经营模型等，并依据此方案编制与确定经营目标、步骤与措施。在经营汁划决定后，对市场或品种研究、争取客户、筹集资金、运用资金、结算服务，直到本息收回这一整个过程进行控制，包括与此相伴的各种保障、管理工作的过程控制。
2.建立公平合理的资金内部转移价格体系
即对利息的收入和支出进行定量细分，变无偿使用为有偿使用，充分发挥利率的杠杆作用，体现效益性经营对各部门之间的制约作用，发挥各部门最大的效益。这直接关系到各部门、各网点内部成本核算以及彼此之间的利润分配和工作业绩。
3.建立成本认定制度，制定合理的费用分摊办法
细分成本认定对象，落实按部门、按客户、按专业的成本认定制度，把成本管理渗透到每一个部门、每一个环节、每一个岗位。制定合理的费用分摊办法，按照“谁受益谁承担”的原则准确分摊。
二、风险管理精细化
随着城商行战略转型和跨区域经营的不断推进，对风险管理的精细化要求会不断提高。当前风险管理过程中还存在许多不足之处：
一是存在习惯性管理，凭借经验和直觉管理贷款、控制风险；
二是对客户的分析评价只注重报表数字，不去探究实质；
三是在处理支持经济发展、为企业服务与银行自身风险控制的关系时感情用事。因此推进风险管理精细化具有重要的意义。
1.建立全面风险管理制度
根据银行实际情况准确定位战略市场．把握优势业务，保证贷款规模的稳健增长。通过优化风险管理组合，根据银行的整体风险承受能力决定风险组合和风险幅度，把业务的量化风险级别与资本收益率挂钩，在既定风险水平上追求收益最大化。
2.实行风险集中管理体制
对业务部门风险管理人员实行“垂直管理”与业务支持相结合的方式，由风险管理部门派驻人员参与业务经营的全过程，并与业务部门共同承担责任。对于专业化要求较高的行业或产品，按照风险类别和业务产品配置风险经理，有利于发现风险和控制风险，实现风险管理专业化。
3.规范信用风险管理政策与流程
首先是确认与汁量信用风险，需要考虑交易的复杂性、客户的授信额度等因素。精细化管理的实施将使银行在满足一定的技术和信息披露方面的要求以后，可以按照自己内部信用评级模型测算得到的违约概率、违约损失率、风险暴露等参数计算监管资本。
其次，在信用风险的日常管理中逐步从感性和定性管理过渡到定量管理。包括分析信用影响因素；设立独立团队研究产业和行业政策，全面跟踪各行业的基本面；对业务发展计划利用集中度管理手段实施组合管理；严格使用并不断完善银行的风险评级工具对公司评级。
4.实施市场风险精细化管理
要建立限额管理体系，包括交易限额、风险限额以及止损限额。在此基础上加强风险识别及风险计量的精细化管理能力。加大符合银干亍风险管理能力的研发力度，从传统的缺口分析、敏感性分析逐渐过渡到按照巴塞尔新资本协议要求的内部模型等高级管理方法，并以此更加合理地分配银行的资本，提高银行科学管理风险的水平。
5.内部监控精细化
操作风险是银行风险中发生频率最大、最高的风险类型，具有突发性、偶然性和难以预测的特点。因此，应从多个层面人手加强各类人员、各个职能部门对业务操作、业务检查和监督执行的力度，落实内控长救管理制度。
一是创建合规文化，强化操作层的_[作责任心。严格执行规章制度，规范操作流程，增强员工的岗位意识与合规操作意识，牢固树立“合规操作是岗位工作第一要义”的理念。
二是切实提高综合业务技能，不断创新业务技能培训方式。根据员工业务素质及需求的不同，开展个性化、形式多样的业务技能培训和措施，不搞“一刀切”。
三是创新监管手段．提高科技支持力度、监管效果。为适应业务不断发展以及电子化水平不断提高的新形势，改变传统业务监管手段、监管模式、监管方法的局限性．应积极探索强化内控监管的新办法币¨新措施，采取现场和非现场、定期和不定期的方式等开展业务监管工作。
三、客户与营销管理精细化
1.提高客户信息管理水平
新产品开发和市场推，是金融企业拓展市场的重要手段，这项工作需要建立在对已有客户和市场目标客户群体准确把握的基础之上。日前，银行对客户信息的掌握程度仍不够细致，系统中所记录客户信息资料尚需完善。
第一，完善系统对客户信息的记录，力求更加全面的掌握客户信息，增力fI对有价值信息的记载。
第二，提高系统数据综合处理分析能力，准确快速的筛选和统计所需客户信息。
第三，重视客户信息搜集，全面、细致了解客户。例如，了解客户职业情况有助于推测其生活水平及消费习惯等；掌握客户年龄、学历专业等状况，可以分析其风险偏好、资产情况等，这样就使营销创新工作更加具有针对性。
2.深化体制改革，加快结构调整
以掌握客户信息为基础，不断深化营销体制改革，调整营销资源结构，提升营销功能和科技含量，提高营销管理精细化水平。
一是加快营销结构调整，不断提高与地方经济结构、产业结构、行业结构、重点项目结构、客户结构的吻合度。做到定位趋同，重点求异；区域趋同，产业和行业求异；产业和行业趋同，客户求异；客户趋同，项目求异。
二是建立产业信息库和客户关系管理(CRM)系统，根据区域、业务量、行业等信息细分市场，设计多种产品组合和促销方式，持续为不同客户群提供完整的产品和优质、高效的服务。
三是实施差别化的营销发展策略，全面拓展和培育发展潜力大、成长性好的优质客户群体，加强交叉销售，积极推广理财、结算等中间业务产品和服务
四、人力资源管理精细化
银行竞争的核心在于人才竞争。人力资源管理精细化的日标是通过建立科学、合理的管理机制，最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性。因此，城市商业银行应再视人力资源管理制度的改革与创新，在人员选拔、绩效考核等方面形成一整套比较完善的管理机制。
1.梳理内部管理流程
入力资源管理工作涉及的内容复杂，既包括薪酬发放、人事变动、职称评定等常规性工作，也需要根据银行发展要求和新的环境变化适时调整和确定相关管理制度。因此，需要重新审视工作内容和定位，分别针对岗位和项目制定标准化程序理顺工作，使之系统化、流程化。
2.细化人力资源规划
结合银行发展规划和经营战略，做出具有前瞻性的核心人才规划，准确预测规划期内人员需求和供给情况。同时不断完善人才评价体系。建立基于岗位的胜任力素质模型，实施一揽子的人才评价技术．为人员培养、考核、选拔、晋升、职业规划等提供专业标准和客观依据．保证人力资源管理工作的科学性、客观性和精确性。
3.完善培训发展机制
完善培训制度，建立培训考核、评价、立档机制。城市商业银行要发展就要为员工量身定制培训计划，推广网络化、个性化、差异化培训。对各级各类人才的培训，根据实际需要，分层次进行。可以按照5W2H管理工具制订培训方案与计划，依据岗位任职资格与技能标准设计岗位课程、程序化培训组织与实施并进行模块化评估培训效果。
4.构建全面绩效考核体系
广泛应用科技设施和手段，引入KPI、平衡记分卡、360度评估等技术，提高绩效考核的科学性。细化考核流程．由考核人负责拿出明确、具体、可操作的改进措施，由被考核人形成书面的绩效面谈改进表。综合运用考核结果，针对考核中发现的问题，及时通过沟通、培训及岗位调整等手段予以解决。
我国城市商业银行在经历了全球性金融危机的洗礼后．随之而来的是更为严格的监管要求和更为严峻的生存挑战。只有树立以精细为本的管理理念，以精细为重点的业务管理流程，以精细为指标的考核权重，城市商业银行才可能实现持续、稳健发展。