1999年戈恩代表雷诺入主日产公司时，日产公司已经连续26年业绩下滑，连续6年亏损。公司的全球市场份额也正由1991年的6．6％降至4．9％，同期产量下降了60万辆，不含销售贷款的净负债额高达2．1兆日元，背负着2．5亿兆日元的巨额负债。正如日产副社长小枝至所言：“日产的社员们毫无危机意识，他们认为像日产这么大的公司怎么可能倒闭呢?即使有危险，政府和银行也会帮助他们的，因此他们根本没有把这个问题放在心上。但是1997年11月山一证券倒闭以后，他们才意识到日产再也不能继续依赖银行了，他们只能依赖他们自己。”卡洛斯·戈恩毫无疑问是曰产的希望之星，如今，日产员工都亲切地称他为“我们的戈恩”。

戈恩认为，日产复兴的第一步是制定一份长期的利润计划。为了制定2000至2005年的日产复兴计划，他动用了200人，组成9个跨功能的工作组，采用自上而下和自下而上两种途径，参考了2000多条建议。

戈恩认为，解决问题的前提是发现问题，而如果没有真正发现问题，一切还只是零。戈恩上任后，对日产进行了巡视，他来到生产车间、职工食堂、代销商、海个分部，听取每一位职员对日产的复兴建议，其访谈人数超过了2000人。经过分析，戈恩认为，当时日产根本的问题在于：缺乏清晰的盈利目标；只注意跟着竞争对手，而对顾客关注不足；没有跨部门、跨市场及跨级别的合作文化；没有紧迫感；没有共同的抱负或长期计划。

戈恩在上任7个月后，推出了著名的“日产复兴计划”(Nissan Revival Plan，NRP)。他给日产订立了三个复兴目标：一是在2000财年扭亏为盈；二是2002财年令营业利润达到或超过销售额的4．5％；三是2002财年将汽车事业净负债降至7000亿目元以下。计划内容有：迅速推出一批新产品，以获得稳定的利润来源；重新设定财务战略，关闭工厂5家，裁减员工2．1万名，设计平台减至15个，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商压缩成600家，将占尼桑汽车成本60％的采购成本降低到20％，在3年内削减成本1万亿日元。

作为日本第二大汽车公司的日产，在上个世纪末曾经历了它发展过程中最黑暗的时期——从1990年到1999年公司连续9年的亏损，身背160亿美元的巨债，全球市场占有率下降为4．9％，徘徊在破产的边缘。几经周折，终于与法国雷诺汽车公司达成合作协议——雷诺以54亿美元认购日产36．8％的股权，日产公司希望以此来拯救“病入膏肓”的企业。

作为雷诺——日产合作合同的一部分，卡洛斯·戈恩于1999年3月走马上任。这位在雷诺——日产合作谈判中起着重要作用的大将，担负起了拯救日产的使命。戈恩上任后，在对日产的海外分部巡访后，开始了对国内各分部的巡查。他走访生产车间、员工食堂、代销商、零部件供应商等多处，认真听取了每一位员工对日产复兴的建议，与其谈话的人数超过2000人。同时戈恩还亲临试车场，对日产汽车的性能进行测试。仅在北海道的日产试车场，他就测试了25辆日产汽车。

在进行了一系列的实地调查研究后，戈恩针对日产存在的问题：缺乏清晰的盈利目标；只注意跟着竞争对手，而忽略了消费者；跨部门、跨市场、跨级别的合作不足，等级制度严重；缺少共同的抱负或长期的计划等问题，开始实施他的“日产复兴计划”(NRP)。NRP计划是从内部管理体制入手，彻底改变了以前的管理经营方式。“日产复兴计划”(NRP)主要有以下几个方面：

(1)明确盈利目标

日产在三年内完成三个复兴目标：①2000年扭亏转盈；②2002年销售利润达到或超过销售额的4．5％；③2002年将过去汽车事业净负债降至7000日元以下。

(2)重塑市场方向

日产公司在过去的发展中一切都是以丰田公司为目标。日产公司曾提出了“48E”(超过)口号，就是要在1971～1973年的三年内“超过”丰田公司；在石油危机之后不久，日产公司又提出了“52L”(领先)口号，企图取得全行业的主导地位。但由于受到石油危机的影响，日本经济长期不景气，日产公司的“52L”也泡汤了，甚至与丰田的差距更大了；1977年，日产公司的“52L”口号渐渐地改换成恶劣“54M”口号。“54M”是1977～1979年的三年计划，是要实现面对成熟市场的综合计划。日产公司就是这样一直以丰田为追击的目标。姑且不论日产公司是否想过“只要不落后于丰田就可以了”，但至少是在注视着丰田公司的动向，结果不免要陷于丰田的极大影响之下，总要落在丰田公司后面。

NRP一改以前的市场方向，提出了以市场需求为最终的指导。根据市场的需求和消费者消费偏好的变化，以日产高超的生产技术为依托，用最快的速度研制出消费者满意的产品，强化国内市场份额，扩大化海外市场，提升全球份额。

(3)调整产业结构

新日产的领导层认为日产主要的病根就在于“大企业病”：臃肿的机构、居高的成本、低下的效率。要复兴就必须对其进行大刀阔斧的改革，哪怕是触及了奉若神明的日本传统文化、制度，当废除的就应该立即废除。

长期以来，日本汽车行业实行一种独特的多层分包的金字塔型产业结构模式：按照零部件之间的工艺把零部件分别承包给一级、二级、三级供应商，汽车厂家以最终的产品为龙头将汽车关联企业组织起来。汽车厂家60％的零部件都在关联企业内生产加工，汽车厂家与零部件关联企业一直有着生死与共的良好合作关系。这是日本汽车界长期以来形成的惯例。这也是形成日产高成本的重要原因。公司在推出NRP计划后，抛弃旧的习惯，首先对此开刀，提出了三年内必须削减成本20％，将欧美企业的竞争机制引入到采购当中，强令所有供货商提交削减成本计划，提出要么降低价格，要么终止合同。根据其削减成本计划将1．3万多家原材料供货商压缩为价格低、质量高的600家，甚至不惜得罪日产公司多年的合作伙伴。

在大幅度调整产业结构的过程中，公司还采取了大量裁员的措施。关闭了日本国内5家生产工厂，裁员2．1万人，卖掉了非汽车生产必需的部门，抛弃了多年来为日产生产微型轿车的子公司——富士重工。这在奉行“终身雇佣制”的日本，几乎是一件大逆不道之事，这与日本企业倡导的“与企业共荣辱、共生死”的企业文化恰恰背道而驰，为此日产公司差点发生已罕见的劳资纠纷。但公司认为这完全是优先取舍的问题：是裁员2．1万人，还是让全体14万多名员工失业。他们坚持执行了产业结构调整计划。

正如戈恩所说：“日产的复兴计划让许多人感到了疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但为了日产的再生，我们别无选择。”

(4)打破等级制度

日本企业像一个大金字塔，内部有一套严密的组织构架，严格的办事程序、严肃的上下级服从习性，复杂的集体决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底；企业的等级森严，不得越级汇报，哪怕再紧急的事，也要层层上报；员工的升迁依据主要不是看业绩，而是依据“年功序列”。

日产在实施NRP计划时提出要坚决改变因过分集体决策而导致的职责不清的一大管理问题。以前H产在出现决策问题时，很难分清是谁的责任，虽并非想找他人做替罪羊，但职责不清的现象的确很难分清责任。因此，公司在推行新计划时就做到使日产的每一个经理都有清楚的权责，明确知道自己在公司的位置，如果发生问题，就能知道谁需要对此负责，谁来进行补救。以此提高公司的危机管理能力。

在员工的升迁方面，也打破常规，以员工的工作表现作为他们的晋升与薪酬待遇的标准，因为对企业而言，工作表现比年功序列或工作经验更重要。例如，一位课长表现突出，公司让他在一日之内连升5级。这是在以往日产、甚至在日本企业界纯属罕见的。只要能干，无论资历年限，立即提拔。这一彻底打破日本森严等级制度的管理措施迅速提高了日产的战斗力。

(5)提高激励机制

日产的复兴计划要切实地贯彻，必须要得到各部门员工的配合。为此，公司创建了9个跨部门的小组，通过各部门的协调沟通，以达到协助经理用新的思维方式考虑问题，以激励员工为解决问题的目的。在提高对员工的激励机制方面公司采取了：

1)分享和交流

即让员工明白公司改革的出发点、目标、策略以及工作程序。所以，公司在改革进行的每一步都及时与上下所有员工沟通，让他们在了解措施的基础上，各抒己见，集思广益，增加他们的参与意识，使员工能从心底拥护改革，参与改革；

2)言出必行

根据激励机制，如果以一人对自己所做的事都没有信心，就很难成就事业。在公司刚刚推行复兴计划的前一年，许多员工对公司是否能扭转局面心存疑虑，但当经过一年的努力，看到良好的业绩时，员工的信心增加了，工作更努力了。同样，戈恩在答应给员工增加工资的要求之后，很快落到实处，成为唯一完全满足员工加薪要求的大公司总裁。

3)倾听员工的心声

戈恩不顾日本企业等级森严的传统，在一年内跑遍了日产所有的工厂，倾听员工的心声，现场做出决策；在日产公司中推广建立信息信箱，让各层领导都能听到来自基层员工的意见。虽然是“众口难调”，但只要是认真听取了员工的意见，向他们解释为何不能采纳某些意见的原因，就会得到员工的理解并最终统一认识。对员工的尊重，就是对企业的尊重。

4)信任员工

在尊重的基础上加以信任，这是对员工最大的鼓励。日产就新推行了在日本领先的员工持股措施。信任是双方的，所以，日产在强调对员工信任的同时，恩威并施，通过调整待遇、提供将金以及改善工作环境，表示对工作表现良好的员工的肯定，他们可以得到约为年薪1／3的现金奖励；但对与表现不好的员工，公司一律放弃。

这些激励机制大大刺激了员工对企业的关注，他们用更多的热情与精力投入到企业的复兴工作中，创造出了比原来更大的价值。

NRP是日产自行创立、专门为日产而设计的复兴计划。它在彻底改变旧的管理方式的基础上创建出富有生机活力的新日产。日产因此仅用了两年的时间就完成了复兴NRP，创造出世界汽车，乃至制造业的奇迹。