1.什么是组织行为学
组织行为学是研究组织中人的行为与心理规律的一门科学。它是行为科学的一个分支，随着社会的发展，尤其是经济的发展促使了企业组织的发展，组织行为学越来越受到人们的重视。组织行为学又有其自身的许多分支，如企业组织行为学、学校组织行为学、医院组织行为学、军队组织行为学等等。目前企业组织行为学研究较多、应用较广，因此，人们常把组织行为学与企业组织行为学等同看待。
组织行为学是一门边缘学科，它以行为学为基础，与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉。
组织行为学是管理心理学的新发展，它们既有一致性，也存在一定的差别。
关于组织行为学的定义很多，美国学者斯帝芬．P．罗宾斯(Stephen P. Robbins)（1997）认为，组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
1）组织中的个体（The Individual in the Organization)
2）组织中的群体（The Group in the Organization)
3）组织系统（The Organization System)
2.组织行为学的相关学科
与组织行为学密切相关的学科有管理学（包括人力资源管理学、组织管理学）、行为科学（包括心理学、社会学、人类学）、社会科学（包括政治学、经济学、伦理学），如表1-1所示。
表1-1 与组织行为学密切相关的学科
学科 具体学科 主要影响和涉及研究领域 管理学 人力资源管理学 培训与开发、绩效管理、员工招聘与选拔、薪酬管理、劳资关系 组织管理学 组织理论、组织技术、组织变革、组织文化 行为科学 心理学 激励、领导、知觉、个性、个体决策、工作满意度、态度、工作压力、工作设计 社会学 群体动力、群体行为、团队建设、沟通、行为改变、态度改变、群体决策 人类学 价值观比较、态度比较、跨文化研究、组织文化、组织环境 社会科学 政治学 冲突、组织内权力与政治 经济学 领导有效性、工作绩效 伦理学 激励、领导、沟通的伦理问题
以下三个问题一直是多年来组织行为学研究的核心问题：
（1）人与工作、组织和环境的匹配问题。早期的组织行为学家主要研究人与工作、职业的匹配，组织行为学的研究已从过去的人如何适应机器向机器怎样适合于人转变。近年来组织行为学家开始注意研究人与组织、环境的匹配问题。其研究结论为人力资源的招聘和选拔、绩效管理提供了有力的理论基础。
（2）激励问题是微观组织行为学研究的核心问题。过去曾产生了内容学派、过程学派和强化学派等有关激励的理论。此外，与激励问题密切相关的研究是有关工作承诺的研究，主要从工作价值观、职业发展、工作责任心、组织认同和对社会的态度进行研究。
（3）组织变革问题是宏观组织行为学研究的核心问题。其中涌现了大量的领导理论、组织理论和技术。在现代信息社会里，组织面临的环境是信息分散、活动范围空前扩展，组织最具有战略意义的核心任务就是持续创新。变革的意义不仅在于其对组织效率和竞争力的提高，更在于形成组织创新的传统和习惯。
3.组织行为学的研究对象
人们为何越来越重视组织行为学？主要因为它的研究对象是组织中人的行为与心理。众所周知，市场经济的一个重要特征是充满竞争，而竞争归根结底是人的竞争，是人的素质的竞争，换句话说是人的心理活动和行为的竞争。因此，现代企业管理的一个显著特点是“以人为中心”的管理。随着社会文明的进步，人的作用显得日益重要。如果一个企业中员工素质不高，或者员工的积极性未调动起来，那么，这个企业中的资金、土地、原料、设备、信息等物质因素都不能实现其真正价值。
虽然机器人的出现和电脑的普及会代替一部分人的工作，但是脑力劳动者比例随之增高是一个人人皆知的事实。据统计，在手工操作为主的企业中，体力劳动者与脑力劳动者的人数比例是9∶1；在中等机械化程度的企业中，这个比例是 6∶4；在自动化企业中，这个比例是 1∶9。随着脑力劳动者的比例不断增高，人的作用越来越显示出不可替代性。而且，体力劳动者与脑力劳动者的心理活动与行为均有较大差异，因此管理者掌握必要的组织行为学知识与技能势在必行。
4.组织行为学的研究内容
5.组织行为学的传统方法
组织行为学的传统方法强调的是要建立一套能适用于一切组织与一切管理工作的统一原则。这些普遍的原则一般都是约定俗成的-要把组织和职工们管理好，就只有一种方法。现代管理学原理的奠基者们，其中最著名的是弗雷德里克·温斯洛·泰罗，亨利·法约尔和切斯特·巴纳德，都曾试图制定出提高组织效率的原则来。他们以经济学为基础来研究资源分配的效率和能获得最大利润的销售行为。
1.泰罗法
弗雷德里克·温斯洛·泰罗提倡在不同的工艺技术中利用时间和动作的研究，以及零件与工序的标准化，对工厂的生产进行科学管理。泰罗的方法是对操作进行研究，并且在仔细观察和实验之后确定一些原则，依据这些原则，就能使操作过程按照最有利于管理的方式来完成。他力图建立一套依据工作成绩与产量来实行奖惩的制度。他还提倡要建立起一种管理制度，能使那此监管人员只需应付那些例外的有问题的情况，而不致于为了对下级进行时时刻刻的个人监督而疲于奔命。
2.法约尔法
泰罗侧重于生产管理，而亨利·法约尔，一位法国经理和工程师，则试图把整个管理过程系统化。法约尔认为管理的基木责任就在于计划-要设立一种正规的机构来进行组织活动-组织，领导，协调，以及控制。法约尔倡导了几条管理原则:每个管理人员应该只有一位上级，以免接受互相矛盾的指示(即统一指挥原则)。每个职工都必须向某一上级汇报工作(即职权层系原则)。在组织安排的计划中，对所有参加同样活动的职工都应指定相同的目标(即指示一致原则)。
3.巴纳德法
切斯特·巴纳德，曾经担任新泽酉州贝尔电话公司的总裁多年，他提出了这样的概念，认为组织是一种合作性的系统，在这种系统里，职权只能自下而上地委派，而不能自上而下地授与。他认为，除非职工们承认管理部门发布命令的权威，否则管理部门发布命令的权力就毫无意义。1978年煤矿工人大罢工就是这个原则的一个例子。美国总统援引塔夫脱-哈特雷法案要矿工们复工，可是，矿工们不服从命令。塔夫脱-哈特雷法案的威胁还能吓倒罢工者吗?
巴纳德认为，一个组织要能发挥作用，必须使其中的个人之问能够互相交往，而且都愿意为实现某此共同目标而做出贞献。他觉得管理工作的任务就是要使组织工作达到专业化，这包括三条原则:
（1）领导者应当通过明确各级岗位责任，指派称职的人选充任这些职位，并协助建立非正式的信息交流渠道，来保持组织中的信息交流，从而少用正式的交流渠道。
（2）管理人员应通过鼓励、控制、监督、训练及教育等手段来维持高昂的士气，从而得到职工们必要的服务。
（3）管理人员必须拟定出组织的计划与目标，并把它们贯彻到组织的最基层去。
尽管这些原则可能适用于一此组织，但每当它们在许多组织中试用时，就象秋人的枯叶一样飘落殆尽。显然需要探索另外一此有关组织行为的方法。
6.组织行为学的发展
近几年许多北美的组织行为学家把自20世纪初以来组织行为学的发展划分为三个阶段：
1900—1927年，以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段 ；
1927—1965年，以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X理论—Y理论阶段 ；
1965—现在，以权变态度和方法来看待人及其组织行为的现阶段 。
一、组织行为学的早期研究
组织行为学得以发展的一个重要原因是为劳资关系矛盾斗争寻求解决办法的结果。成本最小化、利润最大化是资方的目标，而改善工作条件以及提高福利待遇是劳方的要求。资方追求效益，劳方期待公平，满足生活和人性方面的需求。劳资矛盾的加剧，比如，引发的大规模罢工、关闭工厂等，会使得劳资双方两败俱伤。在资本主义发展的早期特别是资本的原始积累阶段，劳资矛盾非常突出。
“科学管理”之父泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）认为，劳资双方不应为争夺少得可怜的一小块利益而喋喋不休，而应设法提高生产效率，进而提高产出和利润，提高工资和改善条件。只有这样，大家的日子才好过，双方也由过去的心理对抗变为心理协同。泰勒运用“时间—动作分析”的方法进行了大量的试验，提出了“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工资制”等一系列科学管理制度和方法（Taylor，1964），在很大程度上调动了工人的积极性，提高了生产效率。
雨果·芒斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863—1916）被人们称之为“工业心理学之父”，首次在英国伦敦出版的具有里程碑意义的名为《心理学和工业效率》（Munsterberg，1913）一书中，芒斯特伯格明确提出，他的目标在于去发现：（1）寻求如何使人们的智能与其所从事的工作最适合；（2）在什么样的心理条件下，才能从每个人的工作中获得最大和最令人满意的产出；（3）企业如何去影响工人，以便从他们那里获得最好的结果。
芒斯特伯格的著作，又得到莉莲·吉尔布里斯（Lillian Moller Gilbreth，1878—1972）创新思想的补充。在1914年出版的《管理心理学》（Gilbert，1980）一书中，吉尔布里斯就想把早期的心理学概念应用到科学管理实践中去。她关心工作中人的因素。她强调，在应用科学管理原理时，必须首先看到工人，并且要了解他们的个性和需要。工人很多的不满，并不是因为工作的单调，而是因为管理人员对工人的关心不够。她首次提出“管理心理学”的概念，力图把早期心理学的概念应用到管理实践中去，但在当时并未引起人们足够的重视。
把心理学应用到管理方面的另一位重要的早期行为科学家是沃尔特·迪尔·斯科特（Walter Dill Scott，1869—1955），他于1900年获得了心理学博士学位，写过许多关于把心理学概念应用于广告和市场销售方面的书（Scott，1908），还写了一些关于有效地选拔人才等人事管理实务方面的著作（Scott，1961）。
从20世纪20年代起，人们开始逐步认识到心理学在研究工作环境中越来越重要，工业心理学开始兴起。
二、霍桑实验的影响
1927—1932年在西方电气公司的霍桑工厂从事著名试验的埃尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880—1949）、罗特利斯伯格（F.J.Roethlisberger，1898—1974）和其他一些人对组织行为学的发展具有巨大影响。早在1924—1927年间，美国国家研究委员会与西方电气公司合作开展一项研究，以确定照明和其他条件对工人和生产率的影响。他们发现，对试验小组的照明，无论是增强还是减弱，生产率都有提高。在研究人员打算宣布整个试验失败之际，哈佛大学的埃尔顿·梅奥却看出某些不寻常的东西，便和罗特利斯伯格以及其他一些人继续进行研究。改变试验小组照明度，改善休息时间，缩短工作日和变换有鼓励性的工资制度，似乎都不能解释生产率变化的原因。于是梅奥和他的研究人员做出结论，必定有其他因素在起作用。他们认为，生产率的提高是由一些社会因素在起作用，如士气、劳动集体成员之间满意的相互关系（一种归属感）以及有效的管理。这一类的管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法，如激励、劝导、领导和信息交流等方式开展管理工作。上述试验小组所出现的现象，基本上是由于受人“注意了”而引起的，这通称为“霍桑效应”（Mayo，1960；Roethlisberger，1941；Roethlisberger & Dickson，1966）。
霍桑实验及早期人际关系学家提出了许多关于组织中人的行为的概念，其中引人注目之处包括：（1）企业组织不仅是一个技术—经济系统，而且是个社会系统；（2）个体不仅受经济奖励的激励，而且受各种不同的社会和心理的影响；（3）企业中存在着“非正式组织”；（4）强调“民主”而不是“独裁”的领导模式；（5）强调参与管理，重视在组织等级中各层次之间建立有效的沟通渠道；（6）管理者不仅需要有效的技术才能，而且需要有效的社会才能；（7）组织成员都可以通过满足某种社会—心理需要来调动工作的积极性。
梅奥等人提出的“人际关系理论”（Human Relations Theory）闻名于世，成为行为科学研究的先声。从此，更多的管理学者、专家关注并致力于对人的行为的研究，自然科学和社会科学方面不断取得的成果又促进了对该问题的研究进程，从而导致行为科学这一新兴学科在20世纪40年代末50年代初正式形成。1949年在美国芝加哥大学召开的一次跨学科的讨论会上，提出了“行为科学”的概念。1953年美国福特基金会邀请一些大学的著名学者研讨后，正式把这门综合性极强的学科定名为“行为科学”（Behavior Sciences）。行为科学是凭借心理学、社会学、人类学及其他一切与人的行为有关的学科（如政治学、历史学、教育学、生物学、医学、宗教学等）的理论来研究人的各种行为，因而是一门综合性很强的科学，是由相关学科组成的学科群，心理学是其形成的一块重要基石。行为科学的产生和发展促成了行为科学学派的形成。到20世纪60年代之后，行为科学进入到组织行为的研究阶段，60年代末开始形成组织行为学。进入80年代，组织行为学又分为宏观组织行为学和微观组织行为学。宏观组织行为学来源于社会学、政治学、经济学，探讨在一定社会经济背景下的组织结构、组织设计和组织行为；微观组织行为学来源于心理学，研究个体行为、态度、动机与组织系统之间的相互影响。
三、组织行为学在中国的发展
虽然我国传统文化蕴含着丰富的管理心理学思想，但这些思想基本上停留在经验和朴素的认识上。组织行为学作为一门独立的学科，是从西方引进的。1935—1937年周先庚在中央研究院心理研究所与陈立合作，在北平南口机车厂进行了关于职工提合理化建议的调查研究，试图从心理学的角度摸索调动职工积极性的途径。这是中国最早的工业心理实验研究。1935年我国著名心理学家陈立撰写并出版了《工业心理学概观》一书，第一次从环境、疲劳、休息、工作方法、事故与效率，以及工业组织、激励与动机等重要方面，系统论述了中国工业心理学和管理心理学的基本问题。从20世纪50年代开始，我国已逐步开展工程心理学和劳动心理学的研究，但管理心理学的起步较晚。由于“文化大革命”的影响，在20世纪60年代我国学术界对西方正在迅速发展的工业与组织心理学知之甚少。直到20世纪70年代末，我国转向以经济建设为中心，工业部门感到需要运用心理学的知识调动企业管理者和职工的积极性，心理学界也感到需要开展有关生产管理中的心理学问题的研究，正是在这种改革和开放的形势下，管理心理学才逐步得到发展。1980年中国心理学会工业心理专业委员会的成立，标志着我国组织行为学的起步。中国行为科学学会成立于1985年，实际上是组织行为学会，迄今为止各省市基本上都成立了行为科学学会。
从20世纪80年代开始，我国有两个工业心理学的专门研究机构从事组织行为学的研究。 1）中国科学院心理研究所社会经济与心理行为研究中心（原名工业心理研究室）， 2）浙江大学的工程心理学（原杭州大学的工业心理专业）。 它们均为博士学位授予单位。20世纪90年代之后，随着我国人力资源管理热的兴起，全国许多高校的管理学院的部分教师开始从事组织行为学的教学和研究，一批硕士生和博士生以组织行为学领域作为学位论文的课题。从80年代起，我国翻译出版了一批国外较有影响的著作，如薛恩（Shein）的《组织心理学》（薛恩，1987）、马斯洛（Maslow）的《动机与人格》（马斯洛，2005）、麦考密克（McCormick）等人的《工业与组织心理学》（麦考密克，伊尔根，1991）以及一些以“管理心理学”和“组织行为学”命名的其他著作。1985年出版了第一部由我国学者卢盛忠编写的《管理心理学》教材，随后，又出版了许多管理心理学和组织行为学的著作。其中，比较有影响的有： 俞文钊的《管理心理学》（甘肃人民出版社，1988） 陈立的《工业管理心理学》（上海人民出版社，1988） 徐联仓、陈龙的《管理心理学》（光明日报出版社，1988）和 王重鸣的《劳动人事心理学》（浙江教育出版社，1988）等。 据不完全统计，目前这类著作逾百种。在这个领域内，也开展了多方面的研究，包括激励、人员测评、岗位胜任特征、工作业绩评价、管理培训与发展、领导的CPM理论、变革型领导、管理决策、跨文化研究、组织气氛和组织文化、组织公民行为等，取得了可喜的成绩。但是，与西方发达国家特别是美国相比，我国在研究和从业人员数量、成果的数量和创新性、社会影响等方面仍存在较大的差距。
四、组织行为学的新发展
进入20世纪90年代以来，组织行为学有一些新的发展动向，主要表现为如下几个方面（时勘，卢嘉，2001）：
第一，组织变革已成为全球化经济竞争中组织行为学研究的首要问题。随着经济全球化的潮流和经济结构调整，对企业重组、战略管理、跨国公司或国际合资企业管理的研究呈现强劲势头，由复杂性增加而导致研究的注意力全面转向整个组织层面。这个方面的研究主要探索组织变革的分析框架、理想的组织模式、干预理论以及变革代理人的角色。
与组织变革密切相关的是领导行为研究。受权变理论的影响，先后出现了多种领导理论。在组织变革中，管理决策显得十分重要。目前，在个体层面上，组织行为学比较注重决策和判断中所采用的认知策略和判断决策问题；在组织层面上，组织行为学主要分析不同背景下的决策模式、权利结构和参与体制，并特别重视决策技能的开发和利用。与组织变革密切相关的还有激励机制和企业文化，它们也成为组织行为学研究的热点。
第二，组织行为学强调对人力资源的系统开发。组织行为学更加关注研究管理者决策、技术创新和员工适应中必须具备的胜任素质，更加关注如何充分利用和开发人力资源。相应的组织行为学研究由原来的局部、分散转变为整体、系统。目前有关胜任特征评价、个体对于组织的适应性和干预问题的研究等人力资源问题正向纵深发展。
第三，组织行为学研究更加关注国家目标。在跨国公司和国际合资公司的比较研究、科技投入的行为研究、失业指导研究、劳动力多元化、国家金融安全等方面，均取得了客观的经济效益和社会效益。目前组织行为学家把组织作为开放的社会—技术系统来看待和研究，研究领域已突破传统框架，涉及管理培训与发展、工业业绩评价、管理决策、组织气氛和组织文化、跨文化比较等新领域。
第四，组织行为学研究除秉承强调生产率的传统之外，更加关注工作生活质量。组织行为学认为强调生产率与强调工作生活质量并非相互排斥的。如果工作生活质量不令人满意，是很难实现高生产率的。相反，高的生产率是拥有改善工作生活质量所必需资源的先决条件。组织行为学越来越重视有关工作满意度、雇员安全与健康、组织文化、组织承诺、心理契约、压力管理、工作—家庭平衡等方面内容的研究。
7.组织行为学与管理心理学的联系与区别
（一）组织行为学与管理心理学的联系
从组织行为学的发展来看，组织行为学可以看作是管理心理学的新发展。组织行为学与管理心理学在研究的目的、对象、内容和理论来源方面是一致的。具体表现在：
（1）研究的目的相同。即通过对组织中人的心理与行为的研究，揭示其规律，并以此规律指导个体、群体或组织的行为，达到组织的预期目标。
（2）研究的对象一致。组织行为学和管理心理学都把行为与心理作为自己的研究对象。当组织行为学研究一定组织中人的行为特点及其规律时不可能不涉及人的心理，当管理心理学研究管理过程中人的心理特点及其规律时不可能不涉及人的行为。
（3）研究的内容大同小异。组织行为学与管理心理学的内容构架基本相同，如都包括个体问题、群体问题、激励问题、领导问题、组织文化与变革问题等。
（4）很多理论来源相同。虽然组织行为学的理论来源比较宽广，但很多理论来源与管理心理学的理论来源相同，如心理学、社会学、人类学、教育学、生理学。其中心理学是一门主要学科。
（二）组织行为学与管理心理学的区别
虽说组织行为学与管理心理学在诸多方面是相同或一致的，都是边缘学科和应用学科，很多学者也容易将两者混同起来，但它们还是存在一些差别的。表1-2对这些差别作出了比较。按照笔者的看法，组织行为学与管理心理学的主要区别在于研究对象的不同，前者的研究对象是指组织中人的外在、可观测、可变的行为，而后者的研究对象是指组织中人的心理（包括外在、可观测、可变的行为，也包括内在的、甚至是不可观测、不可变的行为，如思维、本能）。由此决定了组织行为学的研究成果更为具体、直观、实用，而管理心理学的研究成果则比较抽象、隐晦和理论化。
表1-2 组织行为学与管理心理学的比较
组织行为学 管理心理学 研究对象 一定组织中人的行为（指外观的活动、动作、运动、反应或行动） 管理过程中各层次人员的心理（包括感觉、知觉、记忆、思维、情绪、意志、气质、性格等心理现象的总称） 理论基础 社会科学、行为科学、管理科学、自然科学等 心理学、社会学、经济学、教育学、管理学、生理学等 学科性质 行为科学 心理科学 形成背景 1949年“行为科学”一词出现，1953年正式命名
20世纪60年代末开始形成组织行为学
20世纪80年代组织行为学分为宏观组织行为学和微观组织行为学莉莲·吉尔布雷斯《管理心理学》（1914）首次使用“管理心理学”一词
20世纪20年代和30年代工业心理学与人际关系学说的发展
莱维特（1958）正式使用“管理心理学”（Leavitt，1964），管理心理学成为独立学科
8.组织行为学研究方法与模型
（一）研究方法
传统组织行为学家关心的是组织理论内部的逻辑一致性，即设法保证得出的结论是从一系列数据中合乎逻辑地推衍出来，在大多数情况下，这些数据来自于实验室实验，而不是来自现实的组织及其行为。20世纪30年代至70年代末，这种实验室研究方法在组织行为研究中颇为盛行。但到了70年代末和80年代初，组织行为学以实验室实验为基础的传统方法论体系受到质疑和挑战，人们认为这种方法得出的结论并不适合现实的组织，理论脱离实际。由此引发了组织行为学研究方法转向外部有用性的体系。这种以现实有效性为基础的研究方法面向现实的组织，强调研究的现实意义，发展一种直接与现实组织相联系的概念模型和研究方法。具体研究方法除了实验室实验或现场实验等传统方法外，包括经验总结法、观察法、测验法、研究者与实践者相互参与的准实验方法、案例比较法、现场研究法等。
1．经验总结法
这是研究者根据实际工作者的经验，用组织行为学的理论和知识，进行归纳、总结的一种研究方法。优秀企业家和管理者在实践中积累了丰富的管理经验，他们的管理经验在媒体发表后产生很大的社会影响，但由于他们可能缺乏管理理论包括组织行为学的知识，其经验有一定的局限性，有时缺乏普遍意义和推广价值。这就需要组织行为学家与他们合作，开展咨询活动，从理论上提高他们的经验，使之科学化，总结后再加以推广。
2．实验法
这是研究者有目的地在严格控制的环境中或创造一定条件的环境中，诱发被试者产生某种心理现象或行为，以研究人的心理活动规律和行为规律的一种方法。按实验地点的性质可分为实验室实验法和现场实验法。
3．现场研究法
现场研究是在现有组织的环境范围之内进行的研究，通常与实际工作者合作共同完成。现场研究所用资料包括观察者记录的组织成员的行为、组织成员填写的问卷、谈话记录或录音、书面文件、各种有关产量和质量的报表等。
现场研究也包括研究者出于研究目的的挂职行为。研究者以某一层次的真正管理者的身份出现，参与企业的某些实际管理过程，从而在管理一线获得机会超前识别并解决管理过程中的组织行为问题。
4．案例比较法
案例研究是对一个组织进行的详尽分析。案例比较法是将若干案例比较后得出一般性的结论。这种方法在于认识和描述不同组织结构中的基本相同点。对这些相同点的收集和分析可以产生一些能够作为预测未来发展的工具而应用于其他类似的或可比较情景的一般结论。可见，案例比较法有其广泛的实用价值。
上述各种方法都有可能要结合使用测验法，即采用标准化的心理量表研究组织行为规律的一种方法。
（二）一般模型
组织行为学在三个层面研究一定组织中人的行为：
（1）个体水平：主要研究个性特征、知觉、价值观和态度以及能力对个体行为的影响；
（2）群体水平：主要研究沟通模式、领导方式、权力和政治、群体间关系和冲突水平如何影响个体和群体行为；
（3）组织水平：主要从正式组织的设计、技术和工作过程、组织文化、工作压力水平等对个体、群体和组织行为的影响。
个体、群体和组织心理和行为的结果总是通过特定的外部有效性表现出来，从而显示心理和行为（自变量）与行为有效性（因变量）之间的某种因果关系。自变量有时通过中间/中介变量影响因变量。根据哈克曼（Hackman，1983）对行为有效性（performance effectiveness）的研究，如果以下三个标准得到满足，就可以说个体、群体或组织在有效地从事工作：
（1）组织的产出（产品或服务）超过那些接受、评价或使用这种产出的个体或群体所需要的最低质量或数量标准；
（2）从事目前工作的经历有助于提高组织进一步完成新工作的能力；
（3）组织中的人在本组织中工作所获得的经验，有利于他们自身的成长和满足程度的提高。
表现这种行为有效性的指标比较常见的有：
（1）效果（effectiveness）；
（2）效率（efficiency）；
（3）缺勤（absenteeism）；
（4）离职（turnover）；
（5）工作满意度（job satisfaction）。
效果和效率是两个不同的概念，前者是指方向、目标正确，做正确的事；后者是指快速地实现目标，正确地做事，少走弯路。组织行为学模型就在于通过定量的数学方法揭示个体、群体或组织心理和行为及其行为有效性之间的相互关系（如相关关系或者因果关系）。
从目前国际流行的实证研究方法来看，许多变量需要通过具有一定信度和效度的量表加以测量。比方说，对于“离职倾向”，就可以通过下面三个陈述加以测量：
- 在未来的12个月内，我可能会离开这家公司。
- 在未来的三年内，我可能会离开这家公司。
- 如果能够得到多一点薪水，我就可能跳槽。
9.组织行为学在现代企业人力资源管理中的运用[1]
组织尤其是企业组织中的人力资源管理主要要考虑三个要素：作为个体存在的人、作为群体存在的人和作为领导而存在的人。
首先，个体素质、气质和特性等因素，是决定组织效能和生产、工作效率高低的重要因素之一。我们应努力为个性的发展和塑造创造良好的条件和环境，其目的是为了有利于实现组织的目标。气质，又称为脾气，是人先天所具有的稳定、典型的心理特点，属于个性的组成部分之一。从生理上讲，气质是人的高级神经活动类型在人的行为和活动中的具体表现。即所表现出的行为，就构成了一个人的独特的心理基础。管理者要根据下属不同的气质，采用不同的教育和管理方法。如对神经质型的人（其气质特点表现为情绪体验深刻稳定、观察细致、敏感，但这种人容易疲劳，在生活中表现为孤独和胆怯，在工作中一般缺乏果断和信心），要多运用疏导、暗示、比喻等做法，即要注意批评的方式和方法，才能达到比较好的效果。而能力，是指人能够顺利完成某种工作任务的心理特征。把握好不同个体的这些特质，将最适合的人放到最适合的位置上，才能发挥出一个组织最大的效能，同时也是衡量一个组织领导人是否具有高水平的标准。
群体是指在组织中的一群人，为了共同的目标，在彼此之间相互作用、相互联系、相互依存的基础上，所建立起来的一个有机的整体。因此，相较于个体，群体更是关键性的因素。群体在当今世界，是企事业单位的基本组成部分。群体按其规模的大小，可分为大、中、小型群体；按群体构成的原则，又可分为正式群体和非正式群体。但无论是正式和非正式群体，对在组织中的每一个成员，都有着重大的影响。在一个群体中，要处理好人际关系。对人际关系的制约，有四个主要因素：一是距离的远近实践证明人与人接近的机会多，就容易形成比较密切的关系。二是交往的频率。人与人之间相互交往的频率越高，彼此之间越容易了解，也就容易形成共同的感受和共同的经验。三是态度的相似性。人与人之间在共同兴趣和爱好、共同的理解、信念和价值观，会引起彼此之间在感情上的融合，并能建立一种亲密关系，所谓物以类聚、人以群分就是这个道理四是需要的互补性。性格不同的人彼此之间如能相互取长补短，满足对方的需要，也能建立起良好的人际关系。企业的管理者，要广泛培养自己的爱好和兴趣，要加强同下属的思想交流和密切关系，不要使下属对其产生敬而远之或畏而远之的关系。
个体或群体，要想有效完成组织目标，离不开领导的管理，很多时候领导人的好坏或者说能力的高低，决定了一个组织的成败，在企业中尤其如此。现代领导是指能带领、指引和影响下属或组织，在一定条件下，为实现某种目标的行动过程的人。这种领导，强调的是领导是一个过程和一种行为，究其核心是一种影响力。并强调领导的社交方式，做自己下属的核心和朋友，身居于其下属之中，凭借其影响力，带领下属去完成组织目标。领导的职能，可分为组织职能和激励职能。
其一，组织是一个开放的系统，即组织是一个动态的、变化着的有机体，并且不断地同外部环境进行着信息等的交换。
其二，组织是一个社会技术系统，也就是组织不仅包括结构和技术方面的要素，还包括社会、心理和管理方面的因素。
其三，组织是一个完整的系统，也就是组织是由许多子系统所组成的。组织的结构要有利于对组织成员的挑战；组织内部的民主气氛和参与决策，主要取决于下属文化、技术和思想素质的提高，从长远来看，任何企业都需要更多地实行民主管理和使组织中的各级成员都有机会参与各种决策；组织管理要富有弹性，对组织中的成员不断提出新的要求，在管理上要及时和不断进行调整和改进，以便调动下属的积极性。
当组织的政策与制度无法适应新的人力资源需求，在如何挖掘人的潜能、开发人的智力、调动员工的主动性和积极性等方面都面临着新的挑战时，必须抓好以下几个方面的工作：
1.加强管理者自身建设，努力提高管理水平。从组织行为学的角度讲，企业管理水平的降低，往往取决于企业管理者自身素质的降低，对于当代企业管理者来说尤其如此。要搞好企业管理，管理者必须身先士卒，通过各种途径和形式，努力提高自身业务知识和管理水平，从而确定科学有效的管理方法和手段。
2.更新思想观念，树立创新意识。
3.坚定不移地推行“以人为本”的管理机制，建立现代企业制度。
企业组织行为由企业共同行为、部门行为和个体行为组成，对于全体成员共同行为的调适，需建立严明、非人性化的组织行为的规范和制度，以保证行为的一致性；对企业部门行为的调适，要明确各部门分工和职责范围，建立具有人性化特征的合作激励机制，以保证各部门行为之间的协调对企业内成员个体行为的调适，要有明确的岗位分工和岗位责任，要有激励和感情交换机制，以保证成员之间行为的有效和协调。企业要坚持以人为本的原则，把制度性的非人性化方式和情感性的人性化方式结合起来，实现企业组织行为的统一协调。充分发挥人的主动性和创造性，提高组织群体的内在凝聚力。
10.组织行为学案例分析
案例一：组织行为学在房地产开发项目管理中的应用[2]
一、组织行为学的基本原理组织行为学是一门以提高组织绩效为目的，探讨个体、群体以及组织系统对组织内部行为影响的学科，其起源可以追溯到亚当·斯密1776年出版的《国富论》。亚当·斯密在其中论述了一个精彩的观点,即组织和社会将从劳动分工中获得经济优势。英国数学家查尔斯·巴比奇在其1832年出版的《论机器和制造业的经济》中对斯密的这一观点作了补充；而在这一时期威尔士企业家罗伯特·欧文所倡导的“乌托邦”工作场所，则是早期组织行为学的具体应用。其后，历经以泰勒的科学管理理论、法约尔的行政管理理论、韦伯的结构化理论以及福莱特的“社会人”理论为代表的古典理论时代以及行为学派时代，组织行为学的发展渐趋成熟，并越来越为企业界所重视。
一般而言，组织行为学研究分为3个层次，即个体、群体和组织系统。这3个层次依次递进，对于群体的讨论建立在研究个体行为的基础之上，而对于个体和群体的研究又受组织的制约，最终是为了提高组织的绩效。三者的关系可表达为图：我们可以将管理者在房地产开发项目管理活动中扮演的角色概括为人际角色、信息传递角色和决策角色。下面，我们再结合上述管理者所扮演的角色和所表现的行为，对组织行为学研究的个体、群体和组织系统三个层次在房地产开发项目管理中的应用作一分析。
二、房地产开发项目管理中的个体行为管理个体行为研究的主要对象包括简历、个性、能力、学习、知觉、价值观和态度以及激励等内容。
一个人的简历很容易得到。一般地，年龄越大、任职时间越长，则工作的稳定性越强。当然，房地产开发项目管理中的有些工作（如成本核算）特别适合于女性，而有些工作（如工程监理）又非常适合男性。
个性是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和在房地产开发项目管理中，应尽量使每个人的个性与其工作要求相匹配，以形成较高的工作满意度和较低的流动性心理学家约翰·霍兰德（JohnHolland）认为，按性格可以将人划分为现实型、研究型、社会型、传统型、企业型和艺术型6种类型，每一类型的人应从事与之相应的工作，这就是著名的人格——工作适应理论（见表）。这一理论对于房地产开发项目管理中相关问题的研究同样具有参考价值。
能力反映个体在某一工作中完成各项任务的可能性。个体能力研究的目的，是为了使个体的能力与其所从事的工作相匹配。对言语具有较强的理解能力者比较适合项目的中层管理者，以利于房地产开发项目决策的推行；市场调研人员则需要较强的归纳推理能力；决策人员必须具有一定的演绎推理能力，以在不同的方案中进行优选；空间视觉能力对房地产开发项目的设计人员相当重要；而市场营销人员最好具有较强的记忆力。此外，房地产开发项目的特殊性，决定了项目管理人员必须具有一定的体质能力。
学习不仅仅是“在学校所从事的活动”，而是由于经验而发生的相对持久的行为改变。对于房地产开发项目的管理者来说，首先，奖励员工远比惩罚更有利于提高房地产开发项目管理团队的工作效率；其次，要以身作则。因为管理者本人往往是员工学习的榜样。
知觉是“个体为了对自己所处的环境赋予意义而解释感觉印象的过程”[1]。个体的行为不是以现实本身为基础，而是以其对现实的知觉、即看法为依据的。所以，房地产开发项目的管理者必须了解员工对工作环境、绩效评估方法以及报酬支付公平程度的看法。
价值观是个体一系列基本信念的集合，包括内容和强度两种属性。前者指哪些行为方式和生存状态是重要的，后者则确定其重要程度如何。所以，作为房地产开发项目的管理者必须了解员工的价值观，尽量使个体的价值观与组织的价值观相一致。在安排人员及其任务时，不仅需要考虑个体的工作能力、经验和动机，也应兼顾其价值观。与价值观相关的是态度。因此，促使员工产生积极的态度，也是房地产开发项目管理者面临的一个课题。
对个体进行激励是必要的。根据马斯洛的需要层次论，在进行房地产开发项目管理时，首先，需要在认清个体差异的基础上，为员工确定具有一定难度的目标和反馈机制，以及时解决其工作中的难题；其次，增加管理的透明度，允许员工参与决策；再则，将员工的报酬与其绩效相联系，并注意分配制度的公平性。
三、房地产开发项目管理中的群体行为管理任何管理，归根结底都是对人的管理。房地产开发项目管理从本质上说是对由个体组成的群体的管理。因此，房地产开发项目建设的效果如何，实质上是由从事房地产开发项目建设的群体行为决定的。房地产开发项目建设过程中群体行为的模型可用下图表示：
（1）外部条件作用于群体的外部条件，包括组织战略、权力结构、组织规范、组织资源、绩效评估和奖酬体系以及物理工作环境等。其中，房地产开发项目开发商或投资商的组织战略，一般由战略目标及其实施手段构成。如房地产开发项目投资商的战略目标可以是扩大市场份额或降低成本，也可以是提高质量创品牌。
不同的工程建设项目具有不同的组织结构，相似的房地产开发项目也可以采取不同的组织结构。开发商或承包商的文化和规章制度，对其下属群体行为的影响也不同。一般来说，规章制度越健全，群体及其成员的行为越一致，管理效率也越高。
当然，对群体及其成员影响较大的另一个外部因素，是组织的绩效评估和奖酬体系。一般地，绩效目标越具体、越具有挑战性，并与奖酬紧密挂钩，则群体及其成员的工作效率越高。此外，良好的物理工作环境和条件对群体及其员工的行为也有一定的影响。
（2）房地产开发项目群体成员资源群体可能达到的绩效水平在很大程度上决定于群体成员个人作用的发挥。群体成员的资源主要包括能力和人格特点两个方面。个体能力对群体行为和绩效的影响是显而易见的，但在房地产开发项目管理中也不能忽视组成群体的个体的人格特性。如果成员善于社交和沟通、独立性强，则对群体的生产率和凝聚力的提高有积极的影响；反则反之。
（3）房地产开发项目群体结构完成房地产开发项目建设某一方面工作的群体是有一定结构的。由于群体领导、成员角色以及群体的规模和构成不同，使不同群体的行为也产生差异。
群体领导对群体行为的绩效具有决定性的影响。根据特质理论，群体领导必须具备进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧以及与工作相关的知识等特质2。同时，我们认为，作为房地产开发项目的群体领导，还必须具有正确处理与成员关系的能力以及对环境具有相当高的敏感性。
从群体规模看，一般小群体完成任务的效率高于大群体。因为个体都有一种“社会惰化”倾向，即个体在群体中工作不如单独工作时更努力。因此，在房地产开发项目管理中，应尽可能缩小群体的规模。按照组织行为学的研究成果，5人或7人的群体规模最为合适3。从群体构成看，如果一个群体由具有不同性别、个性、观点、能力、技能和视野的个体构成，则会使群体更加有效地完成任务。
（5）完成群体任务群体任务可以分为简单任务和复杂任务。前者是指常规性的、标准化的任务。对这类任务，群体成员不需要探讨工作方法，只需按照标准化的操作程序即可完成；后者是指那些新颖的、非常规性的任务。这类任务的完成，需要探讨工作方法、并降低冲突水平，成员之间工作的依赖性较强。在房地产开发项目建设中，有简单任务、也有复杂任务。对于后者，需要加强不同群体之间以及同一群体内部成员之间的信息沟通，也需要强有力的群体领导。
（6）群体绩效及群体成员满意度群体绩效是上述各方面综合作用的结果。这里，我们对群体凝聚力再作一介绍。群体凝聚力是指从事房地产开发项目建设的群体成员之间相互吸引、并愿意留在群体中的程度。高凝聚力，可以提高群体的工作效率，进而提高群体绩效。
群体成员的满意度，既是群体外部条件、群体结构等共同作用的结果，又对群体绩效产生一定的影响。成员满意度越高，工作越积极，越能降低“社会惰化”，从而提高群体绩效。所以，为了提高员工满意度，房地产开发项目管理者除了建立合理的绩效评估和奖酬体系外，还要确定适当的群体规模。因为，群体规模越大，成员越多，成员之间的冲突和纠纷也就越多。
四、房地产开发项目管理中的组织系统研究房地产开发项目管理中的组织系统涉及组织结构、组织文化、人力资源政策以及工作设计与压力等方面。下面，我们对组织结构、人力资源政策以及工作设计和压力在房地产开发项目管理中的应用作一介绍。
1.组织结构在房地产开发项目管理中的应用所谓组织结构，就是将完成房地产开发项目建设的有关任务进行合理分工、分组和协调合作。如房地产开发项目按其建设程序，可分前期、中期和后期，而前期工作又包括可行性研究、投资决策、规划设计等；在房地产开发项目施工阶段，还涉及资金的供应、材料设备的采购以及建筑安装等工作。这些工作既有一定的先后顺序，又由不同的部门完成，需要相互之间的协调配合。
2.房地产开发项目建设中的人力资源管理人力资源政策的内容包括员工的招聘录用与培训、绩效评估、报酬体系以及劳资关系的设计等内容。为了提高员工的技术、人际和处理问题的技能，可采用脱产或在职方式对员工进行培训。特别是对从事房地产开发项目建设的管理人员和从事非常规性工作的员工来说，其工作的核心就是解决大量的问题，这就需要提高他们处理问题的能力。为了科学地制订人力资源政策，房地产开发项目管理者需要对员工进行绩效评估。房地产开发项目管理者需要注意的是，在人力资源政策中员工报酬的构成体系相当复杂。报酬的提供既受资源的制约，又会增加房地产开发项目的建设成本。
3.房地产开发项目建设中的工作设计及压力管理按照组织行为学理论，工作方式、工作的灵活程度以及工作面临的压力等对提高员工的工作绩效也有很大的影响，这就需要房地产开发项目管理者合理制订员工的工作计划，并给员工一定的工作压力。
从工作压力看，房地产开发项目管理者不妨通过给每一个职位增加一定的压力，以提高员工的工作绩效，如绩效评估本身就是增加压力的一种方法。当然，压力过高会产生负面影响，如导致员工焦虑、情绪低落、工作满意度和工作效率降低、甚至产生缺勤和离职行为。这也是房地产开发项目管理者在设计工作压力时需要加以注意的。
目前，组织行为理论在房地产开发项目管理中的应用，有着广阔的需求市场。我们应该积极引进西方的组织行为理论，并结合房地产业的特点，创新出新的管理理论和管理方法，用以提高房地产开发项目的管理水平，推动我国房地产企业的可持续发展。