保罗·赫塞（Paul Hersey）博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。1969年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论。“情境领导模式”理论认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。

“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 管理的重点在于领导者自身。

“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。

此理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗·赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等公司的高级经理人的常年必选课程；此课程引入国内后我们为一些大企业做了培训，反映效果良好，大家觉得确实能学到一些方便实用的领导方法。

Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadship theory）认为：

①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。

②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。

③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。

因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。

成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素：

①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。

②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。

个体成长的四个阶段 赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）：

第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。

第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。

第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。

第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。

这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。

情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：

第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；

第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；

第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；

第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。

相对于员工的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领导风格。针对不同阶段采用四种领导风格，即s1、S2、s3和s4，当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2 时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。

情境领导模式把员工的工作状态分为四种：

第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；

第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；

第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；

第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。

领导行为的两个维度：

与菲德勒的分析方法基本相同。在分析领导风格时赫塞和布兰查德也从两个维度来进行考察：任务行为和关系行为。不同的是，赫塞和布兰查德认为，每一维度可以有高低之分，并可以组合成四种具体的领导风格。

与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：

第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；

第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；

第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；

第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。

将员工的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。四种领导型态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。

使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异； 根据四种领导类型进行自我诊断，改变“一刀切”的传统管理模式，实现员工差异化管理意识的形成.

随着下属成熟水平的不断提高，领导者可以减少对下属活动的控制，而且还可以减少关系行为。

在员工成长的第一阶段，下属需要得到明确而具体的指导。在第二阶段，领导者需要采取高任务-高关系行为；高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为能够使下属在心理上“领会”领导者的意图，或者说能够给下属提高技能和能力的愿望以更大的激励。在第三阶段，领导者运用支持性、非指导性的参与风格能够有效地满足下属的参与欲望，消除其现实的挫折感，从而向下属提供更强的内在激励。在第四个阶段，领导者无须做太多的事情，因为下属既愿意又有能力完成工作任务。

任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的准备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模型，需要注意几个有待灵活掌握并深入理解的问题。

领导的有效性问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义，领导力即影响力，如果领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却好像是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。

人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工准备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工准备度的改变，应该随之改变领导风格。对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工准备度的提升。对处于R1、R2准备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，如果他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量。这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满意的表现之后才给予。对处于R3、R4准备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低准备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高准备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。如果领导人对高准备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高准备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为。在这里，高准备度员工同低准备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。

情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。如果员工的准备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更容易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。如果缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式 S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领导效果。

情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞自己认为，对他产生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯（Carl R.Rogers，1902－1987）。从理论角度看，赫塞和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其他所有管理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领导人和管理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的裁判员。这一形容，说明了他们的特色所在。

赫塞曾经强调，情境领导并不是一种理论，而是一种模型。所以，管理学家斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P.Robbins）曾指出，情境领导模型具有一种直觉上的感染力，它强调下属的重要性，主张领导人可以在一定程度上弥补下属能力和动机方面的缺陷，这是具有逻辑基础的。然而，这个模型有着内在的模糊性和不一致性，所以，尽管该模型在直觉上具有亲和力，而且能够流行于广大实际工作者中，但其效果却不见得可靠。90年代后期，美国关岛大学的弗尔南德斯（C.F.Fernandez）和圣母大学的韦奇奥（R.P.Vecchio），伊利诺伊大学的格里夫（C.L.Graeff），分别以《情境领导理论的再认识》（Situational Leadership Theory Revisited：A Test of an Across- Jobs Perspective），《情境领导理论的发展：批判性回顾》（Evolution of Situational Leadership Theory：A Critical Review）为标题，对情境领导理论进行了质疑和批评。

情境领导模式案例一：微软公司

　　在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。

情境领导模式案例二：电脑维修公司^[2]

　　在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。

　　为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负起有效地开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。

　　在组织技能模型中，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。

　　如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训，也许情况会大有改观，那么如何使用情境领导模式呢?当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。

　　通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”的管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。

　　王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应是R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用s4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。

根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通，了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步以肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安(作为领导者感觉任务太重)，他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到s3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。