卡洛斯·戈恩，法国人，黎巴嫩后裔，1954年3月9日出生于巴西，现任法国雷诺汽车公司CEO、日本日产汽车公司CEO。

1972年，进入法国国立高等综合理工学院学习工程学，后考入法国国立巴黎高等矿物学院研究生院继续深造，均以优异成绩毕业；

1978年，加入米其林集团公司；

1985年任米其林巴西分公司CEO；

1989年任米其林北美分部CEO；

1996年，出任雷诺汽车公司副总裁；

1999年6月，担任日产汽车公司COO，次年兼任日产株式会社社长，2001年6月升任CEO。将日产汽车从死亡边缘拯救回来，成为全球获利率最高的汽车公司；

2005年5月，出任雷诺汽车公司第九任CEO，自此，戈恩成为同时执掌横跨8个时区、相隔近万公里的两大国际汽车巨头的双CEO。

戈恩的多国背景对他为日本的事业十分有利。他曾在四大洲担任过高级管理职位，会说法语、英语、葡萄牙语、意大利语和西班牙语、日语。“显然，他并非日本人，”日产的首席设计师 Isuru Nakamura 说，“但他也不是巴西或法国人。他是一位领袖。假如他的性格反映出鲜明的民族特点的话，他也许就不会这麽成功了。”

卡洛斯·戈恩近些年在日本被神化了，这位被不断探讨是巴西人？法国人？还是黎巴嫩人的明星CEO促成了雷诺和日产之间的合作，并在1999年担任日产COO，成功的拯救了日产，还创下了全球汽车产业最佳获利纪录。在2005年4月正式出任法国雷诺公司总裁之后，卡洛斯·戈恩成为了雷诺和日产两家公司的CEO，手握更大的权力，肩负着更大的责任。日产曾是日本第二大汽车制造商，但是在戈恩到来之前，却濒临关闭。正是戈恩拯救了日产，从而也打造了他在全球的名声。日产在中国合资组建了东风汽车公司，一年前两本关于卡洛斯传记中文版的推出等，使得卡洛斯也为许多中国人所熟知。这一回，《一个成本杀手的管理自白》上市了，它是了解卡洛斯职业生涯最新的一本书，从这本半自传性质的书（一半是卡洛斯本人的叙述，一半是另一作者对当时环境的描述、分析以及他人回忆与评价的文字组成），我们能从中了解到这位当今最传奇的商界领袖怎样传奇的经历。而且卡洛斯·戈恩的经历，他的管理自白对我们知识经济时代年轻人开启成功职业生涯启发尤大。

前通用电气公司董事长韦尔奇在最新的一本著作中提到：如果你在晚宴上遇到一个几十年一直遵循自己拟定的职业规划的家伙，千万别跟他同桌，那会无聊透顶。而卡洛斯·戈恩不是这样无聊透顶的人，他抓住了每一个机会，并积极的利用了它们且做到了最好。这里表现出了戈恩对公司积极负责、严格履行对领导承诺、无时不刻的在积累知识、真诚结交朋友的优良习惯，他的经历也是由于优良的习惯获得巨大成功的一个标本。他将是更多知识青年的榜样——努力去做好手头上每一份工作，成功就在不远处。

当他要从法国最好的一所高等应用学院毕业，准备继续升学读博士时，他接到了一个企业准备聘用他的电话。这里面有很多原因，但他当时是学校成绩最优秀的学生之一，他的才智和组织能力得到小圈子里的人认可，这无疑是非常重要的原因。而且，由于他出生黎巴嫩、移民巴西，求学法国等转迁不同国度的原因，他学会了葡萄牙语、阿拉伯语和法语，在大学期间又努力学会了英语，这使得他拥有了更大优势。当然，这些其实也只能算学生时代的一些知识的储备，真正到社会中闯出一份天地则是另外一回事。但，我们从卡洛斯·戈恩身上却找到了一致性，他的成功一直持续到今天。

尽管这家打算聘用他的米其林轮胎公司是法国一家非常优秀的公司，而且戈恩也最终选择了它。但戈恩入职的原因很简单，加入米其林能实现回到家乡巴西的愿望，回到伴随自己童年记忆的美好胜地。最终卡洛斯·戈恩实现了这个愿望，而且还出乎他意料的以米其林巴西分公司最高主管的身份回到巴西的。

那时卡洛斯·戈恩才进公司7年而已，南美的那家公司却是拥有2个工厂、2个橡胶种植园、近9000名员工、3亿美元资产，在当时问题如山。

他是因为什么能有这么一个使命，得到真正一次商业上的考验呢？到米其林的七年间，他向米其林的领导层上交了一张非常令人满意的试卷。赴巴西之前，仅27岁的他就担任米其林一个分厂的厂长，该厂有600名员工，是米其林家族里最新的工厂。而这家工厂，也就是他入职后实习了6个月的地方。卡洛斯·戈恩在实习中体现出了一个年轻大学毕业生的才干和优秀领导力的潜能。书中有这样的一段文字“大家仅仅分别一年半后，马上又见到我回来出任厂长一职，都显得有些惊讶，但却喜出望外。他们知道我是一个可以沟通的人。我首先得到了厂房工人们的支持。”我们许多大学生毕业后也要到基层实习一段时间，但从中锻炼出能力，得到工人们的支持和认可却不是嘴巴上说得那么容易。许多人想得更多的是实习过后有得到一个怎样的管理职位。卡洛斯却在实习期间学到了扎实的公司的基本知识，并建了几次功。一次是把一组旧的压力锅重新赋予了更合理的用途，一次是很好了解决了工地的一个安全问题。另外为了在下班之后再得到生产线一名工人的指教，他教授这名工人数学以作为交换。这些细节上的付出无疑是他一步步得以攀升的原因。担任最年轻厂长，很快获得了产品部的经验之后，他大学的专业派上了用场，后来他接任了研发部主管一段时间。

这一次，31岁的他，入职时怀着回到自己家乡的梦想实现了，而且开创自己事业也真正开始了。

在接受许多记者的提问时，他这样总结自己一直以来开创的成就：初来米其林时我并没有确切的成功把握，我当时只是把自己当作一张崭新的白纸递交上去。后来不论是作为北美米其林的CEO。还是跳槽到法国的雷诺和日本的日产都是相同的情形。卡洛斯说：开创新的事业没有什么先见之明，都是从一张白纸开始的，“戈恩式经营管理模式”的组合中少不了这一条。

三年间卡洛斯把巴西分公司从严重亏损中拯救成为了米其林家族里最赚钱的子公司，而后他进入了米其林家族的权力核心。再之后，就是人们更加熟知的在雷诺成功消减200亿法郎，实行“NRP”和“180计划”使日产起死回生的故事了。

记得是世界杯的时候看到参考消息上边一条消息，说全世界现在最活的两个与日本有关的人，一个是中田英寿，一个就是：卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）。卡洛斯·戈恩率领 日产公司走出困境，并借此当选“《财富》2001年度亚洲商人”^[1]

他扛下有史以来最令人怵目惊心的企业整顿大任，仅以两年时间便让岌岌可危的日产汽车脱离破产边缘，再度扭亏为盈。这是一项震撼全球的非凡成就，因为他是一位西方人，却成功改造了一家观念闭塞、作风保守的日本巨型企业。

在回顾日产历史的过程中，我们应该看到，日产曾经在90年底末期也经历了亏损100多亿美元的时期，这也间接促成了它和雷诺的合并。合并后，在有“成本杀手”之称的戈恩的领导下，仅仅用了两年的时间就扭亏为盈，在2000财政年度(2000年3月到2001年3月)日产汽车实现了27亿美元的赢利，完成了令人瞪目结舌的转换，戈恩这个来自法国的“神奇小子”，把日产汽车拉出了巨额亏损的境地，使日产汽车成为汽车企业的再生典范。戈恩曾说过，“如果我失败了，我就变成哲学家。但如果我成功了，这将是本世纪汽车行业最大的成功之一。”日产汽车在戈恩的率领下得到了成功，并成为美国哈佛等著名高校MBA的研究案例戈尔这个“成本杀手”是怎样痛下杀手的呢？在戈恩上任之初，他就一头扎进了公司的各个角落，亲自到生产车间、职工食堂及经销商那里听取情况汇报，并亲手试开了几十辆日产汽车，而在此之前还没有任何一位日产汽车的高层人士亲自出马测试过自己生产的汽车。

戈恩刚到日产的时候，这家深陷泥潭的汽车公司已经被批评的千疮百孔，一无是处。没有人知道什么是最核心的问题、最先应该解决的问题。当时戈恩也不知道，他所掌握的情况并不足以让他作出判断。为了查清原因，戈恩自称拿出“科学家的精神”，初到日产便考察了日产在全球各地的分支机构、设计中心与制造工厂，和形形色色的日产员工与供应商交谈。接触到事实的戈恩认为，无论是日元升值、国内生产力过剩还是亚洲经济危机等问题，都不是日产衰败的核心问题。核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识，同时经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。

如何制定出切实可行的计划呢？那就是实现跨职能团队管理(Cross Functional Team)，由不同部门的代表来提出问题进行讨论。1999年7月，戈恩成为日产COO后不到2周，就成立了9个跨职能团队来负责采购、研发等不同项目。随后经过近3个月的详细调查和充分讨论，戈恩制定出了著名的日产复兴计划。

在对日产汽车有一个明确清晰的了解之后，戈尔使出了“杀手锏”。他无视日本的商业传统，对习惯于“和风细雨”式改革的日本人，首次采用了“外科手术”式的大胆手法，减少一半零部件供应商，由1300家零部件供应商减少到600家左右；3年内使采购成本下降20％；削减20％的销售成本和管理成本；公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂；卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公司引以为自豪的航天部门，戈尔因此而成为日本传统主义者的公敌。戈尔这一连串的动作不但使日产汽车公司感到了深深的痛苦，就是与日产汽车有着千丝万缕复杂关系的供货厂家，也苦不堪言，消息传出，那些厂家的职工无不泪如雨下。一向被认为是铁面无情的戈尔，在演讲时，却含着浓浓的人情味向为日产汽车作出牺牲的每一个人表达了深深的谢意。关闭工厂使许多人利益受损，但关闭工厂的直接成果是日产的生产能力利用率从51％上升到了74％，使得日产汽车摆脱了困境。

但不可复制的是：他将一切成见归零，把自己看作一张白纸来接受一切——具有黎巴嫩、法国、巴西、北美这样多元生活背景，使戈恩有能力真正做到这一切。但这并不意味着对每个领导人都很轻松。不信你可以问问斯金格，这个美国人在索尼的总部也会偶尔叹气。

也许有人可以比他谈更多的愿景，也许有人可以比他节约更多的成本，也许有人可以比他更快地找到未来的战略。但至今无人能如戈恩那样借助性格和背景的推动力，快速融入到一家拥有独特企业文化的公司之中，并且游刃有余地推行着自己的想法。所以对那些渴望生存和复兴的人来说，他就是一位救世主。

只用不到两年的时间，戈恩让连续七年亏损的日产依靠日本人自己的力量实现首次盈利。

“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈尔采用大胆而迅速的手法使日产汽车得到了再生，今年5月，日产汽车从连续7年亏损的低谷中复兴，走向了赢利的高峰，获得了27亿美元的纯利润。由于戈尔的非凡业绩，他因此获得了美国《汽车新闻》2000年度汽车行业最佳经营者阵容“CEO”的称号。

一月，当日产汽车公司（Nissan）首席执行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）在底特律汽车展（Detroit Auto Show）的大厅里走动时，他身后跟着一大群随从。他们是来自日本的日产公司及其法国合作伙伴雷诺公司（Renault）的高级经理们，还有一些美国人──一行总共九人。浓浓的眉毛隐藏在方型眼镜背后，戈恩神情挑剔，满怀热情地花了一个多小时巡视新款的汽车，时而还爬到驾驶室里去。他一边用法语和英语提出一连串的问题，一边坦率地发表见解。 “他们只做了最少的工作来使这辆车为人们所接受，仅此而已。” 戈恩如此评论一辆竞争对手的运动型多功能车（SUV），“质量不错，但是令人乏味。”

这些天来，戈恩的生活中却没有令人乏味的事。在使日产公司摆脱了破产的窘境并将其纳入利润增长的轨道后，他成了一位商界名人。他不只是挽救了一家人人看来无可救药的公司──生于巴西、在法国接受教育的 47 岁的戈恩是在日本做到了这一点的，而在这个国家里，外国人历来不具备什麽影响力。现在日本的第二大汽车制造商日产汽车公司已拉开架式准备再次在本土市场、欧洲及北美向丰田公司（Toyota）发起挑战，并准备将日渐强大的竞争对手本田公司（Honda）甩在身后。

日产预计在截止到3月31日的财政年度将赢利29亿美元，而两年前公司则是亏损57亿美元。戈恩通过缩减公司规模、精简业务、用现金支付债务实现了盈利。但是与财务状况同样引人注目的是，他将一群失败者转变为了成功者。“他最大的成就是他能够重塑人的心态。”执行副总裁兼董事Norio Matsumura说。

而现在该提到艰难的部分了。戈恩为未来的增长设立了野心勃勃的目标：他希望将全球的销售量从目前的 260 万辆提高到 360 万辆；在今年上半年将税前营运利润由6.3% 提高到 8%，并且偿还日产余下的58亿美元债务。他已经为这些目标订立了一个最后期限── 2005 年。即便这样，日产仍将落后于丰田公司（去年销售量为 590 万辆），但这些并非难以实现的梦想。法兰克福的德国商业银行（Commerzbank）最近的一份报告说：“我们相信日产公司正处于一次重大的产品复兴的开始阶段。”

这个观点肯定就是日产公司在密西西比中部投资 9.3 亿美元建装配厂的理由。在 1999 年的黑暗时期──当时公司正面临破产的境地──戈恩批准建厂是增强信念之举。该工厂计划在 2003 年夏季开始生产叁种新的车型，它们直接针对美国的核心市场：它们是全尺寸皮卡、全尺寸 SUV，和小型货车。这个坐落在坎顿小镇上的工厂将把日产在北美的产量提高到大约 100 万辆，使其更加接近其本国竞争对手。（丰田和本田在北美的汽车产量分别 125 万辆和 122 万辆。）

日产的扭亏为盈──在亚洲商业史上最富有戏剧性的事件之一──使戈恩在日本成了明星。由于他超时工作，他被日本的新闻媒体戏称为 “7-11”（指每周工作 7 天，每天工作11 小时──译者注）。他还写了一本畅销书，讲述自己在日产公司的历程。一本商界人士喜爱的日本漫画书正在连载他的故事。无论是在机场的候机室被要求合影，还是在观看相扑比赛时受到热烈欢迎，他在公众面前出现时常常引起骚动。在一次民意调查中，日本妇女将他列为“最想使其成为她们孩子父亲的四个人之一”。戈恩感激这一认可，不是因为这满足了他的自我，而是因为这符合他的商业目的：“你从你喜欢的人那儿购买汽车。”

戈恩的故事里最突出的部分是他在不破坏士气的情况下转变了日产的企业文化。戈恩将他的成功归结于“需要”──员工们知道戈恩是他们最后的机会 ──以及对细节的关注。他很谨慎地遵从日本的传统社会习俗，在日产缩减规模时拒绝裁员。但同时，他也在努力改变那些使日产公司陷入困境的商业行为。

戈恩的多国背景对他为日本的事业十分有利。他曾在四大洲担任过高级管理职位，会说法语、英语、葡萄牙语、意大利语和西班牙语（他目前正在学习日语）。“显然，他并非日本人，”日产的首席设计师Isuru Nakamura 说，“但他也不是巴西或法国人。他是一位领袖。假如他的性格反映出鲜明的民族特点的话，他也许就不会这麽成功了。”

戈恩在巴西出生，父亲是黎巴嫩商人，母亲是法国人。六岁时他和母亲及姐姐一起移居黎巴嫩，并上了一所法国耶稣会士学校。十年后，作为 6,000 名候选者中的 300 名优胜者之一，他就读于巴黎综合工科学校（Ecole Polytechnique），获得工程学学位。接着他又经过同样激烈的竞争进入巴黎矿业大学校（Ecole des Mines de Paris），参加研究生培训。在每一个关键时刻他都努力提高自己的能力以适应新的环境。“无论在哪个国家，我总是与众不同。”他说。

毕业后，戈恩加入了法国轮胎制造商米其林（Michelin）。他被派回巴西，并在 31 岁时成为公司南美业务的首席营运官。四年后他又被派往美国南卡罗莱纳州，负责管理米其林在北美的轮胎业务，并完成了与 Goodrich Uniroyal 的棘手的合并。由于米其林是家族公司，戈恩没有机会担任最高职位，于是他开始寻找其他的机会，直到 1996 年施魏策尔（Louis Schweitzer）将他纳入麾下，让他协助管理法国汽车制造商雷诺公司。戈恩关闭了在比利时的一家大型装配厂（这是一次痛苦的行动，引发了大规模的抗议），利用梅甘娜风景（Megane Scenic）等新车型为雷诺的销售注入了活力。

两年后，施魏策尔急于扩充雷诺在欧洲之外的领地，参与了对陷入债务危机的日产公司的竞标。当时日产公司充斥着以官僚主义着称的经理们和花费了大量金钱却无法生产出能够赢利的汽车的工程师。在整个 90 年代，日产只有一年没有亏损。福特汽车（Ford Motor）和戴姆勒－克莱斯勒公司（DaimlerChrysler）都相继退出了竞标。但是雷诺同意以承担其 54 亿美元的债务为代价获得日产 36.8% 的股份。几乎没有人认为这次联合会成功。当时一位观察家对此评论说，雷诺拯救日产的想法就如同依靠法国的公务员来复兴日本经济一样。

施魏策尔选择戈恩来担当此任。1999 年当戈恩与妻子及四个孩子一起来到日本时，他发现他所面对的是一家混乱不堪的公司。日产的生产能力比它能够销售的汽车多出将近 100 万辆。采购的成本比雷诺要高出 15% 到 25%。同时，由于它负债超过 110 亿美元，现金短缺。戈恩对此下了诊断：“日产的问题在于缺乏明确的利润取向以及对客户的关注，它把过多的精力放在了追逐竞争对手上，没有跨越职能、界限和等级通力合作的文化，缺少紧迫感和对未来的共识”。

从积极的方面考虑，日产公司是如此混乱，人们正在寻求一位救世主。戈恩的巴西－法国－黎巴嫩背景也许会有所裨益。由于来自外部，他比日本的管理者具有更大的自由度。但是他知道他还必须保护公司的特性和员工们的自尊心。简单地实施变革会破坏生产力。假如他太被动的话，公司将会继续沉沦下去。

在 1999 年 7 月他接管日产后的一周，戈恩组建了九个跨职能小组，探寻重要职能的内部结构，如制造、采购和工程，以帮助他设计复兴计划。为了提高整个公司的合作能力，他在这些小组中吸纳了各个部门的员工，而不只是高级管理人员。他还邀请与他一起来到日本的雷诺公司高级经理们加入这些小组。为确保每个人都能相互交流，他将英语定为公司的通用语言。

尽管他决心不使日产的士气受挫，戈恩还是很快抛弃了一些日本的传统做法。其一就是资历体系。戈恩放弃了根据工作时间长短和年龄付给员工薪酬及对其加以提升的做法，而实行了一项“业绩计划”。他还开始为员工们提供股票期权和奖金，有时这些累积起来可达年工资的叁分之一。最后，戈恩还划分了明确的责任。他取消了没有明确职能的顾问和协调人的职位，赋予所有的经理直接管理权。

当戈恩设计他的计划时，他得到了许多建议──大部分都劝他慢慢来。“在一个新的环境里，你必须要听取不同的意见。”他说，“但是许多人都对我说，‘耐心点儿，你无法做到所有这一切。’我问自己：‘我是应该做人们认为我应该做的事，还是应该直接着手解决问题？’”答案很清楚。日产的美国销售主管耶德·康奈利（Jed Connelly）说：“他不接受那些关于日本式的古老禁忌，他使人们相信他就是解决方案。”戈恩不向已有的承诺或是现存的协议让步，他不受约束地做他认为需要做的事情。也许要去掉戴了多年的眼镜，也是戈恩向束缚说不的一个举动。

在1999 年 10 月两年一度的东京汽车展开始前，戈恩准备公开他的“日产复兴计划”，并公然冒犯了日本的一些传统做法。他计划通过退休、人员自然损耗和重新分配至子公司等措施将日产的员工减少 2.1 万人。他想将供应商的数量减少一半，并清算这些公司与日产之间 40 亿美元的交叉股份。剩余的供应商被要求在未来叁年内降价 20%。如果这些措施行之无效怎麽办？那麽，戈恩说，假如日产在 18 个月内不能达到收支平衡的话，他将引咎辞职。

戈恩的计划无论对哪一种文化来说都是大胆的，在日本更是不啻于一场地震。在 2000 年6 月日产的年度会议上，一位反对者批评戈恩未在讲话前鞠躬，并补充说，“我不想购买一个不会正确鞠躬的人生产的汽车。你应该学习一些礼节。”戈恩回答说，“你是对的。有许多日本的习惯我还不知道，因为我一直在非常努力地工作。我准备在接下来的几个月里变得更加日本化。”

在日产公司，没有什麽是神圣不可侵犯的。戈恩承诺将人员开支和经销商的数量减少 20%，但他也为复兴日产的产品线奠定了基础。他允许设计师在不考虑制造能力的前提下做出决定，从而将他们从制造工艺的桎梏中解脱出来。他指导从五十铃（Isuzu）跳槽来的设计师 Shiro Nakamura 将个性注入到日产平淡无奇的轿车和卡车设计中去，并且承诺作为日产复苏的标志（将作为 2003 年的新款车型面世），他将重新上马非常受欢迎的 Z 型跑车。他还宣布了一项和雷诺合作推广小型汽车的项目，并表示他将更换日产的欧洲汽车生产线。

产品复兴计划正在蓄势待发──而这一时刻来临得已不算太早了。2000 年日产在日本的销售份额已经跌至 27 年来最低点 17.4%，去年又重新攀升至 18%。这使得它得以领先于市场份额为 13.8% 的本田，却仍远远落后于份额占 42.2% 的丰田。戈恩希望日产的份额在 2003 年至 2005 年期间能升至 20% 以上，并保持在那一水平。但他并不为此而烦恼。“ 我并不担心失去并不属于我的市场份额。”他说，“我们正将精力集中在利润上。”在美国，日产也已丧失了一定的市场份额（从 2000 年前的 4.3% 降至 2001 年的 4.1%）。但是它已经减少了促销，使其北美的业务更加赚钱。

新的车型反映出公司试图通过强调独特的设计和热门的发动机来增强个性的努力，例如改装后的 Altima 的销售量就比以前的旧车型多出 40%，盈利也多出叁倍。美林证券（Merrill Lynch）的分析师约翰·卡塞萨（John Casesa）说，鉴于日产将于 2003 年的汽车展上推出 8 款新的尼桑和 Infiniti 车型，并在下一年推出另外四款车型，“日产有潜力成为日本汽车制造商里的明星。”

鉴于日产正在重新步入正轨，戈恩可以将注意力转移到雷诺当初购买日产的初衷上来：双方联合为新项目扩大规模效益。“一家由多种文化构成的公司将带来很高的风险，”他说 ，“但是你同时也可以有更大的潜力和更多的机会。”在一些分析师看来，单单是戈恩本人的在场就增加了成功的机会。“有一位一流的战略师作为首席执行官是改变生产率的最有效方式。”曾与人联合发表过关于汽车业联盟的论文的东京大学的 Takahiro Fujimoto说，“卡洛斯·戈恩从雷诺到日产的调任可以被看作是这一联盟成功的关键。”

虽然戈恩现在已成为汽车行业所有空缺的首席执行官职位的热门人选，他还是声称将在日产留任至少两年。他计划找一位日本的管理者来继承他的职位。之后，他将取代施魏策尔管理雷诺公司。戈恩还保留着他在巴黎的住所。比起其他地方来，这里能让具有国际化背景的戈恩感觉最像家。

Carlos Ghosn已经成功带领Nissan汽车走过低潮，在此刻他显的非常风光，不但带领Nissan汽车反败为胜的经过，被金融时报选为最佳企业翻转案例，他自己也被评为继微软的比尔盖茨以及奇异的杰克威尔许之後，最被人尊敬的企业领导者；也正因此，Carlos Ghosn被底特律的众多汽车评论家们认为，他是目前全球最受危难之中的企业所猎选的CEO。

在很大程度上，卡洛斯·戈恩仍是个谜。过去3年中，关于他的报道的数量可能只有杰克·韦尔奇堪与之相比。但“中子杰克”意味的是已经结束的光荣时代，婚外情的绯闻更打破了这个原本完美的句号，而戈恩却代表着仍未展开的远大的前程，人人都想知道，如果一个人可以用1年时间拯救一家完全陷入绝境的庞大公司，用3年时间重新为一个国家的商业世界树立形象，那么他在未来还可能做些什么？毕竟他仍不到50岁，他对于改变世界的兴趣与激情仍没有停息。

探索一个杰出人物的成功秘密是一趟兴奋、疲倦也可能毫无结果的旅程。我们总是被表象所迷惑，一厢情愿的理解左右着我们的思维。关于戈恩的雷同的描述几乎令人倒胃，他是一个在巴西出生拥有法国国籍的黎巴嫩后裔，他熟练地掌握四门语言。从1978年至今，他领导过米其林公司与雷诺公司不同地区的分支机构的工作。1999年他以一个外来者的身份成为日产公司的首席运营官。在一家传统根深蒂固的日本公司，这个自称对日本毫不了解的外国人创造了奇迹。他不但使日产扭亏为盈，而且帮助已陷入谷底的日本商业世界重新恢复信心，他自己则成为一贯排斥外来文化的日本社会的偶像式人物。在过去150年的历史中，可能只有3个人对于日本社会产生过如此颠覆性的影响：1853年的美国海军准将佩里，1946年的麦克阿瑟将军，还有今天的卡洛斯·戈恩。

但是卡洛斯·戈恩对此即使不是浑然不觉，也没有表现得太过在意，或者就是他刻意掩藏住了内心的得意。在有些方面，他像极了斯蒂芬·茨威格《人类群星闪耀时》中的人物，他们执著于自己的激情与发现，却无意中撬动了一场更为广阔的运动。与李·艾柯卡（他经常成为卡洛斯·戈恩的类比对象）不同，戈恩缺乏自我膨胀的欲望。尽管他穿梭于全球的商业领导人会议，在公共电视台做讲演，将记者邀请到东京的公寓和他一起共进早餐，但他从不将自己塑造成商业政治家或是先知的模样，他对超越他领域的话题所做的发言非常谨慎。他强调愿景（Vision）的重要性，却喜欢从具体的细节开始着手。在面对过分宏大的主题时，他会明确地告诉你他不知道。一个令人印象深刻的采访发生在一家阿拉伯报纸与他之间，前者拼命想知道这位具有多元文化背景的商业领袖对于阿拉伯商业世界的看法。这绝对是场有趣的对话，在回答每一个问题时，我们的戈恩先生总是事先加上“坦白地说，我对此并不十分了解”。

戈恩的管理哲学的一个自相矛盾之处是，它在被过分神秘化的同时，却简单得没有太多的探索空间。媒体热爱戏剧性描述的本能，使他的成功看起来不可解释。他是一个外国人，之前丝毫不了解日产与日本社会，但他用一年时间就完成了转变。与此同时，人们在探询他的成功秘密时，却从未发现什么真正新奇的东西。他是一名“成本杀手”，这样的称号适合很多《商业周刊》封面上的商业领导人，但他们中的很多人也因此而失败；他对不同文化的理解的确令人钦佩，但在管理学领域，这个课题至少已经被研究了好几十年，管理学家比他更善于总结它的特性；他拥有远见，这是个多么Clich的答案，哪个杰出领导人不需要远见；他的了不起的跨部门团队（Cross Functional Team）或许是一项了不起的方法，但同样的方法戈恩早已在巴西、美国工作时使用过……

试图了解戈恩，必须首先打破那些漫画式的看法。奇迹永远不可能在一夜之间发生，它是漫长的作用力缓慢积累之后突然爆发的结果。一直到1999年之前，戈恩一生似乎都是在为了这个拯救行动而累积经验。异质的文化对他意味着解放而不是压抑，他可以轻易地从这一端跳跃到另一端。而日产公司尽管面临着巨大的困境，也并非如媒体描述的那样一无是处，它仍拥有领先的生产线，尽管士气低沉，它的很多员工仍极为出色，蕴涵着巨大的创造潜能……戈恩的行为再次证明了管理学的基本要义——它是常识的胜利。

不断有人说，戈恩最令人钦佩之处在于，他能够将复杂的思考转化成简单的语言，他提出了胆大包天的计划，然后又从最细微处不断检验成果。他说他从来不读管理书籍，这多少是因为管理哲学更像是道德哲学，人人都知道该怎样去做，却往往由于性格上的弱点而无法实践这些想法。所以，尽管铺天盖地的报道已将所有的细节覆盖，戈恩自己也协助了其他作家完成了三部关于他的著作，但是我们仍不能肯定他在日产的做法就一定可以被复制到其他国家与其他公司。正如其他日本公司也有一些外籍领导人，他们也拥有不同的文化背景，可能也采取了类似的大胆行动，但他们却未必获得了成功。在2003年10月出版的一本关于他的新书中，他直言不讳地说，外来身份阻碍而非帮助他获得成功，倘若他是日本人，他的成绩单会更耀眼。

与其说戈恩为危机中的公司或社会提供了解决之道，不如说他为这些危机中的人们提供了希望。戈恩与他的成功故事，更重要的启示在于他提供了一种成功的信念。这种信念又恰巧与正在变化的社会风潮吻合，也正因此，并非所有拯救沉船的首席执行官能获得戈恩这样的声誉，拯救的时机也必须恰到好处。