1.什么是外协
2.外协的分类[1]
1. 按照外协的范围划分
按照外协的范围划分可分为“内部外协”与“外部外协”两种。
（1）“内部外协”的特点：其生产产品的外协单位是某单位内部专业所厂。或者是集团公司内部单位。
（2）“外部外协”的特点：某单位及集团公司以外单位经过合格供方认证的单位。
2. 按照外协的方式划分
目前的外协项目，按照外协的方式分为 4 种：
（1）“完全外协”：由外协单位研制或生产完整的产品，即完全外包，例如引进的产品，“专用工装、非标地面机械设备或典型设备”等。
（2）“部分外协”（选择型外协）：就是将产品有选择性的交给一家或多家外协单位进行生产，同时某单位也保留一些自己的工作。例如，“工艺外协”：由外协单位承担本单位某产品的部分生产、调试、装配任务。部分外协的目的之一使用最少的成本以获得某单位自身并不擅长的技术。
（3）“战略资源联盟”：例如与院校合作开发设计，甚至共同出资建立合资公司等方式。
（4）“买入式外协”：买入有实力的公司相关的管理和技术，以提升整体水平。
3.利用外协的目的[2]
利用外协的目的一向是随着工业、社会以及经济形势的变化而有所不同，今后也同样会发生变化。但是，从现在的情况来看，一般所谓外协的目的可归纳如下：
1．补充技术能力的不足
生产厂缺少用来生产某种产品或零部件的技术和设备，因此，利用外协来补充。之所以发生这种情况，是因为：
(1)从本厂的生产量来看，为了取得该项产品的技术和设备，需要巨额资金，而筹措该项资金或者有困难，或者即使能够筹到需要的资金，但根据需求预测来估计，投资的危险性也很大，或是开工率低，很不经济。
(2)该项技术对本厂来说，只不过是生产工序的一部分，并非本厂生产技术的主导工序。因而，引进和持续利用该项技术都有困难，而且很不经济。
(3)其他厂商拥有高度的技术，无论在产品质量或成本方。面，外协都比本厂自制有利。在上述情况下，利用外协是最理想的。
2．应付需求的变动
需求是经常变动的。如果在营业兴旺时有足够的人员和设备，那么在营业萧条时便会出现过多的闲散人员和设备，这样就会造成很大损失。为了防止这种危险，生产厂只保持安全范围以内的人员和设备，而对于超出这种能力范围以外的部分利用外协作为补充。为了补充一时的能力不足而利用外协的情况固然是常见的，营业萧条时的不良后果全部由协作厂承担的做法虽然已经构成社会问题，但现实情况是，以这种目的来利用外协的事例到处可见。
3．降低成本
因为一般协作厂多为中小企业，它们和大企业相比，工资级别较低，间接生产人员较少，所以它们的劳务费、管理费都比较低，因此，利用外协就能降低产品或零部件的成本。然而，近来中小企业的工资也有显著提高，因此，对这一利用外协的目的就有必要重新加以考虑。
4．其他
除上述各项外，出于生产厂的政策性考虑以及其他理由，利用外协的情况还可举出下列各项：
(1)减少流动资金。
(2)分散危险性作业。
(3)扶植、加强有特定联系的协作厂。
(4)确保劳动力，预防工运形势的突然变化。
(5)其他。
在上述各项利用外协的目的中，“补充技术能力”是最受重视的。这里重要的是，生产厂要进一步研究利用外协的目的，努力实现实质性的利用目的。
4.外协的案例
美特斯邦威创立品牌时只是温州的一个服装加工厂，资金非常紧缺，如果不采用虚拟经营模式，它难以突破小规模瓶颈，也走不到今天。当时美特斯邦威算了一笔账，如果一家工厂年产量是2500万件套，自己去建至少需要5个亿的投资，这对美特斯邦威来说可谓难以承受之重，若整合外部过剩的生产能力则没有这方面的烦恼。因此，当1995年很多服装企业还在比设备先进性和厂房大小时，美特斯邦威把原有的工厂卖掉，将生产和销售外包，集中有限的财力强化产品设计和品牌经营――这正是服装产业链条上最核心、附加值最高的两部分。
美特斯邦威把自己定位于服装品牌运营商，而非制造商、经销商或者零售商，但美特斯邦威随时能了解上游工厂的生产状况，随时能看到全国各地的库存情况和运营情况，并做到及时调货。仅靠品牌组织上下游资源的流通，从了解客户的需求到生产，美特斯邦威仅需要10天-15天。
美特斯邦威公司先后与广东、江苏等地300多家外协工厂建立长期合作关系，包括面料、辅料和成衣厂。美特斯邦威将自己与工厂的业务流程整合在一起。工厂可以通过互联网直接登录美特斯邦威的电子商务门户，实时查看生产计划、物料需求、往来账结算，实现从服装创意设计、面料采购、生产过程、产品质检入库及出库销售、物流配送和财务对账等整个供应链全过程的协同工作。
诸如美特斯邦威、耐克等品牌服装，其早期就是产品自己设计，生产由外协完成的，不过其在控制着产品质量。其享有的就是“美特斯邦威”这个品牌。其能走到今天，享有今天的地位，亦是得益于外协战略。