为了在市场上为客户提供能够为其带来优异价值的产品和服务，企业需要充分利用信息的潜在内涵和各种互动技巧，努力在客户的购买流程中发展与客户的合作关系。在实践中，除了向客户提供定制化的产品和服务以外，“以客户为中心”的观念还应包括与客户互动的类型和风格。通过互动、对话来建立对客户的了解，知道什么时候该提供什么东西，才能让客户心甘情愿地与企业合作。相关资料积累得越多，掌握客户的精确性就越准，应对不同挑战所提出对策的有效性也就会越高，从而降低风险，提高企业利润。

实际上，客户互动的概念十分广泛，客户与企业双方的任何接触，都可以视为互动，例如，产品和服务的交换、信息的交流和业务流程的了解等都包含于其中。互动并非是当前网络经济时代的产物，在社会学领域中，互动是指人类特有的一种有意识的过程。例如，可以把互动细分成交换、竞争、合作、冲突和强制。互动一般都具有双向沟通和共同利益的特征。

在客户互动的转变过程中，有些驱动因素无时无刻不在推动客户互动向前发展与演进。这些驱动因素包括客户角色的转变、营销观念的转变，当然也离不开在互动演进中扮演重要角色的技术因素；此外，还包括社会学与传播学理论知识的发展。这里着重对前3种驱动因素进行探讨，具体表现在以下几个方面。

1、营销环境的变化

在当今以竞争为主导的动荡环境里，营销环境的变化格外引人注目。例如，从大众化消费到个性化消费，每个消费者都变得更加独一无二，此外，网络技术和互动媒体方式的发展也同样引起营销环境的巨大变化。

2、营销观念的变化

在交易营销的理念下，由于传统的消费品市场规模较大，生产者与客户建立长期的互动关系几乎是不可能的。但随着交易营销观念被关系营销观念所取代，企业与客户之间的互动变得越来越频繁。

3、企业核心价值认知的改变

传统上，许多企业都以“利润最大化”为其核心价值观，是以企业为中心的，强调的是企业独立地创造价值。但网络经济的发展正促使企业的核心价值观向“客户价值最大化”转移，开始真正以客户为中心，强调的是与客户共同创造价值。

4、与信息技术相结合的营销方式的转变

由于信息技术的发展，使得企业能够做到一对一的营销，从而彻底改变了以前面向大众市场、追求市场份额的营销模式，客户份额和客户终身价值得到了前所未有的关注。

5、信息技术推动的管理方式转变

企业管理软件的引入，使得企业管理的方式发生了翻天覆地的变化，使许多先进的管理理念迅速转化为管理实践，如ERP和CRM等软件的引入。

显然，以上这些都是客户互动演进的驱动因素，正是它们的“合力”，使得客户互动不断地向前发展，使理论与实践不断产生融合。

随着客户角色的转变和竞争的加剧，企业必须与客户进行有效的互动。对于客户管理而言，客户与企业的互动并不只是简单的信息交换，它可以让企业与客户之间建立一定的联系，并由此实现有效的客户互动。一般而言，客户只愿意与具备最优秀客户互动能力的企业进行接触，所以成功的客户互动管理可以使企业获得更大的客户份额和更多的营业收入。因此，不管是为了在合适的场所或情景与客户互动，还是为员工与客户之间的互动提供必要的信息，企业都有必要对客户互动加以管理。

虽然存在着众多的影响客户互动的因素，但不管通过何种互动渠道，无论是面对面的交流、电话、电子邮件或网站，还是其他渠道，参与互动的人、技术和流程都是客户互动中的3大关键因素。只有对这3项因素进行综合管理，才能为客户创造出令人满意的、感觉受到重视的客户互动。

1、员工的有效性

企业的人力资源实践对客户互动的效果有重要的影响。具体而言，不论员工是否被授权实时地解决客户问题，人力资源实践直接影响着员工对客户互动技术和流程的了解程度。

有效员工的衡量标准中一个重要因素就是给企业客户服务代表（Customer Service Representative，CSR）授权，这有助于员工在工作中掌握客户互动的自由度。没有被传给专家或者高级管理人员的客户互动所占的比率越高，说明对CSR的授权水平就越高。CSR的辞职会导致企业增加重新雇佣和培训的成本。此外，非接触时间也是有效员工的一个需要考虑的要素，它是指一个CSR在不与客户进行互动时，在文件处理和培训上所花费的时间。

2、流程的有效性

企业的内部流程对客户互动质量也有着强烈的影响，流程的设计与实施，应该可以最有效地利用互动过程中的每个要素。例如，如果流程设计具有感应客户态度、需求、认知变化的能力，那么企业就可以对这些改变做出反应，从而获得竞争优势。类似地，企业对变化做出反应的速度会反映出流程的柔性。

有效流程的衡量标准基本上都涉及入站和出站接触。其中，入站接触与互动需求相关，而出站接触则关系到销售/电话销售以及与客户挽留相关的流程。

3、有效的信息技术

信息技术有为企业带来竞争优势的潜力。这些技术可以让企业调整企业行为，使之适用客户需求，还可以显著改变企业的流程和人事。正确使用信息技术，可以让流程和人事制度更富有柔性，更加快捷，更加有效。

有效的信息技术的衡量标准常常需要考虑以下因素：信息技术的复杂性，包括信息技术使用和学习的难度；信息技术是否以客户为中心，即能用信息技术完全掌握的客户接触在整个客户接触中所占的百分比，这一比率越高，说明技术设计越能满足客户的需求。此外，企业在信息技术上投资越多，那么系统的复杂性可能就会越高；信息系统的复杂性越高，客户与企业接触时遇到的阻碍可能就越大，从而降低了客户与企业互动的驱动力，因此，管理者必须在是否进行大量投资之前做出权衡。

4、员工、信息技术、流程与互动效果的关联

企业之所以要对员工、流程、技术等进行有效的管理和改进，其最终目的就是通过这种管理和改进来提升其效率，并促使它们相互之间产生积极的作用，最终对客户互动效果产生积极的影响。表1概括出员工、信息技术（IT）、流程与有效的客户互动之间的联系。

表1　员工、IT、流程与有效客户互动的关联

	有效客户互动
有效的员工	员工授权减少，企业互动效率提升，如果由高层管理者来控制客户流失的威胁，而不是由CSR来控制，那么接触的平均持续时间将会降低具有更高水平员工的授权企业，倾向于更高水平的客户关注；允许CSR掌控更多客户问题的企业，往往有更高的客户关注水平。之所以会这么做，是因为管理人员深信：客户并不喜欢因为一个问题而被转到互动系统的其他部分对于更高客户关注水平的企业而言，其平均劳动力耗费可能会更高；客户关注水平提高，可能会带来额外成本与收益在客户关注水平较高的企业中，CSR的非接触时间占整个工作时间的百分比可能更高；关心客户的企业，同样关心员工的工作环境
有效的IT	在信息技术上投资越多的企业，客户等待的时间将趋于缩短，这说明企业在信息技术上的投资能够在一定程度上提高系统效率信息技术越复杂，客户关注水平可能越低；由于客户与企业接触难以掌控，所以总体的客户关注水平将会降低；脱离客户的视角而引进新技术，往往会造成客户关注水平的降低在信息技术的应用中，对客户的关注程度越高，互动系统的有效性也就越高
有效的流程	对于那些拥有更多出站接触的企业而言，其客户关注水平往往更低对将互动管理外包的企业而言，其客户互动效果可能会变差。这一现象有两种可能的解释：一是如果为了降低成本而外包，那么对客户需求的关注水平就会被降低到第二位；二是如果因为难以对接触数量加以有效管理而采取外包，那么对客户需求的关注水平将会被摆脱运营性问题的需求所取代

案例分析——福特汽车公司的客户互动中心

福特汽车公司（Ford Motor Company）需要将其在北美客户中心的传统呼叫中心升级为多渠道客户互动中心。这个互动中心能够对网页上的自助服务、电子邮件、电话等多渠道上的客户请求做出回应。福特需要定义其新的目标，同时它也需要支持网页上客户服务的技术。福特评估了现有呼叫中心的资料，发现，有25%的电话代表有回复电子邮件的技术。因此，福特对新员工在某些方面的能力进行了培训，并且引入了适应客户服务操作形式改变的教育计划。

“我们还制定了全新的培训计划，包括回复电子邮件及因特网渠道管理技术的培训，以使得这些服务人员能够更好地使用福特的客户支持中心。同时，我们还设计了课程，对所有在福特公司现有网络互动渠道上的CSR进行技能培训。”

另外，福特公司还实施两种可以使用网络的CRM软件。一种是电子邮件回复软件，能够接受不同福特网站上的邮件，并且将其路由给特定技能组合的客户服务人员。这种软件还可以通过有选择的方式来获取有价值客户的信息，这些信息对于理解客户需求和偏好是必不可少的。随着与所有权人的对话渠道的增加，新的数据收集方式也可以在系统中得以实现。

第二类软件是以实用知识为基础的工具软件，为客户进入自然语言检索或者追踪相关需求的答案而提出的一系列问题。这种自助服务应用，可以为客户的相似质询提供快速的回应，从而为客户带来了低成本、易使用的电子邮件或者电话互动。

新的客户互动中心，让福特可以掌控每年数以万计的自助服务互动和数以十万计的客户服务邮件。不仅如此，这些新的客户互动，还使得该企业更加了解客户，更能满足客户的需求，提升了客户忠诚，并将福特公司的定位扩大为适用于因特网的客户互动与服务。