1.什么是管理工具
2.管理工具的类型
㈠企业战略工具
迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代之初提出了经典的五力分析模型，用于竞争战略的分析，可有效分析客户的竞争环境，对企业战略制定产生全球性的深远影响，目前依然为企业所广泛采用。五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
对企业来说，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，战略只是其中的一个要素。在发展过程中，企业在必须全面考虑7个方面情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
⑶战略地图
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展而来，比平衡计分卡增加了两个层次，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制，战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
⑷蓝海战略
与其在拥挤的市场上（所谓的红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（所谓的蓝海），有些蓝海，是在已有产业以外创建的，但大多数蓝海，是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。这种思维以价值创新的思路，挑战了基于竞争的传统教条，即以价值和成本的权衡来取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践，去赶超对手，而是改变（甚至是抛弃）现有产业框架，重新设定新的游戏规则。
⑸长尾理论
“长尾理论”这个由《连线》杂志主编克里斯·安德森（Chris Anderson）在2004年10月撰写的“长尾” 一文中最早提出的概念，讲述的是其实是丰饶经济学的一个新经济版本：物质过程时代，企业必须采取差异化战略，建立全新的低成本渠道的销售模式，满足无数小众用户的个性化和具体化需求， 这必然导致长尾的产生， 形成了独特的需求方规模经济。
㈡领导力工具
ERG理论指出，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。另外，ERG需要理论也指出，人在同一时间可能有不止一种需要起作用，如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望，会变得更加强烈。
⑵目标管理法
目标管理的提出者彼得德鲁克认为，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。由这种观点产生的管理工具，倡导企业的使命和任务，必须转化为目标，使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。
⑶管理方格图
管理方格图率先打破了以往各种管理理论中“非此即彼”（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化思维定势，指出在“对生产关心”和“对人关心”这两种领导方式之间，可以进行不同程度的结合。管理方格图是一种基于各种不同领导作风进行组合的演示，它表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该和可以兼顾的。
一个专制的领导掌握完全的权威，自己决定一切，他不会授权下属；而一位民主的领导在指定决策过程中，会给予下属很大的权力，这两者中间还存在着许多种领导行为。。
“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而是要随着情况和环境的改变及员工的不同，适当地改变领导和管理的方式。
沉默的螺旋描述了这样的一个现象，人们在表达自己想法和观点的时候，如果看到自己赞同的观点，并且受到广泛欢迎，就会积极参与进来，这类观点越发大胆地发表和扩散；而发觉某一观点无人或很少有人理会（有时会有群起而攻之的遭遇），即使自己赞同它，也会保持沉默。意见一方的沉默，造成另一方意见的增势，如此循环往复，便形成一方的声音越来越强大，另一方越来越沉默下去的螺旋发展过程。
⑺团体迷思
团体成员在集体主义精神感召下，积极追求团体的和谐与共识，却忽略了团体的真实决策目的，从而无法进行准确判断的一种思考模式。随着人们对团队迷思情况越来越重视，这一概念被广泛地应用于团队决策、领导管理、市场分析等领域
⑻德尔菲法
德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式，分别将所需解决的问题，单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题，再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复迭代，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。
乔哈里资讯窗（Johari Window）是一种关于沟通的技巧和理论。根据这个理论，人的内心世界被分为四个区域：公开区、隐藏区、盲区、封闭区。 哈里资讯窗也被称为：“自我意识的发现—反馈模型”，或“信息交流过程管理工具”。它实际上包含的交流信息有：情感、经验、观点、态度、技能、目的、动机，等等，作为这些信息主体的个人往往和某个组织有一定的联系。
㈢人力资源工具
LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。这也是是是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一，又被称作"长处管理策略"。其基本理论核心是：通过辩认个人的长处和取向，来确定自己是何种人，了解自己的长处，从而达到建设性地运用自己的长处，使自己变得更有效能。
MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。
⑶职业锚
职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。职业锚问卷是国外职业测评运用最广泛、最有效的工具之一。职业锚问卷是一种职业生涯规划咨询、自我了解的工具，能够协助组织或个人进行更理想的职业生涯发展规划。
⑷业内训练
业内训练（Training Within Industry ,TWI）是一项可以用来发展企业管理人员技能的技术，在二战后的美国和近代的日本制造行业，有非常好的运用和实践，TWI依据的管理思想，是管理人员在企业生产运营中，担负着至关重要的角色，他们是生产顺利进行、产品质量、成本控制以及员工工作安全的保证。
行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习的循环学习过程。行动学习法的本质，是通过努力观察人们的实际行动，找出行动的动机和其行动可能产生的结果，从而达到认识自我的目的。
人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，突出与人力资源相关的核心问题。该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整合，营造优秀的组织文化氛围。
㈣销售与市场营销工具
⑴4P营销组合
市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动，可控因素包含4P（产品Product；价格Price;地点Place;促销Promotion）。
⑵4C营销组合
随着媒介传播速度越来越快，4Ps理论越来越受到挑战。美国学者罗伯特·劳特朋（Robert Lauterborn）教授提出了与传统营销的4P相对应的4Cs营销理论。4Ps向4Cs的转变，具体表现为产品(Production)向顾客(Consumer)转变，价格(Price)向成本(Cost)转变，分销渠道(Place)向方便(Convenience)转变，促销(Promotion)向沟通(Communication)转变。简而言之，以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。
协同商务是一种激励具有共同的商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略。从管理上说，协同产品商务是一组经济实体（制造商、供应商、合作伙伴、顾客）的动态联盟，共同开拓市场机会、并创造价值的活动的总称。
⑷定位营销
定位营销就是通过发现顾客不同的需求，合理定位，并不断地满足它的过程。定位营销的实质是消费者、市场、产品、价格以及广告诉求的重新细分与定位。
微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低，微笑曲线理论虽然简单，却很务实的指出日韩、台湾、内地等科技制造产业未来努力的策略方向。
㈤运营管理工具
⑴业务流程重组（BPR）
业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）基本思想，就是—必须彻底改变传统的工作方式，彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则，把一项完整的工作，分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
⑵六西格玛
六西格玛管理是一种灵活的综合性系统方法，20世纪90年代被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体，来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
⑷精益生产
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法。满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法。是日本企业独特的一种管理办法。
㈥金融财务工具
⑴ABC成本法
作业成本法（Activity-based Costing）简称ABC，指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。主要关注生产运作过程，加强运作管理，关注具体活动及相应的成本，同时强化基于活动的成本管理。
沃尔评分法，是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。
⑶净现值法
净现值（Net Present Value），是一项根据投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值，来评价投资方案是否有价值的一种方法。
⑷杠杆收购
杠杆收购又称为融资并购，为了进行收购，收购方大规模融资借贷去支付（大部分的）交易费用。通常融资高达收购总价的70%甚至全部。同时，收购方以目标公司资产及未来收益作为借贷抵押。借贷利息将通过被收购公司的未来现金流来支付。
⑸杜邦财务分析体系
杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种实用的财务分析体系，因为美国公司杜邦的采用而得名，该方法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联和关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
㈦IT科技工具
⑴ERP
ERP不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。
⑵ CRM客户关系管理
CRM (Customer Relationship Management，客户关系管理)，其核心思想是以"客户为中心"，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。
㈧事业规划工具
LIFO的全称是“ Life Orientation”，包括个人内在的价值观以及外显的行为偏好，是一种结合现代管理、组织心理学和人际关系学的综合管理培训系统。这也是是是美国应用最广、发展最早的两大行为风格行为系统之一，又被称作"长处管理策略"。其基本理论核心是：通过辩认个人的长处和取向，来确定自己是何种人，了解自己的长处，从而达到建设性地运用自己的长处，使自己变得更有效能。
MBTI（迈尔斯类型指标）全称Myers Briggs Type Indicator，是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。
⑶职业锚
职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。职业锚问卷是国外职业测评运用最广泛、最有效的工具之一。职业锚问卷是一种职业生涯规划咨询、自我了解的工具，能够协助组织或个人进行更理想的职业生涯发展规划。
3.中国最流行的十大企业管理工具[1]
㈠客户关系管理。
它可以帮助公司了解自己的客户群，并迅速对客户需求的变化做出反应，是在中国公司中最流行的管理工具。在被调查者中，有 62%的人使用了这种工具，说明他们已经意识到客户信息正在变得越来越重要。但是，虽然客户关系管理已经是中国最受欢迎的管理工具，它在中国以外的地方的使用率更高。在被调查的所有公司中，有 75%都使用了这种工具。这个比例在亚洲其他国家的公司中甚至更高，达到了 85%。在中国，客户关系管理是放弃率最低的一种管理工具，只有 1%的企业停止使用这种工具。
㈡全面质量管理是一种改进质量的系统方法。
在中国的流行程度排在第 2位。有 60%的被调查公司使用了全面质量管理工具，非常接近全球 61%的使用率，但低于亚洲其他国家的 72%。虽然全面质量管理的使用率在中国的排名很高，但在其他任何地区，它的使用率都没有进入前 10名。
在中国，如果企业致力于使用全面质量管理这种工具，对它的满意度在所有的管理工具中甚至排在第 2位。但是，如果付出的关注与精力有限，其使用的满意度就要低很多。这反映了使用管理工具的普遍趋势:付出较大的努力得到的满意度比付出较少的努力要高。这还说明了一个问题:管理工具根本就不应该敷衍了事地实施。对于高层管理者来说，在决定使用哪种管理工具以及付出多大的努力使用它们之前，必须了解:对于每一种管理工具，多付出一些努力会使得到的收益增加多少？
㈢顾客细分。
这个过程把客户分成不同的群体，同一群体的客户都具有相似的特征。它是识别未被满足的客户需求的一种有效途径。有 54%的中国企业使用了这种工具，而这种工具在全球企业中的使用率是 72%，在亚洲其他地区的使用率是 78%。但是，顾客细分在中国的使用率排名中的名次比在亚洲其他被调查公司中高在亚洲其他国家，它的排名是第 9位。在中国，客户关系管理是最流行的管理工具，这充分说明中国的高层管理者认为对客户的了解是成功的重要因素。调查的一项内容是询问被调查者对一系列管理趋势的看法。在中国的被调查者中，有四分之三以上的人同意下面的说法:“对客户缺乏足够的洞察力，是我们提升业绩的一个障碍。”同时，有 70%的人认为他们的公司主要关注新客户，而实际上，应该重点关注如何留住和发展现有的客户。
它可以让公司把精力集中在自己做得最好的事情上。但是，虽然有 49%的接受调查的中国企业会把一些活动外包出去，这个比例仍然远远低于 73%的全球水平。但是，和客户关系管理一样，中国的企业似乎对自己的外包经历非常满意。这两种工具的放弃率都只有 1%。一个很有趣的现象是:在其他国家，海外经营是与外包相关的活动，但中国的企业放弃海外经营的概率非常高。
㈤核心能力是能够给企业带来竞争优势的技能。
检验这个工具的一种方法是:问问你自己，“竞争对手模仿或获得这些技能和集体知识的难度有多大？”中国的高级管理者非常喜欢使用核心能力这种工具，在能够使组织与众不同、团结一致的强项上大量投资。核心能力在中国是流行程度排名第 5的管理工具，但它在世界其他地方的流行程度要稍微低一些。它在全球的排名是第 7位，在亚洲其他地区的排名是第 10位，在欧洲的排名是第 11位。
㈥供应链管理与从原材料到最终客户构成的这个庞大网络是同步的。
这种管理工具对技术的依赖性很强，可以形成一个不间断的信息流，帮助企业在适当的时间、以适当的成本、把适当的产品交付到适当的地点。由于供应链日益变得全球化和复杂化，中国的高层管理者也非常乐于承认，他们需要这种管理工具的帮助。只有 39%的被调查者同意下面的说法:“我们有能力有效地管理全球化的供应链。”有三种管理工具在中国进入了使用率前 10名的清单，但没有进入全球的清单，其中就有供应链管理这种工具。
㈦战略规划是一种系统、全面的方法。
决定一个企业应该成为什么样子，以及如何最好地实现这个目标。这种工具的关注重点是公司为了充分发挥它的潜力所需要的行动和资源。虽然中国的高层管理者一般对自己的战略规划的结果还比较满意(在 5分制的满意度评分制度下，当付出较大努力时，战略规划的得分达到了 4.02分)，但他们对于情景假设与突发事件规划这种相关的管理工具却没有多大兴趣。这两种管理工具都是中国公司使用最少的管理工具之一。
㈧业务流程再造是对业务流程进行根本性的重新设计。
以便改善生产效率、周期时间和质量。接受调查的中国公司中有 35%使用了这种工具，全球的使用率是 61%。但是，放弃这种工具的公司很多。管理工具的放弃率，反映的是在 2004年之前五年至少使用过一次某种管理工具，但在 2004年停止使用这种工具的公司所占的百分比。在中国的高层管理者停止使用的管理工具中，业务流程再造排在第 5位。只有海外经营、射频识别、开放市场创新、情景假设与突发事件规划的放弃率比它高。
㈨知识管理是使企业能够获得智力资本这种关键性战略资产并在内部分享的一种管理工具。
由于中国力争建立一种知识经济，这种工具的重要性日益加强。在接受调查的中国公司中，知识管理是一种很受欢迎的管理工具，有 35%的人说他们使用了这种工具，但它的全球使用率并没有排进前 10名。
㈩使命书和愿景书界定了一家公司的业务、目标和实现目标的方法。
在接受调查的中国公司中，有 35%会利用这种工具为公司指明方向，引导管理层思考关于战略的问题，而在亚洲的其他地区，使命书和愿景书的使用率要高得多，有 89%的公司会使用这种工具。
4.管理工具运用存在的误区
㈠企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。
㈡企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。
㈢企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。
㈣企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。
㈤企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。