1.什么是同心多角化经营战略
2.同心多角化经营的特点
同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。
如：冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技术）。生产容声牌冰箱的科龙公司曾连续四年全国销量第一，1993年，他们看到国内对空调需求增加，决定投资3.5亿元，建成年产40万台的空调器厂。制冷行业运用这一战略的还有扬子、美菱等企业。
3.同心多角化与水平一体化比较
同心多角化与水平一体化比较，有相似之处：两者新增的产品或业务活动与企业原有的产品或业务活动极为密切相关，市场营销成果相近。
其不同之处是：水平一体化是通过购买竞争对手来增加新产品或新业务的，而同心多角化既可通过内部开发来增加新产品或新业务，又可以通过购买另一个企业来增加，这个被购买的企业生产经营的产品或业务与本企业的产品或业务极为密切相关，但并不直接竞争。
4.同心多角化的前提条件[1]
(一)范围经济
从企业的经营者来看，采用相关多元化一方面是拓展业务，追求新增长点，但比较稳当保守。马其茨的论文“是否多元化?”中指出，一个企业业务多元化成功的关键是：
(1)能够在与对手的竞争游戏中赶上或超过它们吗?
(2)业务多元化就应该将需要放在一起的战略资产分割开吗?
(3)在新市场中仅仅只是充当—个简单的游戏者还是成为赢者崛起?
(4)公司能够从业务多元化中学到什么?是否在组织上做好准备进行学习?
(5)在目前的市场上，本公司在哪些方面能比其任何一个竞争对手做得更好?
(6)需要什么样的战略资产才能在新市场中取得成功?
相关多元化的基本原因是：财务协同、交易成本的经济化与追求管理者的目标。相关多元化从根本上来说就是为了追求范围经济。产生范围经济的根源就是：业务之间的生产关联、市场关联、技术关联与剩余资产或复用性资产的充分利用。
相关多元化的最重要结果是在业务之间能够产生协同效应。安索夫的战略协同(Synergy)概念对战略理论产生了长期与深厚的影响。协同就是我们常说的“2+2＝5”。当总体的效益大于个体效益之和时就产生了协同效应，安索夫区分了四种协同：销售协同、生产协同、投资协同与管理协同。协同可以从以下三个中的任何一个来度量：销售收入的增加；经营成本的减少和投资量的减少。
哈默尔和普拉哈拉德在名著《公司核心竞争力》中指出：成功公司的战略是在不同的业务领域开发技术与其他竞争力。哈默尔和普拉哈拉德还要求经理们发现与培养他们公司的关键技能与知识，并把这些技能与知识应用于不同的最终产品。协同最核心的内容是技能共享(skill sharing)与诀窍转移(know-how transfer)。从这一点看，协同就是相关性。鲁梅尔特关于相关多元化的公司(或那些各业务单元活动与技能共享的公司)的经营业绩明显好于那些无关多元化的公司的发现为协同这一概念提供了重要依据。
横向兼并产生共谋(collusive)协同，相关或纵向合并产生生产(operational)协同，无关或混合兼并产生财务(financial)协同。
Chatterjee研究认为，创造价值的资源可分为三类：产生财务协同的资本成本相关的资源；产生生产协同的生产成本相关的资源；以及产生共谋协同的价格相关的资源。他的研究发现，平均而言共谋协同效应最大，财务协同效应次之，生产协同效应最小。
相关多元化产生的协同效应有四个方面：
(1)资源与活动共享：共同的活动(R&D、采购、生产／经营、共用的销售力量、营销项目、分销渠道)能够取得规模经济；
(2)营销与R&D的溢出效应：一个战略单元的营销与研发活动对另一个战略单元产生间接的利益；
(3)“相似”业务：技术与管理的知识与技能可以在知识领域相似的业务之间共享；
(4)形象共享：单个的业务单元可以从高度认可的整体公司形象中获益。
(二)相关多元化的条件
1．资产特征：复用性，可以根据资产可转移程度确定多元化的先后次序。首先进入资产专用性强的资产可以转移的行业，然后进入复用性资产可以进入的行业。
2．行业特征：
(1)范围经济明显；
(2)协同效应突出。
追求范围经济的相关多元化是建立在这样一个假设之上的：生产两种产品或更多产品的最低成本，低于单独生产这些产品的成本。即，
C(q1,q2) < C(q1,0) + C(0,q2)
范围经济是建立在企业剩余资产以及优秀的复用性资产上。这些资产包括可互换的生产一销售设备，拥有财务或市场营销方面专门知识的管理劳动或其他人力劳动，可在多个领域应用的技术知识，以及无形资产，如商誉等。范围经济的产生主要是由于业务间的市场关联、技术关联以及企业特有未利用资源的有效利用。范围经济的成本优势意味着从内部组织取得的效益大于相应的市场效应。生命公司的剩余资产或复用性资产在市场上交易是没有效率的。
在实践中许多企业都在遵循相关多元化的原则。比如，在发展的早期，松下对并入其公司的日本电器精工的未来发展方向的指示是：“只做风的生意就行。”体现了业务选择的相关性。这家公司一直生产电风扇，后来扩展到暖风扇、鼓风机、空调、水处理机等大量与风有关的行业，成为“风的松下精工”。
5.案例研究：海尔的同心多角化[1]
2000年海尔集团销售额达到406亿元，利税30亿元，品牌价值300亿元。主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等42大门类、8600余个规格品种的产品群。作为一家大公司，海尔发展的战略是新产品以不同的方式和老的产品相关，走了一条相关多元化的成功道路。张瑞敏提出的新行业选择的两大原则：一是把自己的行业做大、做好、做强再进入相关行业，先发展相关性强的行业，再发展相关性弱的行业；二是进入新行业后，将规模做大进入行业前三名。
海尔集团的多元化经营成功的经验可以归纳为：
(1)多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。
(2)主要是运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。
(3)除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。
(一)多元化发展的历程
自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品——电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。之后大规模开展多元化经营。
1．技术与市场相关，进入电冰柜与空调行业。1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。
2．市场相关，进入全部白色家电——洗衣机、微波炉、热水器等。1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。
3．市场相关进入黑色家电。1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。
4．无关多元化进入知识产业与金融产业。1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月，海尔与北京航空航天大学、美国C—MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS／CAM／CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。
在2001年12月26日，海尔集团创业l7年之际，海尔通过它在产业领域创立的信誉开始进入金融业的各项业务。入主青岛商业银行、控股鞍山信托、长江证券、成立保险代理公司、成立人寿保险合资公司、财务公司，成功构建了产融结合的跨国企业集团框架。500强中有80％以上的公司是成功地进行产融结合的运作。海尔希望通过投资金融业实现跨行业的协同效应。
(二)评价
1．根据行业进入次序链(行业相关程度)进入新行业
海尔的成长过程首先实行横向规模扩张，即坚持7年的专一化经营。然后跳过纵向一体化过程，直接进入相关多元化，最后实行无关多元化。多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
1)1992年海尔进入的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：
(1)技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其他生产工艺技术亦是高度相关；
(2)市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。
2)1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：
(1)技术方面有中度的相关；
(2)市场高度相关。
3)1997年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：
(1)技术方面相关性是低度的；
(2)市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。
4)1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：
(1)技术方面是低度相关的；
(2)市场方面高度相关的。
1997年海尔进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无关的。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。1998年海尔进入的知识产业与家电行业是垂直一体化关系：海尔各行业中的技术是这类企业的研究课题，这类企业的新技术和产品直接转让给海尔集团使用并推向市场。例如，塑料技术与新产品主要用于家居设备行业，数字技术主要用于黑色家电行业，CAD／CAM软件技术主要用于各类产品设计、制造环节。从一定程度上说其无关多元化的经营业务远没有它的相关多元化那么成功。
海尔进入金融行业可以说是无关，但作为一个特大型企业往往需要金融结构的支撑。许多大型企业纷纷成立独立的财务公司。按照日本的综合商社发展模式，企业的金融资本往往与经营资本融合。当然海尔更多的是将它金融业务独立对外成为新的成长点，而非只为企业的成长提供保障。
2．进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前四名
在1997年产品销售额全国排名上，海尔冰箱居第一，洗衣机居第四，空调居第三，冷柜居第二。国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果表明：1997年海尔集团占有四大门类产品的市场份额：电冰箱为30.28％，冰柜为42.10％，空调为24.11％，洗衣机为27.68％。
3．复用性资产是瑁关多元化成功的根本依托
许多管理学者把海尔的成功归结于利用了各种相关性，认为海尔多元化的经营模式成功的原因：一是彩电空调等产品的销售季节不同，多元化生产能将销售旺季错开，使企业在资金回笼上形成互补；同时，这也能充分利用企业自建的销售网络。许多人认为海尔的核心竞争力在于核心技术或一些核心产品，但张瑞敏认为，这种认识是错误的。他说，核心竞争力在于企业生产管理的特殊能力，在于企业满足用户需求，赢得用户经济的竞争力。生产用户需求的产品，是企业长盛不衰的重要秘诀；而国外一些企业是在此基础上提出了更进一步的竞争理念，如松下电器提出要生产“用户想要的，但义表达不出来的”产品，才能形成更强的竞争力。而要实现这种竞争力，首先要形成具有这种竞争力的企业文化。企业文化的核心在于企业的价值观。海尔价值观的核心便是创新。据介绍，海尔每年会生产1000万个、大约三万多种产品，平均每天会创造一种新产品。正是这种基于用户多元化需求基础之上的不断创新，才是海尔土6年来销售收入平均以每年81.6％的速度递增的核心动力所在。海尔多元化经营成功的关键是其管理能力这一复用性资产。
4．先行相关差异化的典范
海尔并没有开辟新行业，也不是像格兰仕那样通过与国外家电企业在业务上的分工来实现差异化，而是不折不扣的先行相关差异化的代表。它总是在这个行业的成长期，在其他企业尚未大规模进入之际，抢先进入某个行业。其他家电企业后来模仿它的模式时，海尔已占尽先机。