1.什么是零售管理[1]
2.零售管理的意义[2]
管理是人们社会活动的重要组成部分之一。市场经济有一个永恒不变的法则：“适者生存，优胜劣汰”，优胜劣汰中的“优”就是指管理得好。管理是基础的基础，它能管出质量、管出组织、管出服务、管出效率和管出利润。据专业人员对市场价值与市盈率两个指标进行研究分析发现，在目前的零售环境下，没有哪一种业态处于明显的优势，每种业态都有一些突出的企业占主导地位。这说明，企业的成功并非取决于业态的选择，而取决于企业管理水平。不管是经营哪种业态，只要经营管理得当就会取得成功。管理是零售企业在激烈而残酷的市场竞争中立于不败之地的最有力武器。零售企业的兴与衰与管理有着密不可分的联系。因而，任何一个零售企业要想成功经营，在市场竞争中取得主动权，迎接下一个挑战，就必须改善和健全内部管理机制，提高管理水平。
通过零售管理，可以保证零售企业经营活动的顺利进行。因为在经营过程中，必须把人力、财力、物力按照商品流通规律的要求和一定的比例关系合理地结合起来，同时，零售商业企业与其他商业部门的各个环节之间需要协调一致。这样，才能保证商品流通过程畅通无阻。
所以，零售企业要搞好经营，必须搞好零售管理。只有加强管理，才能搞好经营，更好地为广大消费者服务，完成零售企业担负的各项任务。
3.零售管理的原则[2]
1)管理目标要明确
零售企业目标是企业为实现经营目的而规定的、需要在特定时期内实现的具体成果。一个企业有了明确的目标，所有的人才会明白自己应该努力的方向，从而调动积极性，最终使目标变成现实。否则，就会事倍功半，白白的浪费精力。
目标对于人们开展活动具有重要作用，它可以统一和协调人们的行动，使人们的活动有明确的方向；可以激发人们的努力；可以衡量人们的工作成绩。对于一个企业来说，如果没有明确的目标，企业的经营活动就会盲目，没有方向，管理就会杂乱无章，企业就不能使其活动获得良好的成效。
企业目标有长期目标和短期目标。企业在一定时期内所要达到的目标，具体可表现为市场占有率、销售额、利润额、效益规模、上缴税金和福利基金等方面。企业目标不能定得过高，要实事求是，通过全体员工的上下团结一致努力可以达到；企业目标必须明确、具体，让所有员工感觉到它的真实存在。
目前，零售业市场竞争空前激烈，对大多数企业来说，要想在开业之初就收回成本是不大可能的。因此，许多经营者将目光放长远，树立了“先生存、后发展，再盈利”的长远经营目标与思想。沃尔玛的深圳分店就宣称三年不要利润，以打开市场、扩大市场占有率。它把眼光放在了中国的未来。有数字统计，中国民间消费支出在21世纪初将达到7000亿美元，是未来几年世界上增长最快的市场部分。
2)经营管理要适应环境
企业的经营环境在很大程度上决定了管理层可能的选择。成功的战略大多是与环境相适应的战略。环境是制约零售经营活动的主要因素，环境分析是战略过程的关键要素。每个零售商都需要进行市场调查，了解市场及其变化动态，根据调查结果，准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响，适应环境和改善环境，制定经营管理目标，有效地开展企业的经营管理。许多国外大企业进入中国市场，首先都进行市场调查，对人口数量、民族分布、风土人情、地理因素、政府政策等可能影响本企业管理的因素进行细致深入的分析，以保证管理的安全性及正确性。例如，法国的家乐福、欧洲的麦德龙、美国的沃尔玛在进人中国市场时进行了长达数年的调查工作，他们发现，原封不动地将原有的经验照搬到中国市场是不可能成功的，必须结合中国的国情，对中国的消费市场进行重新研究，选择目标顾客群。
3)管理的重点是降低成本
在竞争激烈的市场环境下，零售企业最重要的管理突破点是通过降低成本提高竞争力，而不是单纯依赖寻找不同的业态，因为所有的业态都处在同一起跑线上，企业增加利润的途径一是增加收入，二是降低成本。现实中，零售企业要通过增加收入来增加利润已经变得越来越困难，通过降低成本增加利润已经成为一条非常重要的途径。因此，降低成本是零售企业内部管理的重要目标。
降低成本的管理重点是采购管理、物流管理、商品组合管理这三个核心内容。其中，采购管理能力是零售企业的核心之一。零售业的绝大部分商品来自于外购，从总成本构成看，采购成本占零售企业现金总支出达75％～85％，采购成本比较高，因此，采购成本管理就显得非常重要。很多外国企业，如美国最大的百货商店西尔斯公司，曾因经营不善濒临破产的边缘，后来公司整顿了内部采购管理，不但使产品集中管理，而且更注重采用新的方法降低采购成本，由此带来成本的大幅降低。
采购成本管理能为企业带来可观的经济效益。假设采购成本占销售额的70％，如果采购成本降低5％，对于销售额为10亿美元的企业来说，相当于净收益增加了3500万美元，但企业增加3500万美元的销售额却非常困难，相对来讲，降低5％采购成本不是非常困难的事情。因此，这种方法已被很多企业采用。如沃尔玛、凯玛特、西尔斯等都有一些成功的案例，说明采购成本的降低为企业带来很多利润。因此，国内零售企业也可以参照这种方法，从分析成本构成开始，逐渐深入，最终找到降低采购成本的办法，实现有效的采购管理。
除采购成本之外，还有一种降低成本的重要途径——降低物流成本。物流成本虽然没有采购成本所占比重大，但它仍然对企业降低成本发挥着非常重要的作用。另外，商品组合管理的优化也是降低成本的途径之一。
4.零售管理的职能[1]
企业管理职能是实行科学有效的管理所应具备的功能和工作内容。企业管理要通过管理者在生产经营过程中发挥计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，完成企业管理任务，实现企业目标。零售管理的具体职能有计划、组织、指挥、协调、控制、激励等职能：
一、计划职能
计划就是根据企业内外部的实际情况，通过科学地预测、估算，提出并确定在未来一定时期内企业所要达到的目标和实现目标的办法与措施方案。计划就是预先决定做什么(What)，为什么做(Why)，何时做(When)，何地做(Where)，何人做(Who)，以及如何做(How)。
计划职能是零售管理职能中的首要职能。计划职能包括研究、预测未来的情况变化，并由此而作出的正确决策，并制定企业的经营目标、经营计划以及各项计划。在零售企业里，就是研究和预测市场需要、商品货源供应的可能性、企业内部的经营条件等等，从而制定出切实可行的计划。
零售企业管理应重视计划职能的发挥。计划是其他职能工作的基础和前提。计划工作做好了，可以减少不确定性和变化带来的不利影响，有利于管理人员将注意力集中于目标，有利于提高零售经营活动的效率和效益，有利于企业的各种控制。同时。计划还能起到鼓舞、激励企业员工的作用。值得注意的是，计划工作是一项指导性、科学性、预见性很强的管理活动，同时又是一项复杂而困难的工作。管理者开展计划工作时，一定要遵循科学方法、程序，采取认真、细致的工作态度来做好工作。
二、组织职能
企业的一切生产经营活动要有效运行，必须有一定的组织形式与之相适应。组织是企业实现预期目标的保证，是零售企业管理的重要组成部分。
组织职能是实现计划任务的手段。通俗地说，组织职能就是通过一定的组合手段，使企业的人、财、物紧密配合，合理利用，使企业经营活动按既定的目标协调而连贯地开展。
组织职能的内容很广泛，如：根据企业计划任务和目标要求，建立合理的组织机构并进行人员配备；动员和组织人力、物力、财力去实现企业的目标，按企业业务性质进行分工，确定各个部门或岗位的职权范围与相应的权力；明确上下级之间、同级之间、个人之间的领导协作关系；制定各种规章制度，以保证企业计划的顺利完成；对人员进行考核和培训；建立合理的工资福利制度；对人员进行激励，建立物质奖励和精神奖励制度。
三、指挥职能
指挥职能是保证企业正常经营、实现计划完成任务不可缺少的条件，是促使组织成员行动并发挥作用的重要的管理功能。零售经营活动十分复杂，环环相扣，从整体上看，必须要有高度集中的指挥，否则，企业即使组织起来，也不能正常运转。指挥是保证企业生产经营活动顺利进行的必不可少的职能活动。
指挥职能包括指导、命令和领导等功能，是管理的直接体现。指挥是对企业各级各类人员的领导、指导和调度。它是管理者凭借权力和权威，借助命令、指示等权力手段指示下属履行自己的职责。指挥的内容有：领导、指挥、教育、鼓励、正确处理各种关系。当然，指挥不一定都采取命令形式，可以采取调节和协调人际关系(人与人之间的关系)，用民主的方式激励教育职工，也是一种很好的指挥方式。
四、协调职能
现代零售企业既是一个组织，也是一个群体，它是由多个单位、部门和众多的人员组成的。要实现企业的目标，就要求企业各单位部门和全体人员共同努力才能达到。要使企业各个单位、部门和全体人员共同协作做好工作，这就有一个协调的问题。
协调就是调节企业内部各单位、各部门的工作，调节各项经营活动，使它们能建立起良好的配合关系。清除脱节和存在的矛盾、冲突，以有效地实现企业目标。协调的内容有活动、关系、观点、认识、思想感情等方面的协调。作为协调工作，从企业内部来说，关键在于使全体员工对企业的经营活动的目标、方针、决策、计划和规章制度等都能清楚地了解，树立全局观念，互相协作支援，克服本位主义。
要协调好各方的关系，管理者应具备一定的协调能力，如：①善于发现问题的能力。只有发现问题，才可以针对问题开展协调工作。②善于沟通意见的能力。沟通是人与人之间协调的手段和方法，善于沟通意见的管理者，容易与别人取得良好的协调。③善于调解冲突的能力。遇到矛盾冲突时，一不要回避；二要善于聆听，弄清冲突的原因；三要平等公正对待冲突的各方，实事求是地说理和处理冲突；四是要有相应的调解措施和仲裁办法。
管理者除了要具有一定的协调能力外，还必须建立一些必要的协调制度，譬如联席会议制度、职工大会、员工参与管理制度。除此之外，还可运用公关人员来处理一些突发事件，协调各方关系。
一般协调的形式分横向、纵向、内部、外部。协调有多种方法，可以根据不同的单位、部门、人员和活动采用不同的方法。
1．协调的形式
(1)横向协调。指同级各单位、各部门之间活动的协调。
(2)纵向协调。指上下级领导人员和职能部门之间活动的协调。
(3)内部协调。指企业内部各项工作、各单位、各部门、各种人员之间活动的协调。
(4)外部协调。指企业与政府部门、社会各界、公众团体和其他单位之间的协调。
2．协调方法
(1)程序式。它是对一些反复出现的问题采用的调节方式。例如，对顾客的投诉，分别把问题送有关部门处理解决，这是按对投诉处理标准程序办理。
(2)磋商式。这是对涉及企业内外许多问题的调节方式。例如，商店开设一间娱乐城，需要得到公安、工商、消防、环保、城建等许多部门的批准，因此管理者应预先向多个有关部门申请，并进行磋商协调，解决相关问题，争取娱乐城能得到批准。
(3)随机式。这是对特殊问题、突发事件等采用的协调方式，如商场突然停电、顾客闹事、偷窃等。解决这类问题，只能根据不同的实际情况，采取不同方法，见机行事，临场处理。
(4)咨询式。咨询是请教商量之意。因此，咨询式是征询对方意见，互相商量，共同寻求处理问题的最优办法。如管理者处理某些棘手(或者与下属利益相关的)问题时，为了使问题处理得妥当而避免带来后遗症，争取下属工作上主动配合，可以征询下属意见，不强加于人，不以上压下，可以取得预期的协调效果。
(5)建议式。这是一种以谦逊的态度、建议的口吻把自己的意见转告对方，供对方参考选用的方法。在协调中，无论是垂直协调、水平协调，还是对外协调，管理者都应以坦诚、谦逊、平等的态度，把自己的意见转告对方，切忌盛气凌人，说教对方。
五、控制职能
控制职能，也称监督职能，是零售管理的一项很重要的管理职能，又是一项被普遍运用的职能。美国管理专家巴达维说：“没有控制，组织就不起作用”，由此可见控制的重要性。
控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。从企业管理方面说，控制就是企业在计划准则执行过程中，必须经常监督和调控计划准则的执行情况，把实际情况与原定的目标、计划、规章制度、标准相比，找出差异，分析其原因，采取必要的对策、措施，以推动经营活动的不断开展。监督控制的对象很多，主要有对人的监督、对企业的计划执行情况的监督检查等。
控制与计划的关系十分密切，控制要以计划为依据，而计划要靠控制来保证完成。企业管理控制的依据主要有国家的法令和法规、企业的计划目标、员工守则、(服务)规程、规章制度等。控制的要素包括标准、对照检查、纠正偏差三个要素，把这三个要素联系起来，就形成“标准一对照检查一纠正偏差”的控制程序。
六、激励职能
激励是现代管理日益重视的管理职能。现代管理着眼于人的管理，因此激励管理被视为一项重要的管理手段。
激励就是调动人的热情和积极性。因此，激励管理使人产生一股内在动力和相应行为，向着期望的目标努力。激励是企业管理中的一项根本性的职能。提高企业管理水平，归根结底就是要充分调动人的积极性，企业申员工的积极性就是员工的“士气”，员工的积极性调动起来了，企业一切事情就好办了。因此，精明的管理者都千方百计地想通过各种办法来激励员工的“士气”。
要搞好激励，调动人的积极性，使人们有旺盛的士气，就要按照人的心理活动规律，承认人的正常需要，从人的需要入手，正确设置追求目标，以适当的方式引导人们去追求目标和满足需要，以激发人们的动机和行为，这是采取激手段的正确途径。