共享服务中心的概念，始于20世纪的美国，其原理是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。共享服务中心所集中的通常是诸如财务、信息系统、人力资源、法律、采购、研发等职能，通过这种方式，既可以发挥规模效应、节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。一般而言，采用共享服务中心模式的企业，多为跨国、跨区域的大型公司，这是因为只有规模达到一定的程度，共享服务模式才会产生更大的经济性。尤其那些总部具有强大管理能力的公司，共享服务不仅可以有效降低成本、保证服务质量，还起到将宝贵的管理能力和知识输送到各业务单元中的作用。除此之外，通过共享服务将日常性的非业务职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营活动中。

共享服务中心是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。

最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。

共享服务是指将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。共享服务实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。

共享服务的模式有很多种，常见的模式是在公司/集团内部成立一个独立的中心，其他业务单元/部门与该中心是内部客户的关系，共享服务中心自成一个组织，通过一套明确的SLA（服务水平协议）来递交服务。也正因为有这么一套协议，就可以使所集中起来的职能更加流程化、标准化，可以保证服务质量的一致性、及时性，同时也可使得借助预先双方对服务水平标准的界定，实现对服务质量的衡量和监控。为了不至于使这种中心成为公司内部的一种变形的垄断，从而彻底失去自我改进的压力，有的企业还引入了竞争机制，内部客户并不限于非要从公司共享服务中心采购服务，假如内部提供的服务水平无法与外部服务者的水平媲美，那么内部客户将会优先购买外部供应商的服务。这种竞争的压力，就迫使内部的共享服务中心必须时刻致力于不断改进服务水平，力求为内部客户提供始终优于外部市场的高质量、及时的服务。一个优秀的共享服务中心，必须始终关注一下几个关键因素：

1、始终保证内部客户所需要、关心的服务要素，确保服务的效果；

2、始终致力于成本的降低，在这一点上，很多的企业是通过将一部分程序性的活动信息化或外包，并在服务端引入自主服务的形式，以求在不影响质量的前提下尽可能地降低成本；

3、使自己成为真正的业务伙伴，以自己对业务需求的深度了解，来更加深入、具体地帮助内部客户创造更多价值。

(一)共享服务中心的优势

共享服务中心可以在诸多方面提供专业的服务,其中包括财务、人力资源管理、信息服务、后勤、物料管理、客户服务、法律事务服务等。共享服务的优势体现在三个方面:

1.建立共享服务中心的首要驱动因素是成本降低。成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是非常直观的成本降低;还有一种情况,是业务量增加而人员不增加,这是一个相对的节省。作为成长型的公司,业务总是在增加而且增长的速度很快,管理层希望在业务规模增加的同时,人员可以有少量的增加或者不增加。以摩托罗拉公司为例,公司总部将其在亚太地区14个国家的财务服务包括总账、应付应收账款、工资、固定资产等的处理都集中在中国天津经济技术开发区的亚洲会计中心,同时该中心还为全球摩托罗拉提供应付账款服务,而该中心的服务人员仅有180人。

2.通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量将进一步提高。在共享服务的模式下,各种职能实施的政策、工作流程、检查标准完全统一,工作的效率获得显著提升,信息的集中管理共享应用,实现了资源集中调度下的风险集中控制。在共享中心,服务是其工作的重心,一切都聚焦在服务上。

3.在很多企业里,共享服务的意义已远远超过了单纯的成本节约。在共享服务平台处理一些繁琐、重复性强的业务时,各个业务单元能够更专注于自己的核心业务。而且共享服务平台提供了一个标准的工作程序,可避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差,使更多的管理数据在统一标准下得以比较,这无疑是公司管理层、董事会取信于股东的利好因素。另外,作为一个服务中心,可以在比较短的时间内,开发出更专业的技术,并在组织内得到推广。

(二)共享服务中心的劣势

凡事都有其两面性,共享服务中心的模式在节约成本、提高效率的同时,在一定程度上也存在一些弊端。主要体现在以下两方面:

1.共享服务中心作为一个专门的运营机构来向内部企业提供共享服务,在这种模式下,公司的整个运作也被重新调整。以前由公司内部各部门自行操作的业务,将由共享服务中心和该部门共同承担,因此共享服务中心与公司内享受其共享服务的部门是合作伙伴的关系,是价值链中上下游的关系。享受共享服务的部门仍和以前一样,是信息的所有者。在某些情况下,信息所有者和共享服务提供者会对某一业务持不同的观点而产生矛盾,影响公司内部合作关系,甚或影响工作效率。

2.跨国公司在中国设立共享服务中心时,至少面向亚洲区或全球分公司提供服务。因此,对人员素质,尤其是外语水平要求甚高。但共享服务中心的业务大多是程式化的、重复的、大量的简单业务操作,与其人员素质不匹配。例如刚毕业的大学生,如果具备优秀的外语水平,在共享中心工作二三年后,极易产生厌倦感及对工作前途的渺茫感,从而另谋出路,使得共享服务中心成为为其他部门提供人员培训的中心。

信息技术共享服务中心

　　信息技术共享服务中心独特的属性是它们在企业内提供共同的信息技术服务，包括系统设计、数据处理、信息技术安全性、报告生成等。事实上，共享服务中心不同于传统的集中活动，其服务体现于顾客或用户的指定要求。传统的集中服务主要关注控制和集中需求，其中政策和方向是由总部制定的。共享服务中心的性质是不同的，它聚焦于质量和客户服务，并集中资源以实现共同的目标。如同外包服务，可与共享服务中心通过服务级别协议建立质量和服务的要求。

共享服务中心不同于外包，是因为在外包中，供应商和客户之间是被割裂的，而共享服务中心的信息技术服务则保留在企业内部。

人力资源共享服务中心

　　人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Services Center，简称HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。

　　人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

财务共享服务中心

　　所谓财务共享服务中心（Finance Shared Service Center），即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。