所谓价值星系是一个企业间的中间组织，是一个企业引力集合的创造价值的系统。这个系统的各成员，包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等，共同“合作创造”价值，通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值（reinvest value）。

这个系统由各种成员组成，包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等。他们可分为三类，第一类是“恒星”企业，第二类是“行星”企业，第三类是“卫星”企业。这些成员共同合作创造价值，通过“组合”方式进行角色与关系的重塑，以新的角色和协同关系进行价值再创造。在价值星系中，有两种力量在起作用，一种力量是吸引力，另一种力量是逃逸力，它们影响着价值星系中星系的规模大小与关系紧密程度。当吸引力大于逃逸力时，“恒星”企业将吸入“行星”企业，或“行星”企业将吸入“卫星”企业；相反，当吸引力小于逃逸力时，“行星”企业将逃离“恒星”企业，或“卫星”企业将逃离“行星”企业。如果“恒星”企业的吸引力足够大，那么将会吸入更多的“行星”，星系规模就会扩大；反之，如果“恒星”企业的吸引力减弱，许多“行星”将会逃逸，星系规模就会缩小。但无论如何，当这两种力量之间的相互作用处于均衡态的时候，“恒星”、“行星”和“卫星”企业就会既“自转”又“公转”。

哥本哈根商学院客座教授、哈佛大学访问学者理查德·诺曼和法国尖商学院管理学与人力资源学教授拉菲尔·拉米雷兹（Normann and Ramirez,1993 ）在《从价值链到价值星系：设计互动战略》一文中指出：“更多的是，成功的公司不仅仅是增加价值，它们重新发明价值。一个成功的企业，战略分析的重心，并非只界定某特定产业或企业，而是必须聚焦于创造价值的系统(the value-creating system)本身。在系统内不同的经济行为主体一供应商、商业伙伴、同盟者、顾客等一起工作，共同创造价值．通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值（reinvestvalue）.”诺曼和拉米雷兹主张，以互联网为“促成技术”(enabling technology）进行知识交流，厂商与顾客的关系重新组合（reconfiguration)，与供应商、合作者、战略联盟、竞争对手、员工、顾客等共同创造价值（together to coproduce value )，各产业成员组成共创价值、共享成果，如星系四周密布网状价值链的价值星系。这就形成了横向、纵向交织的“网状形态的、全社会各行各业的价值链交织在一起的更为复杂的价值星系。企业不能够再被简单地理解为传统的线性结构价值链，而是陷人了一种结构更为复杂的、包含多个产业的价值星系。像思科（Cisco Systems）、戴尔、苹果公司（Apple Computer）、耐克(Nike）、美国第三大计算机制造商Gateway、家具制造商Mille SQA、。在家交货创新者streamline．com、瑞典家具制造商宜家（IKEA ）等公司，已走在了创建价值星系的前列。

价值星系是围绕处于中心位置的顾客而构成的。价值星系能及时捕捉顾客的真实需求，并将其用数字化方式传递给其他网络伙伴；信息与材料流的路径是与不同的顾客群的服务需求和优先权相连的。顾客一供应商关系是一种共存（symbiotic）、交互作用的(interactive）增值关系。

价值星系具有以下几个方面的特征：

1．集合性。

价值星系是由生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等利益相关者构成的一个引力集合体。这些引力包括了价值观念引力(有大家认同的价值观)、价值尺度引力(可以提供适当的价值实现机制)和价值共享引力(科学、合理价的值共享体系)。

2．动态性。

价值星系是一组动态关系，这种关系的创建是为了确保产品能以最佳方式送达终端客户手中。当然这种关系会因“吸引力”与“逃逸力”大小的变化而变化，这两种力量本身又会因市场因素(市场容量、技术进步、替代产品等)、企业自身因素(资本结构、盈利能力、技术创新等)和制度因素(政策改变、体制改革、政府变革等)的变化而变化。这些影响因素的复杂性、可变性、随机性决定了价值星系的动态性。

3．网络性。

价值星系的形成既依赖于技术网络又依赖于契约网络，前者是硬环境，后者是软条件。更重要的一点是，价值星系是全社会各行各业的价值链交织在一起而形成的一种结构更为复杂、包含多个产业的价值网络。

4．中间性。

价值星系是介于市场与企业之间的一种中间织形式。在网络经济中，价值星系不仅仅是相关各方进行价值交换的场所，更是各市场交易主体之间进行多方交流，实现信息互换与价值增值的平台；各类成员都被纳入这一中间组织形式中进行价值创造与价值共享。

5．层次性。

价值星系是由“恒星”企业、少量的“行星”企业和众多的“卫星”企业构成，其具有明显的层次性。“恒星”企业居于最核心的层次，是价值创造之本；“卫星”企业处于最外层，既是“行星”企业的扩展，又受“恒星”企业的影响；“行星”企业位于“恒星”企业与“卫星”企业之间。

价值星系模式优于基于供应链思想的传统业务模式，主要体现在如下几个方面：

(1）与客户保持一致（customer -aligned ）。客户选择引发价值星系中的采购、生产与交货活动。不同的客户群接受定制服务“包”的定制化解决方案服务；客户指挥价值星系，而不是供应链产品的消极接受者。

(2）合作与系统化(collaborative and systemic ) ，公司致力于使供应商、客户甚至竞争对手构成一个共同增值的价值星系；每一种活动都被委派给能最有效地完成它的合作伙伴。运营活动的许多重要部分被委派给专业提供商；因为合作、广泛的交流与信息管理，使得整个价值星系能完美无缺地交付产品。

(3）敏捷（agile ）与可伸缩（scalable).对需求变化、新产品上市、快速增长或供应商网络再造的响应，都是通过敏捷的生产、分销和信息流设计来保证的。受实体限制的约束被减少或消除。经营资金要求减少，流程时间和步骤被压缩．有时可清除传统供应链中的某个层次。在实体或虚拟的价值星系中，每项工作都是可伸缩的。

(4）快速流动（fast flow ）。订单一交货（order-to-delivery ）循环迅速，并压缩了循环时间．可靠而且方便地快速交货意味着能准时、完整地将订货送到客户的工厂、办公室或家中，时问是按小时或按天度量，而不是按周或按月度量。同时，它还意味着为公司极大地降低了库存。

(5）数字化（digital ）。电子商务是一种重要方法。除互联网外，信息流设计及其智能应用，是价值网的核心。新的数字信息通道连接和协调公司、客户及供应商的种种活动。基于规则的工具代替了许多经营决策，精选的实时分析软件能使经理迅速做出决策。

价值星系是由生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客、经纪人公司等利益相关者共同构成的一个引力集合体。他们具有典型的共生性，在“吸引力”与“逃逸力”均衡的状态下既要为企业自身进行价值创造，又要为其他企业与他人进行价值创造或提供服务。价值星系的集合性、层次性、网络性等特征影响着财务管理，因此基于价值星系的财务管理目标不同于“企业与市场”模式下的财务管理目标。

网络经济条件下，组织间关系所形成的价值星系对财务管理目标的影响有以下几个方面：

1．价值星系的层次性决定了财务管理目标的层次性。价值星系的成员构成有“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次，因此，财务管理目标也因成员层次不同而不同，具有明显的层次性。

2、价值星系的集合性使得其财务管理目标具有多元化特征。传统的财务管理目标具有单一性，无论是每股收益最大化、股东财富最大化，还是企业价值最大化、利益相关者价值最大化以及其他目标，都具有单一的特点，即最终追求只有一个。然而，在价值星系中，成员具有多样性。价值星系的形成是引力作用的结果，这些引力包括价值观念引力、价值尺度引力和价值共享引力等。因此，价值星系的财务管理目标具有多元化特征。

3．价值星系的价值创造目标使得财务管理目标也是以“价值”为中心。在价值星系中，不同层次的企业有着共同的目标，即追求价值最大化。因此，财务管理目标也必然附属于企业目标，以“价值”为中心。

4．价值星系的财务管理目标是一个目标网络。价值星系是一种柔性契约网络，是各价值链交织在一起的多产业价值网络，因此，价值星系的财务管理目标也必然是一个目标网络，不同层次的企业的财务目标有所不同，并且彼此之间相互影响。

因此，在价值星系中，财务管理目标已不同于传统的企业财务目标。传统的财务管理目标建立在“企业与市场”两级制度框架模式之上，而价值星系的财务目标是建立在“企业”、“市场”和“中间性组织”三级制度框架模式之上。任何一种财务目标，都是一定政治经济环境下的产物。社会经济环境因素的变化，使企业财务目标也发生变化。在传统的财务管理目标中，无论是总产值最大化目标、利润最大化目标，还是股东财富最大化目标、企业价值最大化目标，还有诸如普通股股价最大化目标、所有者权益总价值最大化目标、财富与社会责任最大化目标、相关者利益最大化目标及本金收益最大化目标等，都是以单个企业或企业集团为对象，通过有效的制度安排达到财务管理的目的。价值星系的财务管理目标因商业模式、组织关系、经济环境的不同而具有独特的性质。基于价值星系的财务管理目标因星系的层次性、集合性、网络性和价值目标性分为三级两元目标：“三级”是指“恒星”级、“行星”级和“卫星”级三个层次；“两元”是指“价值创造”和“价值分配”，具体来说，是指价值创造最大化与价值分配最优化。在价值星系中，“恒星”企业往往表现为有能力控制价值流路径的信息和资源、能够起到帮助其他企业相互间建立桥梁的焦点企业，而星系成员都是具有自组织特性的能力要素模块，它们由焦点企业外部的供货商、协作厂家、中间商、企业用户以及最终消费者，甚至是焦点企业内部的其他部门的能力要素模块组成。这些能力要素互补、互嵌的模块相互合作，共同降低生产、交易及市场认知等方面的不确定性，并支持“恒星”模块创新目标的实现。

因此，各星系成员必须通过共同合作去创造价值，实现价值创造最大化目标。同时，为了确保各星系成员价值创造的持续性，必须通过市场选择或制度保障实现价值分配的最优化。

价值星系所表示的价值逻辑，对于企业，有3种战略上的启示：

1、当价值产生状态不再是链状——价值链，而是复杂的星系——价值星系时，企业的目标，与其放在为客户提供价值，不如动员客户为自己创造价值；

2、能够包办一切的企业越来越罕见，要想提供最吸引人的产品和服务，现在得靠公司本身、客户、供应商、联盟、合作伙伴一起努力。因此，企业首要的战略目标就是，把相关的各种关系和经营系统重新排列组合；

3、如果创造价值的关键在于动员客户和合作伙伴，甚至竞争对手的参与，那幺，竞争优势的唯一真正来源就在于构想出整个价值创造系统的能力。比如宜家（IKEA），之所以创造了更多价值，是因为它动员了更多的客户和供应商的参与。

任何一个商业星系的重新创造，生存壮大，必定建立在这样的基础上：眼光超越常识性的障碍，更加留意四周的社会和商业环境，进而发现重新排列组合这些系统元素的新方法。在此基础上，企业从它们的知识和关系上获得的收益，也远远地高过以往。

一、价值星系的基本特征及其对战略成本管理的影响

1.网络性与线性的价值链不同，价值星系不是一种按顺序连接的固定链条，而是一种包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络。价值星系的形成既依赖于技术网络又依赖于契约网络，前者是硬环境，后者是软条件。与价值链相比，价值星系更具复杂性，它是全社会各行各业的价值链交织在一起的一种结构更为复杂、包含多个产业的价值网络。价值星系成员之间的连接并不是简单的买卖关系，买卖关系只跨越价值链中的两个层面；而价值星系涉及价值链中多个层面的众多市场交易主体，构建价值星系的目的就在于强调充分利用价值星系内的丰富资源，所有成员企业共同为顾客创造价值。

正如“流程再造”理论的创始人迈克尔·哈默指出，信息技术的发达与外包的盛行，企业间的业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化企业运营越来越被横向、超文本（Hyper-text）化运营所代替。“超文本”形象地概括了价值星系内企业之间的关系，即一种网状的超级链接关系。价值星系作为介于市场与企业之间的一种中间组织形式，意味着价值星系已经超越了传统企业的边界，传统的企业边界将呈现逐渐消失的趋势。相应的企业之间的竞争也将逐渐被价值星系之间的竞争所取代，星系内企业的竞争优势将取决于价值星系的整体竞争优势。在这种情况下，如果某个企业的成本优势的获取是以牺牲星系内其他成员企业的成本优势为代价的，则从价值星系的角度来看，整体成本优势非但未得到加强反而遭到了削弱。

因此，应将战略成本管理思想拓展到整个价值星系，从价值星系的网络性入手着眼于价值星系整体成本优势的提升，创造价值星系的整体竞争优势。这就要求将价值星系的网络性与复杂性作为战略成本管理的重心，强调成员企业在战略成本管理上的协调与合作，在战略成本管理的对象上则应重点分析成员企业间关系的处理与作业活动的分配衔接。

2.与顾客一致基于价值链的战略成本管理虽然也包含了以顾客满意为目标的思想，但却忽视了顾客在价值创造中的能动作用，同时也倾向于从单个企业的利益出发，关注企业自身竞争优势的提升，从而无法真正为顾客创造价值。与传统的价值链分析不同，价值星系把顾客视为价值创造的出发点和归宿点：出发点是顾客需求，归宿点是与顾客保持一致。顾客不再是企业产品的被动接受者而是价值星系的指挥者，正是顾客的选择引发了价值星系内采购、生产和交货等价值活动。因此，顾客的评价构成了价值的真正源泉，只有顾客认可、满意的商品和服务才有价值。价值最终来源与顾客满意的观念使得价值星系内各层次企业共同为价值的创造而努力，顾客满意即是价值星系作为一个整体的最终目标。

质量、时间和成本是衡量顾客满意的三个维度，要赢得顾客满意就要求价值星系必须同时做到质量更高、时间更快和成本更低。从成本管理的角度，也是要求整个星系内企业总成本最低，而不是某一个企业或部分企业成本最低，星系内各企业成本的此消彼涨对整个价值星系成本优势的获取是毫无意义的，因为部分企业的低成本无法保证整个价值星系以低成本为顾客提供产品和服务。这就要求在战略成本管理当中，引入包括顾客在内的众多相关主体合作参与，并拓展成本管理的时间和空间，将成本管理时间拓展到涵盖企划、研发、设计、采购、生产、营销、配送及售后服务等全过程；同时，将成本管理空间拓展到整个价值星系，即跨越星系内企业之间的界限，以实现星系整体成本优势的获取。

3.层次性与主从性价值星系属于控制/领导型中间性组织，与其他中间性组织的主要区别在于，在价值星系中存在一个起主导作用的“恒星”企业，它往往拥有具有垄断性质的高位资源，其他模块企业所拥有的优势往往需要通过“恒星”企业的体系优势才能够充分地发挥出来，因此，它能够产生一种吸引力，使价值星系中的其他模块企业既围绕“恒星”企业运转又能自组织地运转。在价值星系中，“恒星”企业往往表现为有能力控制价值流路径的信息和资源、能够起到帮助其他企业建立联结桥梁的焦点企业，它的存在和发展是价值星系得以形成和发展的中坚力量。因此，“恒星”企业有能力也有责任管理整个网络流程以及资源和作业在网络中的分配，相应的，在成本管理中，“恒星”企业也应发挥其主导与推动作用。

由于价值星系涉及价值链中多个层面的众多市场交易主体，这就需要“恒星”企业对它们的资源进行统筹调度，“恒星”企业不仅要对本企业内部成本作业、成本结构及关系进行管理，还需跨越企业边界关注其他企业的成本作业和结构，更重要的是还需关注企业间的资源配置以及作业分配，并协调企业间的关系，优化企业间的作业。这要求“恒星”企业从整个价值星系的利益出发，促进星系内各企业彼此信任、相互合作，通过各企业信息共享及能力要素互补、互嵌的模块相互合作，实现企业间作业的优化、关系的协调及整个价值星系成本的优化。这里的优化不是星系内某个或部分企业成本的降低，也不是各单个企业均实现成本最低，而是整个星系内成本作业与成本结构的优化。

4.稳定的动态关系价值星系内企业间关系是一种稳定的动态关系。

一方面，按照中间组织理论的观点，企业间的关系已经从竞争对手转变为战略伙伴关系，价值星系内成员企业之间的结合不是基于市场机遇的临时选择，而是着眼于构建成员之间长期稳定的战略伙伴关系实现价值共创，即星系内企业间关系具有稳定性。

另一方面，价值星系作为介于市场与企业之间的中间组织，具有企业契约与市场契约的双重性质，因此与企业的刚性契约相比更趋灵活性，即企业间关系体现出动态性。星系内“吸引力”和“逃逸力”相互作用的变化决定了价值星系的动态性。价值星系的稳定性为“恒星”企业推动整个价值星系进行战略成本管理提供了可能，而动态性则要求战略成本管理应具有适度的弹性与灵活性以应对价值星系动态变动的需要。

二、基于价值星系的战略成本管理模式

战略成本管理目标导向

战略成本管理目标导向——价值星系全面成本合理化基于价值链的战略成本管理以提升企业竞争优势为目标，这是战略成本管理相对于传统成本管理的一大进步。然而其局限性在于从单个企业的自身利益出发，片面追求企业自身竞争优势的提升，由于相关企业间成本联动效应的存在，企业之间成本呈现此消彼涨的趋势，这种竞争优势的获取由此受到极大限制。价值星系形成的目的是要实现成员企业的价值共创，具体到战略成本管理上则体现为价值星系全面成本合理化。价值星系全面成本合理化是“恒星”企业以价值星系战略发展为基础，在确保成本、质量和时间三者平衡的前提下，所进行的一种整体性、系统性和有计划性的价值星系成本合理化改善，以实现价值星系竞争优势的提升。

基于价值星系的战略成本管理的这一目标相比基于价值链的战略成本管理而言又是一次跨越性的进步，其目标不是实现单个企业成本水平最低，也不是实现价值星系短期成本的优化，而是实现价值星系全面成本的长期持续合理化，获取并提升价值星系的整体成本竞争优势。也只有在战略成本管理过程中立足于价值星系整体，兼顾各成员企业多方利益，致力于价值星系总体成本水平的降低和成本结构的优化，而不是各成员企业间成本压力的武断转移和转嫁，才可能最终实现价值星系可持续的成本优化。因此，这里的成本合理化改善不仅是单个成员企业自身成本的合理化改善过程，也是推动和协助其他成员企业成本合理化改善的过程，这一过程并不是以“你死我活”竞争理念为基础的简单成本转嫁再分配过程。这与基于价值链的战略成本管理以提高企业自身竞争优势这一目标有着极大的不同。

从制度经济学的视角看，价值星系作为中间组织的一种，是介于市场与企业之间的一种制度安排，其资源配置方式是市场治理的“价格机制”和科层治理的“命令机制”的混合，其成本也是交易成本和组织成本的混合^[2]。价值星系全面成本合理化，其目的也旨在由“恒星企业”推动各成员企业共同努力参与企业间成本改善活动，并相互协助改善企业内部成本管理系统，从而促进价值星系的可持续发展，最终使星系内各成员企业共盟其利、共享其成。因此，价值星系全面成本合理化应涵盖成员企业间交易成本合理化与成员企业内部组织成本合理化两大层面。成员企业内部成本合理化是指在“恒星”企业的辅助下各成员企业对内部作业活动进行综合性成本合理化完善；成员企业间成本合理化是指在“恒星”企业的推动下改善星系内成员企业间关系、优化成员企业间的作业、提高成员企业间的合作效率，使得各成员企业相互协作、相互信任、共同努力实现企业间成本的合理化。

引入“全面成本合理化”这一概念作为价值星系战略成本管理目标导向，其原因有二：

一是全面成本合理化并不是单纯的“成本降低”，在对价值星系的成本管理当中，片面强调“成本降低”极易导致成本管理的局部化、短期化与绝对化倾向。而成本合理化则是立足于价值星系整体，以战略的眼光着眼于星系内成员企业间的长期协调，以及成本、质量和时间三个顾客满意维度的平衡。

二是在价值星系成本管理中，传统的“总成本”概念也是存在问题的。当成本管理受制于星系内成员企业间的关系及相互作用时，就难以明确总成本应该包含哪些具体内容，预先确定的总成本概念就会不必要地束缚成本合理化改善的潜在空间，误导成本合理化改善的努力，阻碍对成员企业各方相互关系有成效的探索。

因此，应将“全面成本”视为一个程序化和情景化的概念(Procedural and Situated Concept)处理。它对传统总成本概念在时间和空间两个维度上进行了拓展：

一是时间维度，将成本分析的时间从单个企业的经营周期拓展到价值星系的战略周期；

二是空间维度，将成本分析的视角从企业内部拓展到整个价值星系，跨越企业边界。由于各成员企业的不断变化以及持续调整，成员之间关系的基础也是在不断变化的，这就会影响各企业协作工作的作业内容和方式。成员企业之间相互持续的了解使包含于成本之中的内容不断地更新。

此外，当协作工作的作业内容和方式变化后，成员自身的成本结构也会发生变化。因此，在持续深入了解和跟踪成员企业各方的成本结构和企业间成本的基础上，应不断更新应纳入价值星系全面成本考虑的内容。因此，这里“全面成本”是一个动态的概念，全面成本的内容受到企业间关系、相互联系的作业方式、内容及其变化的影响。

2.战略成本管理重点——星系内企业间关系基于价值链的战略成本管理区别于传统成本管理的另一方面则是其外向性的特点，即战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析并把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以考虑。但这一思维仍存在两点局限性：

一是成本优化的立足点在于单个企业；

二是仅仅考虑了两个相邻节点企业之间的关系。

即这种纵向联系的优化目的不是提高整个供应链的价值或降低整个供应链的成本，而是旨在单个企业成本优势的获取。企业也只是将客户和供应商当作其价值优化的环境因素而不是直接分析对象予以考虑^[3],且并未重视企业间关系对作业自身效率与作业之间联系效率的影响。

就处于价值星系的各成员企业而言，虽然成员企业内部成本合理化与成员企业间成本合理化对价值星系全面成本合理化都有着直接的影响，但企业间成本更难控制，因为这些成本只有在相关各方协同努力的情况下才能得到控制，从而这些成本常常被忽略。“尽管大家都谈到了战略成本管理，但就追溯成本发生地、考虑成本动因、构建跨企业战略并分享共同成果来说，目前大多数企业所进行的成本管理实践也只是冰山一角”^[4]。可以看出，价值星系“全面成本”当中的企业间成本存在着极大的合理化潜力空间，应将其作为价值星系全面成本合理化的焦点。

“虽然组织之间的交易成本仍然通过各种作业和资源的消耗表现出来，但这只是交易成本的表现，而不是交易成本发生的内在原因，其内在原因在于企业之间的关系协调程度”^[5] 。不少学者都已强调了组织间关系的重要性：“价值创造的秘密是使企业间关系与知识之间越来越和谐”^[6]。“对于参与组织间合作网络的各模块化企业而言，组织间协调和组织间关系治理的重要性要大于内部科层协调和内部治理”；企业间的界面关系（Interfaces）具有越来越重大的意义，直接影响到企业各方成本和利润的“及时生产”（JIT）、“全面质量管理”（TQM）和“零缺陷原则”（ZDP）等管理理念和管理方法的应用都需要企业各方的积极参与^[7]。组织间关系本身就是一项不可模仿的资源，一种创造资源的手段，一个获得资源与信息的途径。因此要实现企业间成本的有效管理并最终实现价值星系全面成本合理化，星系内企业间关系的有效管理是重点。

协调优化的企业间关系对价值星系全面成本合理化的作用主要体现在：

• 良好的企业间关系利于减少企业间交易中的不确定性，从而降低交易的风险成本；

• 协调稳定的企业间关系可以减少或消除企业间交易中的谈判、控制、监督、磨合等相关作业，从而降低交易成本；

• 优化的企业间关系有助于企业以更经济的方式配置资源，增强企业间资源的适应性，从而提升资源的利用效率并降低运作成本。

可见，通过对星系内企业间关系的协调与改善，不仅可以实现企业间交易成本的合理化，也有助于实现企业内部作业成本的合理化与资源耗费的节约。因此，价值星系全面成本合理化应侧重于星系内企业间关系的协调与优化。需注意的是，在对企业间关系的管理中，不是将模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等当作成本优化的环境因素，而是作为直接分析对象予以考虑。

战略成本管理途径

战略成本管理途径——推动建立星系内有效企业间市场价值星系内企业间市场，是指将市场机制引入到星系内企业间关系当中，以成员企业为市场经营主体建立起来的一种统一性和灵活性相结合的企业间管理协调机制。TinicandWest在分析通过何种机制实现资本在市场中的有效配置时，分析了运作效率（OperationalEfficiency）和定价效率（PricingEfficiency）。企业间市场的效率指的是这里的“运作效率”。所谓运作效率即指市场中的买卖双方能否在最短时间并以最低的交易成本完成交易。可见，价值星系内企业间关系的协调度取决于企业间市场运行的有效性，企业间成本最终能否得以优化取决于星系内企业间市场的运作效率，这就要求“恒星”企业推动星系内有效企业间市场的建立与运行。

企业间市场能否有效运行取决于企业间市场机制是否有效。我们认为有效的企业间市场机制应是以信任机制为基础的市场价格机制与命令协调机制的融合。企业间的信任是联盟正常有效运行的前提，良好的信任机制不仅是企业间合作协调的润滑剂，也是价值星系成本合理化的重要推动力。价值星系成本由企业间交易成本和企业内部组织成本混合构成，因此，成本的合理化也必然要依赖于市场的价格机制与科层制的命令机制共同作用。

（1）信任机制虽然是一种非正式制度安排，但它构成了价值星系内企业间关系的一个重要基点。

组织间关系和关系治理是以信任为基础的，组织间信任对组织间关系是一种正向的因素。Aulakhetal.指出，信任在组织间关系中发挥着三大作用：

一是信任可以避免投机行为；

二是信任可以替代科层式治理；

三是信任可以产生竞争优势。

成员企业间的信任可以促进信息尤其是成本信息等企业内部机密信息的沟通与共享，成员企业间关键信息的沟通与共享是进行价值星系全局性决策的基础，同时也能减少企业间伤害性的冲突与摩擦，降低信息搜寻成本、沟通协商成本、监督成本、控制成本等企业间交易成本。而有效的信息沟通与共享，又可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，从而促进企业间信任的加强，如此良性循环。星系内成员企业间信任机制的建立不仅是必要的，也是可能的。由于成员企业间的战略伙伴关系所形成的企业间长期历史交易经验、星系内成员利益的一致性，以及“恒星”企业的声誉与威望都为企业间信任机制的建立提供了基础。而且，当今全球性的竞争环境以及快速变迁的市场也使企业间联盟与信任成为不二选择。

（2）价值星系作为一种企业间战略联盟，其初衷是实现成员企业共同合作创造价值，这决定了星系内企业间关系的主要表现形式为合作，因此，企业间市场机制应以促进企业间合作的命令协调机制为主导。只有充分发挥命令协调机制的作用，才能实现价值星系作为一个整体以低成本的方式快速为顾客提供高质量产品和服务。命令协调机制并非自然形成，而是属于由社会主体构建的机制，它应由“恒星”企业主导、众成员企业参与构建并随着企业间关系的变化不断调整。由于各成员企业仍是自主经营的独立实体，因此，命令协调机制其侧重点在协调，命令的成分应视“恒星”企业控制资源与信息的能力及其在价值星系中所处地位而定，这里命令主要表现为主导。构建命令协调机制要解决的是成员企业间价值创造与价值分配两大问题。前者包括成员企业间资源分配、信息共享、知识技术共享、品牌共享与系统共享、专业分工与协作、关系协调及作业优化等问题；后者则指成员企业共同合作所创造价值评价与分配（分配方式、比例等）等问题。从战略成本的角度，价值创造问题指的是价值星系全面成本合理化问题，即最大可能的挖掘成本合理化的潜力；价值分配则指的是成本合理化成果的分享。

所构建的命令协调机制不仅要利于促进价值星系全面成本合理化，而且要利于实现成本合理化成果分配的最优化。成果分配最优即成果的分配应公平合理，体现成员企业对成本合理化的贡献水平。只有实现了成果分配的优化，才能实现成员企业满意，这也决定了各成员企业创造价值与优化成本的积极性与持续性。需强调的是，命令协调机制的构建应着眼于长期价值星系的整体价值创造，这样才可能使成员企业脱离“囚徒困境”，避免合作破裂。艾克斯罗德以“重复囚徒困境”问题为基础，论证了即使在充满竞争的环境中，建立在互惠基础上的彼此合作关系也有可能建立起来，并能够抵御背叛的诱惑而长期保持下去。成员企业间合作的时间越长，成员企业间关系及作业将越趋合理成熟，协调机制将对成本合理化发挥越大的作用。

（3）虽然星系内企业间关系的主要表现形式为合作，但企业生存和发展的本质需求则意味着合作背后永远是利益的博弈，即竞争关系也是永远存在的。同时，也只有发挥市场优化资源配置、调节供求关系和实现优胜劣汰的功能，才能使成员企业充分地感受到市场的压力，承担市场风险，以促进成员企业成本合理化挖潜与提升运作效率的积极性。因此，市场价格机制必然也必须存在。但价值星系内成员企业之间的竞争并非你死我活的零和博弈，而是竞争与合作的统一，因此价值星系内企业间市场机制不仅体现了企业间的公平交易关系，也体现着企业间的合作协调关系。

战略成本管理战略定位

战略成本管理战略定位——高参与型成本管理战略价值星系的全面成本合理化不仅需要“恒星”企业的推动，更需要成员企业甚至顾客的共同参与，因此“恒星”企业应将价值星系的成本管理战略定位为“恒星”企业主导多方高度参与的成本管理战略。高参与型成本管理战略就是在“恒星”企业的推动下各方共同积极参与，以跨组织边界的价值分析思想为基础，以整个价值星系全面成本合理化为目标，将各成员企业间的网状关系作为直接分析对象，通过学习曲线效应以及学习在企业间的溢出、规模经济、范围经济和联结经济等途径，在信息、资源、生产、技术、交易、市场等方面挖掘整个星系成本合理化的潜力。

实施高参与型战略，其原因主要有：

(1)如果信息结构和决策权结构相互匹配，就会提高组织的决策效率；如果组织中拥有决策权的人正好拥有相关的决策知识和信息，那么无疑可以很大程度上提高决策的质量。价值星系内各种信息分布于各成员企业当中，各成员企业拥有各自内部充分的成本决策相关知识和信息，因此成员企业高参与的决策结构将使价值星系全面成本合理化相关决策更为有效。同时，由于“恒星”企业往往有能力控制价值流路径的信息和资源，因此“恒星”企业在相关决策中应发挥主导作用，扮演领导者和协调者的角色。

(2)由于各成员企业本身具备高度灵活性和流动性，通常只保留核心和关键的业务，而把其他业务交给星系内其他企业完成。这就意味着仅仅局部成员企业参与，或仅仅研究局部成员企业的价值活动均无法全面理解星系内各企业的成本行为，因为星系内各企业的活动与作业不仅直接影响企业间成本，也会对其他企业内部组织成本产生影响。因此，就整个价值星系全面成本合理化而言，企业间协调与企业间关系治理的重要性要大于企业内部治理。要实现企业间关系的协调及企业间成本的优化，仅靠单个成员企业的努力或“恒星”企业的协调是无法实现的，只能依靠全体成员企业的共同积极参与，以确保企业的价值活动能以一种与相关企业协调合作的方式开展，从而实现成本的优化。同时，技术的进步也降低了发掘关联与实施关联本身的成本。现代信息技术、国际互联网（Internet）、企业内部网络、（Intranet）、企业间网络（Extranet）等增加了企业间及部门间共享与协调活动的灵活性，降低了协调活动可能涉及的无法操纵的复杂性与难以接受的成本。

(3)高参与型成本管理战略也是基于企业对企业间关系维度的选择。关系维度指的是不同主体之间的关系类型。在社会交换理论看来，人与人之间的关系都是交换关系，并且建立在互惠性基础上，企业之间亦是如此。典型意义上社会交换关系可以分为两种极端的类型：特定互惠型和广泛互惠型^[8]。特定互惠型交换关系主要是以一次、短期、及时和经济利益为特征，交易双方没有信任关系，提防在交易中上当受骗。

相反，广泛互惠型交换关系则是建立在长期、信任、责任基础上，虽然每次交易并不一定是公平的，但是交易双方希望能够通过长期的交易获得平衡。在长期的交易过程中，双方获得了一定的共同利益，产生了相互依赖性和责任感。显然，较特定互惠型交换关系而言，广泛互惠性交换关系是一种更具战略性、质量更高的交换关系。相关研究显示，目前企业成本管理的思维导向更多的是以特定互惠型关系为基础，这就导致了由于片面强调企业自身利益所导致的成本管理局部化、短期化与绝对化倾向。高参与型成本管理战略则是采取以广泛互惠型交换关系为基础的思维导向对价值星系整体成本进行管理，不是片面追求单个企业自身成本的控制，而是在确保星系整体产出的成本、质量和时间三者平衡的前提下，实现价值星系全面成本的长期持续合理化。

高参与型战略是要通过各方成员的共同参与对价值星系成本进行源头管理。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流，

从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。时间不仅包含企业内部生产经营周期同时更包含价值创造整个周期；空间不仅包括企业内部更扩展到了企业边界之外；业务既包括企业内部业务更包括企业间的业务联系。实现成本的优化，可供选择的有低参与和高参与两种战略。低参与型战略是指企业在既定基础条件下，主要依靠自身的力量对成本进行日常管理，寻求降低企业成本的措施；高参与型战略是指相关企业通过共同努力协同合作的方式，从根本上改善成本发生的基础条件，对成本发生的时间、空间与业务源头进行管理，从根本上挖掘成本改善的潜力。由于受到成本发生既定基础条件的约束，低参与型战略对企业成本的改善极其有限；而通过对成本发生源头的管理，高参与型战略则可挖掘出成本持续降低的潜力，实现价值星系全面成本的合理化。

从成本发生的时间源头来看，成本在产品的企划与研发阶段就已产生。企划、研发、设计、采购、生产、营销、配送及售后服务等各阶段均会导致成本的产生，且成本以价格的方式在各个阶段各企业间不断转移，即成本的发生既跨越价值创造各时间阶段，也跨越了企业边界。高参与型成本管理战略要求在各个环节的成本管理决策中引入各成员企业的共同参与，尤其是各环节的所有下游成员企业的共同参与，充分考虑各个环节成本决策对整个星系成本结构的影响。通过这样的成本管理决策方式，使所有下游成员企业改变被动接受成本的局面，从而能够真正对成本发生的时间源头进行管理。如在产品企划、研发与设计阶段就引入原材料供应商、零配件供应商、生产商、分销商等各相关成员企业的参与，充分考虑产品的研发设计对各阶段各项成本可能造成的影响，而不仅仅局限于对某一个环节或某几项成本的影响。

从业务源头看，业务既包括企业内部业务也包括企业间业务联系，而如上文所述，企业间成本有着更大的成本合理化潜力空间。因此，要从业务源头控制成本，就需要各成员企业的共同参与协调企业间关系实现企业间作业的优化。可见，成员各方共同参与对成本发生源头进行管理就是要求企业对成本的管理不仅要超越职能管理，还要超越价值链的流程管理，实现多方共同合作。因为最终顾客所需要的是终端产品，即为顾客提供需求的是价值网络整体，因此既应考虑流程的线性而又不能局限于流程的线性。

通过实施高参与型成本管理战略可以从以下几个方面实现价值星系全面成本的改善。

• 经由成员企业间合作关系的推动，可以减少各方为特别交易所作的各种耗费——交易成本，同时也可以借着交易信息的更完整，减少许多不确定性因素所带来的损失；

• 将相关作业转移给实施更有效率的一方完成；

• 在某些情况下，通过提升买卖双方的协调度实现相关业务的统筹整合，可以改善业绩；

• 企业间所作出的一定调整可以提高各企业的内部效率。成员企业各方的这种共同参与，使得各方在决定交易内容及交易方式时会充分考虑各方企业的成本结构以及交易行为对相关企业内部成本结构的影响。当考虑到各方企业的成本结构后，对企业间各项作业的分析结果就会有所不同。

“恒星”企业主导下的多方高度参与型战略还应尽可能的引入顾客的参与，引导顾客意识的转变或引导顾客直接参与，赋予顾客多样化的角色，将顾客纳入到成本合理化的价值创造当中。

价值星系的出现标志着企业组织形态和价值创造机制的发展进入了一个新的阶段，这对企业战略成本管理提出了新的要求。与按顺序连接的线性价值链固定链条不同，价值星系是一种包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络。星系内各企业间的关系已转变为具有长期稳定性的战略伙伴关系，目的是实现联合价值共创。

这就要求企业转变基于价值链的战略成本管理思维，对战略成本管理在时间和空间两个维度进行扩展，以价值星系成本竞争优势的提升为目标，强调成员企业在战略成本管理上的协调与合作并以企业间关系管理作为成本管理的重点，致力于价值星系整体成本的长期、持续及系统性合理化改善。为了确保价值星系这一战略成本目标的实现，则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场，提高星系内企业间市场的运作效率；并实施高参与型成本管理战略，以提高价值星系的决策效率，对价值星系成本进行源头管理。