1.战略形成概述
2.战略形成的十个学派
在《魔力数字7加减2：我们处理信息的限度》中，心理学家乔治·米勒指出，人们喜欢用数字7对事物进行分类，这说明在通常情况下，我们短期记忆的最大容量是7个左右的记忆单位。在这里，我们希望对战略感兴趣的人能够发挥最佳短期记忆，甚至再努力一点，因为在对战略文献的回顾中，我们发现自1960年以来，一共出现了10个战略学派，其中前三个是说明性（preive）学派，后七个是描述性(deive)学派。
设计学派：战略形成是一个构思的过程
设计学派的思想起源可以追溯到加州大学伯克利分校的菲利普·塞兹尼克和麻省理工的阿尔弗雷德·钱德勒。肯尼思·安德鲁斯比较清晰和全面地表达了设计学派的思想——把战略的制定视为在内部的优势和劣势与外部的威胁和机会之间取得基本匹配。高管在深思熟虑之后制定清晰、简单、易于理解和独特的策略，以便每个人都能执行战略。战略制定应该是一个受到控制的有意识的思想过程，既不是一个程序化的分析过程，也不是凭借直觉发展起来的。至少到上世纪70年代，这一直是战略制定过程的主导观点，有人可能会说，设计学派到现在还是一个主流学派，因为它对大多数的理论和实践都有影响。但是，设计学派并没有得到持续发展，而是与其他一些观点相结合，构成了其他学派。
计划学派：战略形成是一个规范化的过程
计划学派与设计学派产生于同一时期。实际上，伊戈尔·安索夫的《公司战略》与安德鲁斯的文章都出版于上世纪1965年。但是，单独从文献的数量来看，计划学派在70年代中期占据了主流地位。由于在理论创新上没有重大突破，从80年代开始它的影响力逐渐衰退，但现在仍然是战略文献的一个重要分支。安索夫的《公司战略》一书提出了计划学派的大多数假定，但不包括下面这个重要的假定：战略制定的过程不仅需要深思熟虑，还应该是规范化的，可以分解为明确的步骤，可以用审查清单的形式来描述每个步骤，并利用各种技术，特别是目标、预算、程序和操作计划等作为辅助手段。这意味着一般计划人员取代了高管的位置，成为战略制定过程的主要角色。
定位学派：战略形成是一个分析的过程
上世纪80年代，战略管理领域的主导思想是定位学派。迈克尔·波特于1980年发表的《竞争战略》一书对定位学派的形成起到了有力的推动作用，在波特之前对战略定位进行研究的有学术界的丹·申德尔和肯·哈顿，以及咨询界的波士顿咨询集团和PIMS（Profit Impact of Market Strategies，市场战略与利润的关系）项目，而最早的文献则可以追溯到公元前400年前的《孙子兵法》。在定位学派中，战略被简化为经过规范化分析得出的自我定位，也让计划人员转变成了分析人员。定位学派提出了很多种理论，包括战略集团、价值链分析、博弈论、以及其他概念，但都非常注重对数据的分析。
创业家学派：战略形成是一个构筑愿景的过程
与此同时，战略管理领域逐渐形成了一个完全不同的战略形成学派——创业家学派。与设计学派相同，它强调领导在战略制定过程的重要性；但与设计学派不同、与计划学派完全相反的是，创业家学派把战略的形成视为一个由领导人的直觉所主导的过程。于是战略从精确的设计、计划或定位变成模糊的愿景或者宽泛的观点，从某种意义上只能够通过比喻来领会。这种战略制定方式适用于某些特殊组织：初创企业、利基、私有企业、以及在强有力领导人的率领下“起死回生”的企业。当然，每一个组织都需要一个有创造力、有远见的领导。不过，在创业家学派中，领导人决定战略，并亲自控制战略的实施，这使得创业家学派与前面三个说明性的学派有了截然的不同。
认知学派：战略形成是一个心智过程
在学术界，学者们对战略制定过程的本质和起源产生了极大的兴趣。如果人们头脑中形成的战略是框架、模型、地图、概念或者计划，那么这些心智的过程究竟是什么样的？认知学派认为了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。从上世纪80年代开始延续至今，关于战略制定中的认知偏见，以及信息处理、知识结构映射、概念获得的研究文献不断问世，但是对战略管理研究的贡献不是很大。同时，这个学派另一个新的分支采用了一种更主观的解释性或建构主义的观点来看待战略过程：人们的认知过程，即创造性的解释过程，构建了战略。认知不仅仅是客观地反映现实的过程，而是一种主观的解释世界的过程，这种认知过程构建了战略过程。
学习学派：战略形成是一个渐进的过程
在所有7个描述性学派中，学习学派的力量迅速壮大，撼动了长期以来处于主流地位的说明性学派。这一学派的起源可以追溯到查尔斯·林德布鲁姆的断续渐进主义，标志着学习派兴起的是奎因的逻辑渐进主义，之后对这一学派做出贡献的有约瑟夫·鲍尔和罗伯特·博格曼的风险观念、明茨伯格对于渐进战略的观点、卡尔·韦克的反思意识等。在学习学派看来，战略是在实践过程中逐渐形成的，组织内部有很多潜在的战略家，战略的制定和执行是相互交织的过程。
权力学派：战略形成是一个协商的过程
在战略管理领域，权力学派的文献数量虽然不多，但其观点却与其他学派有很大的不同：把战略形成视为一个受到权力影响的过程。权力学派有两个分支。其中微观权力把组织内部的战略发展从本质上视为政治行为——分享权力的演员之间进行讨价还价、说服和对抗的一个过程。宏观权力关注组织对于权力的应用，战略制定的过程是组织之间为了争取利益，去运用权力、施加影响和不断谈判的过程。
文化学派：战略形成是一个集体思维的过程
把权力置于镜子面前，镜中映现出的就是文化。权力学派关注的是自身利益和划分，文化学派关注的是共同利益和整合。文化学派认为，战略制定是植根于文化、受社会文化驱动力影响的过程。权力学派研究内在政策对促进战略变革的影响，而文化学派则关注文化对战略稳定性的影响，包括文化对于重大战略变革的阻挠作用。最初的文化学派文献研究了文化对于战略变革的阻碍。由于日本企业的成功，从上世纪80年代以来，美国出现了大量的有关文化的文献。之后，管理学界开始关注文化对于战略形成的影响。70年代，瑞典学者埃里克·莱恩曼和理查德·诺曼带动了对文化诠释的研究，逐渐发展出一个瑞典学派，其主要代表人物有赫德伯格和杨松（Jonsson）。
环境学派：战略形成是一个适应性过程
如果环境学派的定义是组织如何来适应环境，那么从严格意义上来说，环境学派不应该被划入战略管理的范畴。不管怎样，我们有必要了解一下环境学派的内容，说明环境在战略制定过程中的作用。这些内容包括所谓的“权变理论”（contingency theory），该理论描述了特定环境与组织的反应之间的关系；还有“种群生态学”（population ecology），描述了战略选择的严重局限性；“制度理论”（Institutional Theory），即有关一个组织在其生存环境中所面对的内部或外部制度压力。
结构学派：战略形成是一个转换的过程
结构学派是一个内容较为宽泛的综合学派，它包含了其他学派的所有内容，但却运用了自己独特的视角，把其他学派的观点进行了整合。结构学派一方面比较学术化和偏向描述性，把组织和组织周围的状态视为结构，并把组织的类型与其他学派的观点结合起来。例如，机械型组织在相对稳定的情况下往往使用计划学派的战略制定方式，而初创企业等比较有活力的组织往往采用创业家学派的战略制定方式。结构学派的另一方面将战略制定过程描述为转变——从一种结构状态跃变为另一种结构状态。它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。组织可被描述为某种稳定结构；由于偶然因素的影响，这种结构会跃变为另一结构。关于组织结构转变的文献偏向说明性，与实践的关系更为密切，但是这两方面的文献和实践活动相辅相成，因此我们认为都属于同一学派。
3.战略形成的出发点
企业是在一定的环境中生存的。企业的生产经营活动必然要与环境中的各种各样的因素发生联系。因此，企业在制订战略时，必须在正确处理这两种相互关系的基础上，分析自己所处的环境和现有资源的经营能力，而且要动态的分析在战略实施的过程中各种资源可能发生的变化，以及由此对企业竞争力的影响，以保证自己的发展，实现自己的战略目标。 为了选择适当的战略目标，企业必须通过选择合适的经营范围来确定与自己有关的外部企业，并设法通过联合经营、合并、购买等形式，与外部企业建立有利于自己的联系。为了维护企业的独立性，企业应该在各种重大决策的各个环节上，有企业自己独立决定。
除了一般的环境因素外，企业还要考虑内部的额影响因素。特别是，企业的文化和个人的价值观念是企业内部重要的影响因素。其中，企业文化是企业组织中员工共同的价值观念和行为规范，对整个战略活动过程都不可避免的产生影响。而企业管理人员，特别是高层领导人的个人的价值观念、报负和胆识，对企业战略的形成与实施也有着重要的影响。在其他战略决定因素相对稳定的情况下，企业文化与个人价值观念甚至可以对整个战略活动起着举足轻重的作用。
更重要的是，在制订战略时，企业要分清战略决策和业务决策的区别。企业的战略决策是通过所制定的战略，回答涉及到现有产品与市场、新的市场、新的产品以及现有企业与环境之间的联系的问题。同时，企业战略涉及到企业的未来，要对环境做出反应，并能发展与环境的关系。因此，企业所制定的战略涉及到企业的效能，考虑的是企业的利益，效益和前途。相对的，企业管理人员做出库存系统、组织机构或分销系统的变换等业务决策时，只是涉及到提高企业效率的问题。这与企业的战略决策有很大的区别。总之，在进行战略决策时，管理人员是变化的寻找者，敢于冒险，具有解决发散型问题的能力，并且善于引导他人探索新的、未曾尝试的管理途径。在进行业务管理时，管理人员总是变化的吸收者，总是小心翼翼的避免冒险，解决的是收敛型的问题，扮演的是诊断者、协调者和控制者。他们所作的只是激励人们去解决问题，而不是改变企业的方向。
总之，在进行战略决策时，应该注意以下的问题：
1、决策目标要具体明确，不能含糊不清或抽象空洞。否则，企业的战略决策就不能起到应有的指导作用。
2、制订战略决策要考虑获利能力，选用能以最小的投入获得最大的产出或以最小的成本获得最大的收益的方案。
3、战略决策必须可行。即能够为内部各部门和外部环境所允许，并能顺利的实施。
4、制订战略决策必须要考虑社会责任。企业的存在与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益和社会利益结合起来。
4.战略形成的整合分析模式[1]
基于资源的理论和基于能力的理论是目前企业战略形成理论中两个最有影响的理论观点.然而，这两个理论各自存在着局限性.文中首先比较了这两种理论的各自特点，指出了它们的主要不足之处.在此基础上，提出了新的资源和能力划分，即基于能力的资源和基于资源的能力，并在对它们进行综合分析的基础上，提出了新的战略形成分析模式.
由于新技术的迅速发展，使得企业间竞争日趋激烈.从战略的高度认识并把握企业发展的机遇已越来越为企业领导人所关注.自80年代以来，国际学术界已发表了许多有关企业竞争战略形成的理论研究成果，其中，基于资源的战略形成理论(Resource-Based Theory，RBT)和基于能力的战略形成理论(Capability-Based Theory，CBT)是最具影响的两种观点.
然而，现实的企业竞争实践均对这两个观点提出了质疑，使这些观点对实践的指导作用受到限制.本文在分析RBT和CBT各自特点的基础上，提出新的企业战略形成观点，并建立相应的模式分类，以期完善现有的理论观点，并为企业制订战略提供新的思路.
5.战略形成的方法
不同类型与规模的企业以及不同层次的管理人员，在战略形成的过程中会有不相同的形式。
小规模的企业，所有者兼任管理人员，其战略一般都是非正式的，主要存在于管理者的头脑之中，或者只存在于与主要下级人员达成的口头协议之中。而在大规模的公司之中，战略是通过各层管理人员广泛的参与，经过详细复杂的讨论和研究，有秩序、有规律的形成。
根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程序，可以将战略形成的方法分为四种形式：
1、自上而下的方法。这种方法是先由企业总部的高级管理人员制订企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。这一方式的最显著的优点是，企业的高层管理人员能够牢牢把握整个企业的经营方向，并能对下属各部门的各项行动实施有效的控制。这种方法的缺点是，这一方法要求企业的高层管理人员制订战略时必须深思熟虑，战略方案务必完善，并且还要对下属各部门提供详尽的指导。同时，这一方法也约束了各部门的手脚，难以发挥中下层管理人员的积极性和创造性。
2、自下而上的方法。这是一种先民主后集中的方法。在制订战略时，企业最高管理层对下属部门不作硬性的规定，而是要求各部门积极提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交战略方案的基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。这种方法的优点是，能够充分发挥各个部门和各级管理人员的积极性和创造性，集思广益。同时，由于的制订战略方案有广泛的群众基础，在战略实施过程中也容易得到贯彻和落实。方法的不足之处是，各部门的战略方案难以协调，影响了整个战略计划的系统性和完整性。
3、上下结合的方法。这种方法是在战略制订的过程中，企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和协商，制订出适宜的战略。这种方法的主要优点是，可以产生较好的协调效果，制订出的战略更加具有操作性。
4、战略小组的方法。这种方法是指企业的负责人与其他的高层管理者组成一个战略制订小组，共同处理企业所面临的问题。在战略制订小组中，一般都是由总经理任组长，而其他的人员构成则具有很大的灵活性，由小组的工作内容而定，通常是吸收与所要解决的问题关系最密切的人员参加。这种战略制订方法目的性强，效率高，特别适宜于制订产品开发战略，市场营销战略等特殊战略。