终端管理是指企业的产品与消费者直接接触的端面的管理。

(一)终端管理决策

终端销售决不是一种简单的组合，往往需要企业运用各方面的资源协调完成。特别是竞争的压力使得终端销售的技术日益精进，对管理工作提出了十分严格的要求。终端销售管理须做到以下几点：

1．选择适宜的终端类型

选择何种业态、何种商店或消费场合，必须经过认真的考虑。还必须对这些业态或商店的商圈特征，如人口结构、地理环境、生活形态及竞争态势进行评估。并非选择有利的商圈位置或有名的商店就一定能促进销售成功。应该认真研究自己的实力和目标，从而选择合适的形式。

2．争取店方的合作

这是影响终端销售效益的难点之一。通常隋况下，店方更愿意把机会给予知名的企业或品牌，但新品牌或新企业并非没有自己的优势。这就要求企业必须懂得谈判的艺术，把自己的特点和优势准确地告诉对方。与此同时，强化其他促销形式的配合，并通过严格的管理和良好的沟通赢得店方长久的合作。

3．增加人力的支持

许多终端销售活动要靠大量的人力去实现，而对于大多数企业而言，要在短时间内培训一支符合要求的队伍并非易事。为了解决这一问题，一些企业开始雇佣临时的专业人员或商业学校的学生从事这一工作。实践证明，这是一种既经济又有效率的做法。但企业必须加强监督与管理，以确保整个销售安排朝着自己确定的方向进行。

4．提高促销的整体配合

强调终端销售的价值，并非排斥其他形式的促销安排。从另一方面看，终端销售的实现，往往以企业形象的确立和品牌价值的塑造为前提，这也就是一些知名的品牌往往能在商店占据有利位置的原因。事实上，终端销售与其他促销形式存在彼此呼应的关系，运用得当会发挥意想不到的作用。

(二)终端人员管理

由于销售工作的特殊性，终端工作人员70％以上的工作是在办公室以外进行的，因此，企业对终端工作人员的有效管理是零售终端管理中的首要环节。企业对终端工作人员的管理表现在以下几个方面：

1．严格报表管理

运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度可以使终端工作人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。报表是企业了解员工工作情况和终端市场信息的有效工具，同时，精心准确地填制工作报表，也是销售人员培养良好工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等。

此外，还有主管要求定期填报或临时填报的、用于反映终端市场信息的特殊报表。终端工作人员一定要按时、准确填写报表，不得编造，以防止因信息不实而误导企业决策，并及时通过互联网传达给企业。

2．对终端人员进行培训

一方面加强在线培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，放手独立工作；另一方面，给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制定培训计划和增加团队稳定性也有不可忽视的作用。

3．进行终端监督

管理者要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。终端市场检查的结果，直接反映了终端人员的工作情况。同时，建立健全竞争激励机制，对于成绩一般的人员，主管一方面要帮助他们改进工作方法，另一方面要督促他们更加努力地工作；对那些完全丧失工作热情，应付工作的人员，要坚决辞退；对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩，并鼓励他们向更高的目标冲击。

4．搞好终端协调

企业对终端工作人员所反映的问题，一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性。同时鼓励他们更深入全面地思考问题，培养自信心。

企业拥有一套完善的终端人员管理制度，并通过它来约束终端工作人员的行为，终端管理的效果才能得到保证。

终端管理的工作主要分为调研、开发、日常维护、促销、工作人员的管理等：

终端代表的工作价值在营销工作中的认同度不高，甚至有些终端代表自己都认为对公司没有什么贡献。其实恰恰相反，终端代表是快速消费品行业的销售系统中不可或缺的环节而且对于企业营销业绩的提升有着至关重要的作用。

1．市场信息的搜集者

市场信息对于销售工作来说，是至关重要的，终端代表是市场信息的第一接触者而市场决策的很多重要信息都需要由终端代表反馈。

大到竞品新品上柜和终端促销效果等销售执行，小到其他品牌日常销售状况和竞争对手产品的优缺点，这些都是非常重要的信息。根据竞争对手每天的上货和来货情况可以推测出竞争对手的销售情况，做到知己知彼，才能百战百胜。

2．库存管理员

终端库存管理是销售管理体系内的一项重要工作，直接影响公司的销量和利润。单品缺货或库存不足，会影响正常销售而损失利润。如果产品断货，购买者很有可能将消费转向其竞争对手；相反，如果库存过大，就会造成终端产品日期陈旧而影响正常销售，而且增加了资金占压和库损风险。

3．消费者的服务员、大卖场销售的最终实现者

消费者的服务员这一功能不仅指帮助消费者装袋、打称这些工作，而且包括更深层次的为消费者服务和尽最大的可能满足消费者需求。终端代表作为品牌与消费者直接沟通的一个环节，接触的是本品牌产品和竞争对手产品的购买者，终端代表工作态度和工作质量的好坏将直接影响品牌形象和销量。

将消费者从“头回客”转化为“回头客”，不仅要靠企业的产品品牌和产品质量，很多情况下是要靠终端代表与消费者建立融洽的关系，因为消费者更容易接受熟悉的人来介绍产品。

4．终端陈列管理员

终端陈列的生动化可以刺激消费者购买欲望，如速冻食品企业的终端代表要“把这些冰冷的产品变成会向消费者眨眼睛的商品”，让产品从陈列上抢先一步进入到消费者的眼睛里。

同时终端代表还是企业与终端之间的纽带，也是企业的品牌宣传员。总而言之，终端代表在快速消费品行业的销售系统中非常重要，同时也为企业创造了不可估量的价值。

对于厂家和经(分)销商

·树立良好品牌形象，增加消费者对品牌的关注和信赖。

·便利消费者选择，刺激消费者冲动性购买，提升销量。

·提高货架占有空间和效率。

·避免断货脱销，而导致将消费者推给竞品。

·争夺有限的终端资源。

·提高竞争力，打击竞品。

·有助于介绍新产品。

·建立良好的通路客情关系。

对于零售商

·增加利润。

·有效利用空间。

·有助于改善卖场陈列形象。

·增加客流量。

·当产品影响力较大时，消费者会对产品在不同卖场的投入大小作比较。

对于消费者

·便于找到所需的商品。

·容易作出比较。

·整洁、生动化的陈列使消费者感觉到物超所值。

·可以提醒消费者对所需商品的记忆。

1．制造商对零售商的依赖程度加大

在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，制造商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位。信息的流向是由制造商流向分销商，制造商将自己的营销战略强加给分销商，分销商服从于制造商，应制造商要求进行调整，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的迹象表明，市场格局的变化使分销渠道系统内权力由制造商转向零售商，零售商逐渐居于举足轻重的地位。

首先，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。商品的极大丰富和市场竞争的白热化也使得零售商对商品的供货源有较大的选择余地，最终使得制造商对零售商的依赖程度加大。其次，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧扩张规模，零售商的集中程度大大提高。零售商实力的日益壮大增强了它们与供应商讨价还价的结构性优势，使厂商在整个价值链系统中日益处于不利的地位。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间分销渠道的差别正日趋减少。许多巨型零售机构把自己的销售网扩大到世界各地。零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了制造商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，制造商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

2．分销渠道终端的个性化要求企业加强零售终端管理

由于我国经济的迅速增长，居民收入水平增加，购买力大大提高，消费者可以，也能够以个人心理愿望为基础挑选和购买商品和服务。心理上的认同感已成为消费者做出购买决策的先决条件，个性化消费逐步成为消费的主流。针对消费者的产品定制不仅可以减少中间环节和产品积压，而且个性化的产品价格缺乏弹性，可以为企业带来较大的利润。

个性化消费趋势要求企业必须能够迅速地、准确地把握终端市场需求的变化，更好的满足市场需求。企业只有通过加强零售终端管理，越过复杂的中间环节，直接面对顾客从而迅速收集和掌握市场需求的第一手资料，才能充分满足目标市场的个性化需求。

3．市场竞争激烈要求提高零售终端管理水平

由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺货率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到制造商所希望的目标市场上，结果制造商产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售终端却难觅产品踪影。产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。

终端规范管理体现在两个环节：企业对终端工作人员的管理和终端工作人员对零售终端管理。

1.对终端工作人员的管理

由于终端工作人员主要的工作在市场上，管理固定的零售终端，不能直接监督，日复一日，易产生厌倦情绪以至丧失工作兴趣。一旦管理失控，消极散漫之风随之蔓延，严重影响整个销售团队。因此，必须有一套完善的管理制度来约束工作人员的行为，并给予工作上的指导。

主要从以下四个方面进行管理：

①报表管理

·运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，可以使终端工作人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则的进行。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考证表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。

②终端人员的培养和锻炼

·一方面加强岗前、岗中培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，放手独立工作；另一方面，管理者应身体力行，与终端工作人员协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制定培训计划和增加团队稳定性也有不可忽视的作用。

③终端监督

·管理者要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。建立健全竞争激励机制，对成绩突出的人员，要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标挑战；对于成绩一般的销售人员，销售主管一方面要帮助他们改进工作方法，另一方面要督促他们更加努力的工作；对那些完全丧失工作热情，应付工作的人员，要坚决辞退。

④终端协调

·对终端工作人员所反映的问题，一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值、增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性，同时鼓励他们更深入全面地思考问题，培养自信心。

2.终端工作人员对零售终端进行管理

①终端分类分级

·在管理区域内，按终端的类别、销量、形象价值、位置价值等分为A、B、C三个等级，A类点最为重要，B类次之，其他为C类点。

②确定回访周期

·按客户A类、B类、C类级别制定行程计划表。

·终端管理人员每日回访多少家终端零售点决定于其具体任务所需时间，如：铺货、进货记录、产品陈列、张贴POP、价格控制、客情关系、报表反馈等。

③明确目标、具体任务

·工作目标必须明确；

·每日回访次数；

·产品陈列水平；

·POP的应用；

·准确记录终端销量、价格等资料；

·监督窜货、倒货的发生；

·每日总结自己的工作；

·评价目标完成的情况；

·及时呈报报表。

④有效编排回访行程

·列出终端的A、B、C的名单。

·确定管理员每日必须回访次数。

·确定各类客户必要回访周期。

·计算工作总量，确定所需管理员的人数。

·划分地区，分配各管理员负责的客户。

·编排回访行程回访行程。

⑤销售人员回访行程工作规范

·销售人员必须根据自己所管辖区域的销售客户的具体情况，按照每周的工作天数，客户拜访频度及客户地理位置的远近，编制适宜的访问线路，保证区域内的所有客户都能按照规定频度执行访问，并对每天的工作时间做统筹安排，以确保每一客户都有足够的访问时间。

·销售人员回访当天，必须严格按照规定的拜访步骤进行访问，认真做好访问记录，将完成日报交主管审阅签字认可，在访问中遇到的问题应及时向主管报告并提出建议。

1．控制窜货现象的发生

由于经销商要尽快销售回笼资金等原因而容易引起窜货(产品被经销商跨区销售)。这对销售将产生较大的不利影响，甚至导致整个营销的失败。因此，要对此进行控制。企业要对经销商进行一定的协调工作，实行奖罚政策，采取措施取消严重违反规定的经销商的经销权。另外，还可以采取一些辅助措施，对经销商进行监控，如给产品编码、为各销售区市场设定销售目标、与经销商签订限制窜货的合同等。

2．渠道的促销

针对不同情况推出补贴的促销活动，对各层次的经销商进行经常性的拜访，定期举行经销商座谈会等。对零售终端可以进行展示比赛、展示达标、销售知识竞赛、产品包装换礼品等活动，强化零售终端人员管理及产品展示和理货工作。零售终端是向消费者供应商品的关键，店员对顾客的态度和产品的陈列展示都会影响消费者的购买情绪。因此要强化在零售终端工作的服务人员的培训，使所有工作在最前线的服务人员能够在服务水平、服务意识上有大幅度的提高，才能更好地服务于消费者。同时，在产品展示上能对消费者形成强有力的吸引，如卷烟制品最好陈列在消费者刚进店能看得到的最佳位置，或者陈列在消费者容易看到也方便取得的位置。而且，要把零售终端的产品展示理货工作作为销售人员的重要工作内容，对业务员的工作以片区为基础，规范每一个业务员的终端行为，强化终端工作的各个环节。

3．合理掌握价格层次和梯度

工业企业应研究市场利润分布的规律，分析生产产品的价格空间，在此基础上设计出价格梯度，留出每个层面的利差，让每个经销商都能从经营产品中赚钱，这是实现生产企业与商家纵向一体化的前提。