饱和效应：在一定温度和压力下，溶液所含溶质的量达到最大限度，不能再溶解。

点评：增长并非无极限

你可以做这样一个实验：将食盐放入水中，一开始食盐能溶解，可是到后来，食盐就不再溶解了，盐水也变得很混浊。这是什么原因呢?按照物理和化学的说法，这叫食盐水已经“饱和”了。所谓的饱和效应就是指在一定温度和压力下，溶液所含溶质的量达到最大限度，不能再溶解。与此类似，管理者在实际工作中，往往能发现这样的现象：一项管理创新或者管理变革能给企业带来的收益是有一定限度的，当到达这个限度后，企业将无法从该项管理创新中获取收益；通过实施ERP系统，可以有效降低企业的成本，可是当成本降低到一定点以后，就只能稳定在这个水平，如果想继续降低成本，需要在此基础上进行细致的管理诊断，以期能发现新的成本降低的路子。

管理定律
A L续 安慰剂效应 卢维斯定理 阿尔巴德定理 蓝斯登定律 暗箱模式 蓝斯登原则 阿尔布莱特法则 垃圾桶理论 阿姆斯特朗法则 蓝柏格定理 阿什法则 雷鲍夫法则 艾奇布恩定理 懒蚂蚁效应 阿罗的不可能 定理 牢骚效应 艾德华定理 洛克忠告 艾科卡用人法则 拉图尔定律 阿伦森效应 鲁尼恩定律 暗示效应 拉锯效应 安泰效应 M 氨基酸组合效应 木桶原理 B 墨菲定律 彼得原理 蘑菇管理定律 不值得定律 马太效应 贝尔效应 名片效应 保龄球效应 米格—25效应 布里特定理 马蝇效应 比伦定律 末位淘汰法则 柏林定律 麦克莱兰定律 巴菲特定律 目标置换效应 彼得斯定律 梅考克法则 白德巴定理 摩斯科定理 布利丹效应 美即好效应 波特定律 马斯洛理论 布利斯定理 曼狄诺定律 波特法则 冒进现象 布朗定律 毛毛虫效应 伯恩斯定律 摩尔定律 布利斯原则 木桶歪论 名人效应 拜伦法则 N 冰淇淋哲学 鲶鱼效应 比林定律 南风法则 邦尼人力定律 尼伦伯格原则 玻璃天花板效应 凝聚效应 巴纳姆效应 纳尔逊原则 半途效应 希尔十七项 成功原则 贝尔纳效应 鸟笼效应 贝勃规律 O 边际效应 奥卡姆剃刀定律 菠菜法则 奥格威法则 标签效应 奥狄思法则 杯子理论 奥美原则 弼马瘟效应 欧弗斯托原则 搬铁块试验 P C 螃蟹效应 长尾理论 帕累托法则 刺猬法则 帕金森定律 长鞭效应 皮格马利翁效应 磁石法则 破窗效应 磁力法则 皮尔斯定律 蔡戈尼效应 皮京顿定理 从众效应 皮尔·卡丹定理 权威效应 披头士法则 蔡格尼克记忆效应 攀比效应 超限效应 Q 全球化链条定律 群体压力 传染效应 乔布斯法则 参与定律 犬獒效应 成事定理 青蛙法则 拆屋效应 乔治定理 出丑效应 秋尾法则 D 强手法则 多米诺骨牌效应 齐加尼克效应 达维多定律 情绪效应 倒金字塔管理法 R 定位法则 热炉法则 大荣法则 柔性管理法则 杜利奥定理 儒佛尔定律 杜根定律 洛克定律 迪斯忠告 人性定理 灯塔效应|锐化效应 达维多夫定律 S 德尼摩定律 三强鼎立法则 杜嘉法则 手表定律 杜邦定律 水坝式经营法 登门槛效应 首因效应 叠补丁效应 生态位法则 等待效应 德西效应 狄伦多定律 多看效应 E 生鱼片理论 250定律 隧道视野效应 恶魔效应 F 500强企业经 典管理法则 反暗示效应 弗洛斯特法则 双木桶理论 辐射效应 失真效应 适才适所法则 飞轮效应 史坦普定理 弗里施法则 史华兹论断 肥皂水效应 舍恩定理 凡勃伦效应 史提尔定律 法约尔原则 斯坦纳定理 费斯诺定理 矢泽定律 费斯法则 “4+2”法则 复壮效应 思维的定势效应 反馈效应 社会惰化效应 反木桶原理 苏东坡效应 弗洛伊德口误 森林效应 峰终定律 G 圣人理论 声誉磁场 光环效应 T 格雷欣法则 同仁法则 身体语言 古狄逊定理 跳蚤效应 沟通的位差效应 特雷默定律 管理沟通论 踢猫效应 沟通无限论 托利得定理 古德曼定理 特里法则 古德定律 铁钉效应 格利定理 蜕皮效应 孤峰原理 汤水效应 果子效应 托伊论断 过度理由效应 投射效应 过度学习效应 同群效应 功能固着心理 头鱼理论 感觉剥夺实验 鸵鸟政策 铁锹试验 态度改变— 糖果实验 W 感情效应 王永庆法则 共生效应 韦特莱法则 箍桶理论 威尔逊法则 乌兹纳泽定律 H 威尔德定理 花盆效应 翁格玛丽效应 花生试验 环境蓄势 黑洞效应 蝴蝶效应 沃尔森法则 霍桑效应 沃尔顿法则 华盛顿合作定律 沃森定律 猴子理论 王安论断 互惠关系定律 韦尔奇原则 杰亨利法则 温德定律 海潮效应 无折扣法则 横山法则 沃特曼定律 海恩法则 武器效应 猴子大象法则 X 赫勒法则 新木桶定律 信心获得 咸鸭蛋理论 怀特定律 斜坡球体定律 哈默定律 夏皮罗法则 坏苹果法则 西点军校的 经典法则 霍布森选择效应 希望效应 海因里希法则 虚荣效应 和谐定理 Y 哈罗效应 羊群效应理论 亚佛斯德原则 J “100-1=0”定律 酒与污水定律 鱼缸理论 激励倍增法则 影响世界的 100个定律 金鱼缸效应 蚁群效应 吉格勒定理 雅格布斯定理 吉尔伯特定律 印刻效应 吉格定理 150定律 吉德林法则 Yerkes-Dodson 法则 竞争优势效应 约翰逊效应 监狱角色模拟 实验 野鸭精神 棘轮效应 邮票效应 近因效应 优先效应 经验的逻辑 推理效应 优势富集效应 金属切削试验 延迟满足实验 K 因果定律 苛希纳定律 异性心理 快鱼法则 雁阵效应 异性效应 酝酿效应 拥有效应 坎特法则 Z 卡贝定律 智猪博弈理论 克里奇定理 坠机理论 柯维定理 自来水哲学 卡尔岑定理 煮蛙效应 刻板效应 自吃幼崽效应 L 自我参照效应 雷尼尔效应 自我选择效应 零和博弈 帐篷理论 柯维定理 最高气温效应 卡尔岑定理 詹森效应 雷尼尔效应 责任分散效应 蟑螂效应 座椅舒适感
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“饱和效应”能给管理者哪些启示呢?

首先，管理者要认清这样一个问题：任何一项管理创新或者管理变革所能带来的收益不是可以永远上升的!企业的管理活动是一项动态的过程，不能指望“一招鲜，吃遍天”。有些企业特别迷信自己引进的管理软件，认为有了这样的软件，企业的管理就健全，其实远远不是这样，软件最多只能解决企业在某个方面的问题，而且只能在特定的环境下才能发挥出软件的价值。

其次，要突破管理中的饱和效应，就要不断地实现管理突破。管理突破需要从认识自我、改变自我、超越自我入手，实现自身能力与人格的提升。这里所体现的是一种不断升华的永恒循环，经历的是一个态度转变、观念更新、方案完善、实践摸索、群体互动的连续演化过程。由于每家企业都面临着不同的环境、使命、实力，很难通过简单地借鉴其他企业的经验而获得成功。如果想避免管理中的饱和效应，在管理思路上必须突破自我设限的定式，需要做到以下的四点：

第一，要改变相关的假设以实现自我突破。万事观念先行，而观念受假设影响。只有改变假设，转换思考角度，才有可能清除内心的成见，实现真正的观念转变。在管理领域，由于涉及到人，而人与人之间存在着相互作用的关系。对于人与事的假设的改变，会导致相关人员心态与行为的改变，最终带来人际互动关系与经营业绩的改变。

第二，通过观察与倾听，实现管理突破。通过广泛接受源自各种不同途径的信息，以拓宽管理视野。“兼听则明，偏听则暗”，实际上还可以在后面再加上一句“不听则迷”。根本问题可能在于，一方面人们很难完全排除自己心中存在的各种内隐的主观假设，从而在有意或无意之中干扰了有效的观察倾听；另一方面由于真的不知道如何正确引导，以使得人们愿意提出与自己的不同看法。

第三，感悟应用，促进管理实现突破。将借助改变假设、观察倾听接受到的真知灼见与自己面对的具体情况结合，通过身体力行、付诸实践，以行动提升工作业绩。这里的“感悟”，要求的是用心去体会，用脑去思考。

第四，交流提高，相互学习促进整体水平提高，保证管理突破。通过群体互动，分享各自所得到的经验教训，从而加速团队或组织的学习提高。最近几年，关于学习型组织的讨论非常多，而学习型组织建立的关键就在于，能否在组织内形成真正的相互信息交流、知识共享、群体提高机制。这里需要注意防止的是，由于组织中个别人员特别擅长发表“高见”，结果在无意中将多向沟通变成了实际上的单向发布或传播。

中小企业的大企业病

大企业病不只出现在西方发达国家中，在中国企业界也屡见不鲜。国内所谓的大型企业，相对于西方大型企业来说，充其量只能算是中型企业。但这些还算不上是全球巨无霸的中小企业，却提前患上了大企业病。长虹集团被称为“国内特大型企业”“中国彩电大王”，但跳出这些笼罩在头上的光环，用全球眼光来看，长虹仅仅是个中小企业。其总裁倪润峰指出，长虹在2001年就患上了大企业病。因为企业的高速增长让管理者头脑发热，长期把企业当成了“大公司”，致使企业组织结构膨胀，管理层次增多(其组织结构、管理模式、人员配置都是按照大公司的模式，中层干部从130多人增加到330多人)，不仅有“二级中干”，还出现了“三级中干”，决策的有效性大打折扣。大企业病使长虹出现大量的管理泡沫。

大企业病是一种组织病，要治愈自然得从组织结构、制度的重新构建——即组织重构(Organizational Restructuring)着手，惟其如此，才能提高公司管理队伍的效率，进而提高整个公司的应变能力。组织重构往往伴随组织紧缩(Downsizing)或紧缩规模。针对病态组织过于臃肿、庞大的组织结构，组织紧缩无疑是一种最为有效的方式。美国《财富》杂志所列全球500家最大公司中，100％的公司都进行了不同程度的组织结构调整，其中绝大多数都是采用组织紧缩的方式。组织紧缩可以通过以下几种方式来实现：

①紧缩组织层次。患有大企业病的组织采用的是“金字塔”式的层级结构，缺点是层次多、机构庞大，阻碍了信息的畅通和决策的正确执行，并且导致组织协调成本上升，缺乏活力，效率低下。当今信息技术的发展，使得信息能快速和低成本地在管理者及劳动者之间共享，企业组织的等级结构已不再受到管理幅度的限制，很多原来纯为“信息中转站”的多余管理层已完全没有存在的必要。

②紧缩规模。紧缩组织的规模包括改进职务结构、裁减冗员，以及缩小业务范围。

首先，改造职务结构、裁减冗员。病态的企业中很容易产生“因人设事”的现象，结果是官职增多，结构臃肿，相互扯皮，推诿责任，组织内充斥着“官僚”习气，企业组织效率和活力直线下降。

其次，缩小业务范围——紧缩规模。从理论上讲，多元化扩展可以起到分散风险的作用。然而，由于进入到并不熟悉的领域以及资源的分散，又会引入风险，加上扩展后的公司为了达到预期目标，往往采用一体化的控制方式，这就降低了公司的灵活性，并在长期内对其创新与绩效产生负面影响。

相对于大企业而言，小企业具有灵活机动的特点，其市场反应能力也因简单的信息传递和决策环节而快捷无比。大企业通过转换机制，采取小企业的经营方式，也可达到紧缩组织结构的效果。

①建立网络组织或虚拟组织。由于现代信息技术特别是计算机整合技术的广泛运用，使得市场交易成本大幅降低，企业可将许多原来内部的交易活动交给外部市场解决。企业管理者从最大限度降低成本出发，找出可充分发挥自身优势、并获取最大回报的价值链环节，然后将资源重点配置到此环节，其他环节的业务则可通过寻找在上下游更具效率的合作伙伴来进行外部供筹——变高度集权式的体制为网络式或虚拟式的体制结构，这样可以完全避免大企业病的侵袭。

②建立内部市场，预防大企业病。将市场机制引入公司内部，是另一类转换经营机制和组织结构的有效途径。在这一机制下，公司各业务单位可自由选择公司内部或外部的交易对象，按外部市场价格进行各种交易活动。这样就变成了完全是市场机制来协调企业内各部门之间的活动，信息在利益机制的驱使下能高效和快速传递，有效克服了信息传递的盲目性及“自卫性过滤”，且原来协调各部门活动的管理机构成为多余，进而有效地防止了大企业病的产生。

可以看出，这种大企业病就是饱和效应发生作用的最好佐证。这些组织往往沉溺于一时的成功，看不到自身与同行业国际先进水平的差距，使企业自身的发展受到很大的限制，而只有不断地寻求管理突破，才能跳出发展中的瓶颈，在日益一体化的全球经济中谋得一席之地，这是新形势下对我国企业家的最重要的时代要求!