组织结构调整就是组织内部结构的改变。

组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权方面的分工、协作体系。

组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的一种手段。组织结构的本质是员工的分工协作体系。企业处在不同发展阶段，组织结构不应静态趋同。根据企业所在行业的特点，对组织结构的设计也有其不同要求。企业发展到一定阶段，有一些矛盾可能日益尖锐，如： “公司管理制度混乱”、“组织内部沟通速度缓慢”、“部门之间缺乏合作”、“对客户的抱怨反映迟缓”等问题，于是，调整并建立符合企业实际情况的组织结构体系，就摆上了许多企业的议事日程。

环境决定战略，战略决定组织。当企业的内外环境发生变化，企业战略必然发生变化，新的战略必须有相应的组织结构来支持和保证。于是，组织结构调整势在必行。

因为组织结构的主要功能在于分工和协调，所以，通过组织结构调整，将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。

有效的组织结构调整，是一个复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。在我们的管理实践中，我们感到企业的组织结构调整，有几个原则是必须坚持的，它们不是组织结构调整成功的充要条件，而是必要条件，值得每一位管理者加以思考。

1. 权力和职责对等原则。即赋予下级的权力，必须对等于所分配的职责。该原则要求上级将其权力充分委任给某项职责的下级，从而减轻了上级的工作量。这样的授权方式既能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来而集中精力考虑企业的战略发展，同时能够真正激励下级发挥和提高自己才能，完满地行使职权。

2. 让权不让责原则。这里的责指的是责任。在上级领导把某项工作委派给下属部门执行时，同时也需授予完成该项工作的必需的权力，即“授权”。但在职责委派和权力授予的同时，上级领导向其上级所承担的责任与义务并没有随授权而转移下去，他们仍然向其上级承担原来的责任。

3.谨慎越级指挥。越级指挥会使直接下属和指挥对象无所适从，使直接下属的工作积极性降低，这是一种典型的上级干下级的事，经理人员在发布指令时，应沿指挥链逐级传达下去。

4.避免下级过多，更要杜绝组织中出现“一个上级，一个下级”的情况。

5.尽量避免横向兼职、纵向兼职、交叉兼职。

6.管理理论要求因岗设人，因事择人，但管理实践中，有时也因人设岗。应辩证地因岗设人和因人设岗。

7.坚持命令统一原则，避免多头领导。

8.在委员会的决策过程中，应注意决策效率低下问题和少数人支配问题。

9.组织中出现非正式组织是一种必然现象。组织管理中应采取积极的方法，正确诱导和运用非正式组织使其为实现企业的正式组织目标服务。

10.随着企业规模的变化和企业内外环境的变化，企业的经营目标和经营战略都会不断发生变化，企业的组织结构也应相应地滚动调整。

有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。无论是采用职能式或者是矩阵式的组织结构，还是按照区域设置分公司或者按照用户设置分部，一切都应当从企业的发展目标出发，充分体现“领导指挥得力，横向纵向关系协调，层级信息沟通顺畅，激励员工积极参与”的科学化原则。

在设置和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标及其发展方向和重点。例如，日本丰田汽车公司提出了“逢山必有路，有路必有丰田车”的战略目标，倡导以“降低成本取胜”，其组织结构更加侧重于生产过程的有效控制；而德国的奔驰汽车公司以提高产品的科技含量为导向，确定了“领导世界汽车新潮流”的总体发展战略，其组织结构更加强调了科技研发的重要地位和作用。

企业的战略与组织结构的关系，基本上与外部经济发展状况相联系，企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，其组织结构也应做出不同的调整。企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置企业在进行组织设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深人的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构(直线制、职能制、直线职能制)；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。

在企业设置组织机构时，应注意充分发挥企业内部三个系统，即：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好四个层面，即：决策层、执行层、管理层、操作层的关系，并体现以下三个基本原则：

1．以系统为主，以功能为辅的原则。从系统论的角度分析，任何分散的个体结合成组织后，都能产生“组织效应”，从而形成新的更大的功能，就是人们常说的 1+1>2；而过多地强调原有的“1”和“1”的功能，力量就会抵消，结果就会产生l+1<2的现象。

2．以效率为主，以结构为辅的原则。效率是企业所有活动的综合表现和追求的结果，企业所有的经营活动，必须为企业的战略目标服务，所以在分析组织结构时，组织机构越简单、越直接，其效率就越高，指挥系统更灵敏，沟通联络系统更准确，反馈系统更及时。这也就是为什么扁平化组织越来越趋向流行的原因。

3．以工作为主，层次为辅的原则。工作(任务)是实现企业战略目标的最直接的活动，组织层次是实现企业战略目标的保障，保障越有力，活动越有效，越能加速实现企业战略目标。所以在设置和调整组织结构时，考虑管理层次和管理幅度时必须以工作分析为前提，防止出现帕金森现象①。因为企业中有的管理人员往往喜欢增加编制和层次，从而扩大自己的价值和影响，但许多组织的层次和编制往往是没有必要的，这些没有必要的层次和编制，对管理者个人来说，可能是有利的，当结构中多了一个层次，他们的职位就高升一级，可是对组织来说，就增加一个包袱，对实现企业战略目标来说，就多了一层障碍。