1.什么是管理控制系统
2.管理控制系统的基础
管理控制系统几乎永远都是以某种形式的财务衡量指标为基础。一个特定的财务目标能够说明经理人所面对的议题与决策事项，例如说增加销售量或是利润，不论最后的结果是否令人满意。财务责任共分四大类型，每一个类型都有自己的一套目标：
1、成本中心（cost center）：公司在此活动区域可直接衡量直接成本（direct cost）以及该分配到多少比例的公司总固定成本（fixed cost）。例如说工厂生产部门会定出直接原料与劳工的标准成本（standard costs）,管理者的目标是要降低实际成本与标准成本之间的差异。
2、利润中心（profit center）：此处是为了管理与财务控管的目的而被视为独立的单位。利润中心的经理人要负责创造出最佳的成本与收入（revenue）之可能组合，目标是在求得最大获利。在管理控制系统中，获利的衡量方式有许多种。举例来说，某产品线的销售经理人要负责的是毛利（gross profit），而同部门的行销（marketing）经理人所要负责的获利数字可能要包括该减去的推广费用与工厂之间接费用（overhead）。
3、收入中心（revenue center）：此处对价格或成本并无任何控制权。销售部门一般来说就是一个收入中心，部门经理的目标可能是要在不超过费用预算的情况下扩大收入范围。
4、投资中心（investment center）：公司中此处的经理人负责采购为公司所用的各种资产（asset）。投资中心的经理人必须平衡目前获利的需求以及能增加未来利润的投资之需求。一般来说他们的目标是要极大化公司的投资报酬率（ROI）。
3.管理控制系统的框架[1]
借鉴国内外先进经验及以上观点，并结合目前经济环境和企业内控现状，管理控制系统框架一般应由制度控制系统、文化控制系统、预算控制系统、绩效考评控制系统、激励控制系统、风险防范控制系统等6个子系统构成。
（一）制度控制系统。制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种规章、条例、守则、标准等的总称。制度控制是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的内部控制机制。一般包括制度的制定、执行和考核。
（二）文化控制系统。企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的经营管理方式、文化观念、文化形式和行为模式，以有价值量和时间量为标准。
（三）绩效考评控制系统。绩效考评控制是指企业通过考核评价的形式规范企业各级管理者及员工的经济目标和经济行为。它强调的是控制目标而不是控制过程，只要各级管理目标实现，则企业战略目标就得以实现。绩效考评系统主要包括考评指标和考评程序的制定、考评方法的选择、考评结果的分析和纠正偏差与奖励措施等关键环节。
（四）激励控制系统。激励控制是指企业通过激励的方式控制管理者及员工的行为，使管理者及员工的行为与企业目标相协调。激励控制强调的是通过激励调动管理者及员工的积极性和创造性。激励控制包括激励方式的选择、激励中的约束和业绩评价等事项。
（五）预算控制系统。预算控制系统的突出特点是通过量化标准使管理者及员工明确自身目标，实现企业总体目标与个人目标紧密衔接。预算控制突出过程控制，可在预算执行过程中及时发现问题、纠正偏差，保证目标任务的完成。
（六）风险防范控制系统。企业在现代市场经济环境下，会不可避免地遇到各种风险，风险防范控制应成为企业内部管理控制系统中的重要组成部分。企业的风险防范控制系统一般应包括风险预警与辨识系统、风险评估系统和风险预防系统。
4.管理控制系统的关键
公平性与目标的整合性对建立管理控制系统具有关键重要性。公平性乃是要求每一位经理人的财务目标要能精确地测定表现的好坏，此外，在排除了所有无法控制的因素后，剩余的所有能够掌控的要素都要考虑进去。目标的整合性是藉由整合公司中各种不同的管理控制系统达成公司整体的目标与策略，以避免让经理人从事跨目的工作。
范例：XYZ零件公司定下了一个目标，要在上半年度将产量增加10％。为了要达成这个目标，该公司替各工厂订定了一套每个月的生产要求。位于中西部工场的管理人因为担心无法达成五月份的生产目标及降低每月的成本，决定延后预防性的设备保养工作。到了6月份，设备的损坏导致了工厂的生产时数短少了5天。尽管这家中西部的工厂在5月份的产出增加了10％，可是却被6月份的短少给完全抵消掉了。
像XYZ公司的这种系统性缺点，就是缺乏在公司整体策略和中西部经理人的短期成本削减目标之间的整台性。
5.管理控制系统存在的问题及策略[1]
随着全球经济一体化进程的加快，企业在激烈的市场竞争环境下，面临的不确定性越来越大。企业为了生存和发展纷纷加强了自身内部的有效管理，重视由外向内的反馈管理，因此，迫切需要建立一个有效的内部管理控制系统，以保证企业战略目标的实现。目前，企业内部管理存在的问题：1.战略管理不科学；2.全面预算管理体系不完善；3.业绩评价体系欠缺客观准确；4.激励和约束机制有失公平。
以上问题，都有待于企业战略管理水平的提高和控制系统的加强。针对企业内部管理的现状，要建立有效的管理控制系统，应努力做好以下四方面的工作：
（一）制定合理的战略计划。为应对严峻的行业竞争环境，企业应因地制宜地制定合理的战略计划。在制定过程中，应把握以下两条原则：第一，业务发展层面应该首先拓展和守卫核心业务层，以其创造的现金去培养新兴业务层，最终转换为有生命力的候选业务层。第二，盈利获得的顺序应该是主要通过核心业务来获得利润，并在此基础上开发其他新业务。
（二）实施有效的预算管理。第一，强调预算编制的全员参与性，即在预算的制定过程中，预算人员为他们的责任中心编制预算的初稿，高层管理者复查和评价预算提案，并根据企业总目标进行综合平衡，统筹考虑，实现全员参与；第二，做好资本支出的预算，应针对新项目的投资决策，采用科学的经济评价方法，做好与战略计划紧密相关的资本支出预算工作；第三，强调预算指标的全面性，应包括财务指标、非财务指标，甚至是定性的描述，从而全面准确地描述战略实施的要求，并对管理人员的工作业绩及努力程度进行较全面的评价；第四，尝试选用弹性预算。管理者利用实际结果、总预算和弹性预算进行比较，一方面可以评价组织业绩，寻找偏离预算的原因；另一方面也有利于实现比计划更能达到组织目标的行为。
（三）正确进行业绩评价。以年度预算为标准进行比较的业绩评价可以为分部管理人员的调配、提升、奖励等决策提供有力的支持，具有激励约束的功能，以资本预算为标准的业绩评价可以不断提高企业预测的准确性，从而起到项目再评估的作用，并且为战略经营单位进行战略分析提供依据，及时纠正偏差；以竞争对手的有关指标为企业业绩评价的标准，可以使企业认清自己的竞争优势，有利于对企业战略的准确分析及资源的合理配置，有利于企业集团核心竞争力的培养。
（四）建立公平的激励与约束机制。激励与约束机制的建立是企业管理控制系统得以有效运行的重点之一。在建立激励与约束机制之前，应充分了解管理者的需求特征。