物料管理是将管理功能导入企业产销活动过程中，希望以经济有效的方法，及时取得供应组织内部所需之各种活动。

物料管理概念的采用起源于第二次世界大战中航空工业出现的难题。生产飞机需要大量单个部件，很多部件都非常复杂，而且必须符合严格的质量标准，这些部件又从地域分布广泛的成千上万家供应商那里采购，很多部件对最终产品的整体功能至关重要。物料管理就是从整个公司的角度来解决物料问题，包括协调不同供应商之间的协作，使不同物料之间的配合性和性能表现符合设计要求；提供不同供应商之间以及供应商与公司各部门之间交流的平台；控制物料流动率。计算机被引入企业后，更进一步为实行物料管理创造了有利条件，物料管理的作用发挥到了极至。

1.物料规格标准化，减少物料种类，有效管理物料规格的新增与变更。

2.适时供应生产所需之物料，避免停工待料。

3.适当管制采购价格，降低物料成本。

4.确保来料品质良好，并适当的管制供货商。

5.有效率的收发物料，提高工作人员之效率，避免呆料、废料之产生。

6.掌握物料适当的存量，减少资金的积压。

7.可考核物料管理之绩效。

8.仓储空间充分的利用。

（一）功用

将材料分为主要材料与辅助材料。主要材料是构成制成品最主要之部份，而辅助材料多半在配合主要材料之加工而附属于制品上。

（二）型态

将材料分为素材与成型材。素材者仍需加工之材料，它又分为料材与粗型材。成型材为已加工之材料，它又分为配件、零件、组合件。

（三）成本管制

将材料分为直接材料与间接材料。直接材料使直接供作制品制造之材料，其消耗与产品之产量成正比，如铸件之于马达。间接材料是间接帮助制品之材料，其消耗不一定与产品之产量成正比，辅助材料有时亦包括于间接材料。

（四）调度方法

将材料分为公司外部调度的第一次材料与公司内部调度的第二次材料。公司外部调度的第一次材料系指公司内购、外购之材料与外加工之材料。第二次材料系指规模较大的公司内部部门很多，由一个部门之材料调度至另一部门。

（五）准备方法

将材料分为常备材料和非常常备材料。常备材料为利用存货管制的原理，定时购买一定数量的材料，存备这些材料以供生产之需。有些特殊材料不能事先购买存备，必须是生产计划而随时决定购买之材料，是为非常备材料。

首先是物料的相关性，任何物料总是由于有某种需求而存在；没有需求的物料就没有存在的必要。

其次是物料的流动性，既然有需求，物料总是不断从供方向需方流动；物料的相关性决定了物料的流动性。

最后，物料是有价值的，一方面它占用资金，为了加速资金周转，就要加快物料流动；而另一方面，在物料形态变化和流动的过程中，要用创新竞争（不仅是削价竞争），提高物料的技术含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最优的服务，向客户提供最满意的价值并为企业自身带来相应的利润。这也是增值链（value-added chain）含义之所在。

三种特性相互作用、互相影响。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理的特点。

通常意义上，物料管理部门应保证物料供应适时（Right time）、适质（Right quality）、适量（Right quantity）、适价（Right price）、适地（Right place），这就是物料管理的5R原则，是对任何公司均适用且实用的原则，也易于理解和接受，下面分别进行阐述：

1、适时（Right time）

即要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货。

供应商交货延迟会增加成本，主要表现在：

（1）由于物料延迟，车间工序发生空等或耽搁，打击员工士气，导致效率降低、浪费生产时间；

（2）为恢复正常生产计划，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。

因此应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生；同时也应该控制无理由的提前交货，提前交货同样会增加成本，主要原因为：

（1）交货提前造成库存加大，库存维持费用提高；

（2）占用大量流动资金，导致公司资金运用效率恶化。

2、适质（Right quality）

即供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。保证物料适质的方法如下：

（1）公司应与供应商签订质量保证协议；

（2）设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制；

（3）必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上）；同时不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防其间关系发生变化；

（4）必要时或定期对供应商质量体系进行审查；

（5）定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制；

（6）对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划；

（7）必要时，邀请第三方权威机构做质量验证。

3、适量（Right quantity）

采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。确定适当的订货数量应考虑以下因素：

（1）价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；

（2）订货次数和采购费用；

（3）库存维持费用和库存投资的利息。

4、适价（Right price）

采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员最重要的工作。为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥有决策权：

（1）选择和确定供应商；

（2）使用任何一种合适的定价方法；

（3）对物料提出替代品。采购部门通常能够提供出目前在用物料的替代品，而且它也有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。当然，是否接受这些替代品要由使用者/设计人员最终作出决定；

（4）与潜在的供应商保持联系。采购部门必须和潜在的供应商保持联系。如果使用者直接与供应商联系，而采购部门又对此一无所知的话，将会产生“后门销售”,即潜在的供应商通过影响使用者对物料规格方面的要求成为唯一的供应商，或是申请采购者私下给供应商一些许诺，从而使采购部门不能以最低的价格签订理想的合同。如果供应商的技术人员需要和公司技术人员或生产人员直接交换意见，采购部门应该负责安排会谈并对谈判结果进行审核。

5、适地（Right place）

物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，运输成本大，无疑会影响价格，同时沟通协调、处理问题很不方便，容易造成交货延迟。

物流管理与物料管理的不同点主要表现在管理主体、管理客体和增值机理三个方面。

1.管理主体不同

管理主体即管理者。物料的管理主体在生产企业内部，通常在企业内部设置材料室、储存和采购部门等，统一对物料进行管理；也有一些企业设有厂长助理，对物料的采购、品质、生产、制造等环节进行统一协调和管理。在物料管理过程中，企业的财务部门、销售部门一般不直接参与物料管理工作。而物流的管理主体通常在物品生产企业之外，因此，物流的管理者总是从更宏观的角度，介于企业之间进行物流运筹和组织。例如第三方物流的管理者，即不属于生产方，也不属于消费方，而是从第三方角度为供求双方提供服务，寻求利益平衡点，达到共赢的目的。第三方物流的组织体系一般分为决策层、管理层和执行层三个层次。在物流企业内部，所有的部门都直接或者间接地参与物流管理活动之中。

2.管理客体不同

从物流的原义角度看，物流的管理客体是商品的流通，物料的管理客体是生产资料的流动，虽然二者都是物的流动，但是，两者存在许多不同点。

（1）“物”不同。对于物料管理来讲，管理的“物”主要指原材料、零部件、半成品，物料的价值和使用价值都只能在生产企业内部体现，在物料管理的过程中，“物”的所有权不会发生变化；而对于物流管理来说，管理的“物”则主要指进入流通领域的商品，在管理的过程中商品的价值和使用价值是通过物流活动的时、空转移来实现，在时、空转移过程中物的所有权会发生改变。

（2）流向不同。在物料管理中，“物”的流向是依据生产工艺过程而确定，当生产工艺确定之后，物料的流向就被确定，并且物料的流动总是在生产企业内部进行；而在物流管理中，“物”的流向总是由供应方指向需求方，由于需求具有不确定性，因此，物流的流向也具有不确定性。

（3）可靠性不同。在物流管理中，商品从供应方向需求方流动往往受到交通条件、人为因素、天气条件等影响，尽管事先对物流的流程进行精心策划，但是，完成物流的实际时间、速度、费用、流量、质量等都会面临不确定性，难以做到十分精确。而在物料管理中，现代企业的生产工艺流程完全可以保证物料精确流动，除非机械故障等特殊原因，很少出现意外情况。