流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。

流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成、速度、服务）上取得突破性的改变。

对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。

流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；

在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；

针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。

流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。　

（一）流程改造

在难以采用设备更新和材料替代优化流程时，往往采取以下措施：

1．取消所有不必要的工作环节和内容

有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。

2．合并必要的工作

如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。

3．程序的合理重排

取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤

在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。

4．简化所必需的工作环节

对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节身的简化。

（二）重新设计新流程

如果决定采用重新设计的方法优化流程，可按以下步骤进行：

1．首先要充分理解现有流程，以避免新设计中出现类似的问题。

2．集思广益，奇思妙想，提出新思路。

3 ．思路转变成流程设计。对新提出来的流程思路的细节进行探讨。不以现有流程设计为基础，坚持“全新设计”的立场，反复迭代，多次检讨，深入到一定细节的考虑，瞄准目标设计出新的流程。

4 ．新流程设计出来之后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手，检验前应画出流程图。

（一）外部条件

从外部条件的需要看，要建立在设备的完善或工艺水平的提高的基础上。

（二）内部条件

从内部条件的需要看，要建立在对流程内在机理进一步研究的基础上。

流程设计涉及到工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化、质量优化等优化指标。进行流程优化时，应根据需要，针对某一个或多个指标进行优化。

（一）工期优化

（二）工艺优化

法兰是以钢材为材料制造的用于管道等的连接器件。从制造工艺看，有切削法和少切削法两种加工方法：

1．切削法

2 ．少切削法

（三）成本优化

（四）技术优化

（五）质量优化

1．标杆瞄准法

标杆瞄准法/基准化分析法（benchmarking，BMK），又称竞标赶超、战略竞标，是将企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。

2．DMAIC模型

DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。

DMAIC是6sigma管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6sigma质量改进项目的环节中。

3．ESIA分析法

所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。其基原则就是ESIA。

4．ECRS分析法

ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。

5．SDCA循环

SDCA循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。

• 管理流程和业务流程混为一谈；

• 核心业务流程不清晰，核心业务流程受到职能的不合理制约，导致流程不顺畅；

• 核心业务流程不是以客户、市场为关注焦点，不利于提高企业市场竞争力；

• 核心业务流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下；

• 流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重；

• 工作流不畅，工作方法经验化，协调多；

• 采购业务环节控制不力，导致采购成高、质量下降；

• 物流配送流程不合理，导致供货周期长，客户不满意；

• 对管理信息系统缺乏统一规划，领导重视程度不够；

• 企业信息化管理平台建设失败。

• 帮助企业对业务流程、战略、组织职能，信息化水平综合诊断分析；

• 理清管理流程和业务流程；

• 对企业原有核心业务与管理流程进行梳理和评价；

• 为企业提供业务、管理流程优化培训；

• 进行业务流程重组、设计与优化，建立以市场、客户为导向的工作流程；

• 疏通企业信息流、工作流，满足业务需要；

• 帮助企业建立信息化管理平台，提高快速反应能力；

• 协助企业软件选型，配合软件厂商实施信息化管理。

• 围绕流程制定管理制度和作业规程。

• 建立一个以客户、市场为导向的业务，管理流程体系；

• 核心业务、管理流程清晰、简洁，工作效率提高；

• 工作方法优化，提高了工作质量与效率；

• 流程顺畅，无效劳动减少，成降低；

• 工作流、信息流顺畅，运营成易于控制；

• 减少不必要的流程环节，提升效率；

• 基础管理规范，信息化管理实施成功；

• 业务流程的关键控制点加强，对工作的结果更加可控，目标更易达成。

• 总体规划：首先要得到管理层的支持与委托，设定基方向。要明确企业战略目标、内部需求和IT建设，确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。

• 优化项目启动：召开项目启动大会，进行全员动员，宣传造势，并进行内部流程优化理念培训。

• 流程描述及诊断分析：通过企业内外部环境分析及客户满意度调查，了解流程现状，描述与分析现有流程，通过问题归集，得出诊断报告。

• 流程优化设计：建立目标，确认关键流程，明确改进方向及流程优化设计，配套辅助信息初步形成，确定优化方案。

• 配套方案设计：配套辅助信息的收集与整理，职能方案调整，配套方案设计。

• 实施：制订详细的优化工作计划，组织实施，并完善配套方案。

• 项目评测：项目效果评估，总结成功得失经验，指导完善流程管理。

• 持续改进：观察流程运作状态，与预定优化目标比较分析，对不足之处进行修正改善，并使流程优化成为一种持续行为。

总之，企业在实行流程优化过程中，必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。此外，流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内容，还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。只有这样，才能使流程优化落到实处，才能实现流程优化的预期目标，从根上提高企业的管理水平和竞争力。