1.什么是经营者财务控制[1]
2.经营者财务控制的分类[2]
经理对财务的控制程度取决于董事会机构的设置及董事会介入公司财务决策和控制的程度。一般情况下，经理人员只是负责把董事会的财务决策变成现实的行动，经理因此而被看作是公司的“执行系统”。但在实践中，公司一般都没有常设董事会，于是一些经常化和突发性的财务决策事项，便不得不授权给经理人员来决定。另外，多数公司的董事可能缺乏与财务相关的知识和经验以及把战略构想变成具体方案的时间，因此，即便是极为重要的财务战略决策，其方案一般电是由经理拟订和提出，董事会的财务职责相应地缩小到以监督和控制以及经理的聘任工作为主。
专业财务是经营者财务控制体系中处于较低层次的操作性财务。根据国内外的经验，专业财务控制的内容侧重于公司流动性的方面，包括与银行等利益相关者的日常财务事宜、现金流转、信用政策与风险等，控制的目标是保持公司正常的现金流转。正常的现金流转不仅是公司持续经营的前提，而且正常的现金流转也是组织内部各利益相关者的有效财务利益得以实现的前提。
3.经营者财务控制的模式[2]
在现实生活中有如下几个经营者财务控制的模式：
(1)授权书控制。这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。
授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究做出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。
(2)预算管理。预算首先有一系列标准组成，使生产经营在开始前就有了明确的目标。确定标准时要假设未来行为具有一定的确定性，根据大量的预测数据及历史数据来编制不同方案并进行择优决策，依照择优的方案来做预算。其次，通过实施预算过程中信息的反馈，来纠正实施预算过程中的偏差，使得实际经济活动的结果符合预算的标准。在预算实施时通过业务核算和现场观测的结果，及时把被控活动的实际信息与预算标准进行比较，当实际运行的结果超过预算的规定范围时，就提出纠正偏差的控制措施，来消除行动效果与既定标准的偏离，确保控制目标的实现。再次，在经济活动结束以后，通过实际与预算的比较，来评价经营管理的业绩，考核预算目标的完成程度，同时为下一年预算的制定提供依据。
通过对预算的运行机制分析，我们可以归纳出预算控制的一般步骤有编制预算、执行预算、进行预算差异分析、对预算控制结果进行分析评价和考核预算控制的绩效等。在具体实施预算时，企业的高层管理者应给予全力的支持，重视预算所具有激励的功能，落实预算考核，使企业目标成为个人的目标，确保全部成员在一个共同目标上形成合力。各有关部门要重视信息的沟通，通过建立责任会计制度等方式，来强化预算的目标管理功能。
(3)财务结算中心管理。财务结算中心是企业内部设置的，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。它受企业所有者的委托进行资金管理，由财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业设立的负责资金管理的职能机构。财务结算中心在企业内部具有相对独立性。它虽然是企业的一个职能部门，但由于它管理企业的资金，同时又由财务管理部门负责具体运作，因而既有一定的中立性又有相对的权威性。
财务结算中心的职能主要有6个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金计划。财务结算中心的基本模式是企业资金集中统一管理，统一对外筹资、纳税；内部单位有偿使用流动资金，在财务结算中心存款贷款，并通过财务结算中心对内外办理结算。财务结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性已经超过了传统的提高资金运用效益的作用，内部控制的意义更为重大。
企业的财务结算中心可以依据企业在管理体制上对集权与分权的不同选择，竺严取不同的管理方式。当企业倾向于集中控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即企业资金的支出由财务中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金使用，以控制资金需求，可以减少采购费用，获得价格的优惠等，当企业倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度，这时可以采用统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用；另一方可以控制成员单位的资金运用。
随着银行体制的改革，银行所提供的金融服务正在向多角化、多元化创新扩展，由银行协助企业建立结算中心，是处于蓬勃发展中的商业银行所提供的新型服务项目。这即帮助企业解决其资金沉淀问题，对资金进行高效运转，又能加强大企业与银行间的良好协作关系。
(4)业绩评价体系的建立。所谓企业业绩评价，是指近用科学的方法，对企业的各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营放益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价，企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报估厅个基本受豢构成，在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是奉次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。
上述各种财务控制的模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式为主，其他为辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果，这种整合应该充分体现下列原则要求：集权与分枚体制的结合；财务管理与人本管理的渗透；关注结果与监控过程的统一；激励与约束的交融；价值指标与实物指标的配套等。