1.什么是项目报告[1]
2.项目报告内容和时间[2]
项目报告的目的是为了及时反映项目进展状况和内外部环境变化状况，发现存在的问题、发生的变化，分析潜在的风险和预测发展趋势，以便管理人员做出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。
项目的情况报告，一般没有格式的特别要求，但项目报告内容应满足项目管理决策的信息需要。一般来讲项目报告应由以下五个方面的内容组成：
1．项目进展简介
项目报告中应列出有关的重要事项。叙述每一个事项近期的成绩、完成的里程碑以及其他一些对项目有重大影响的事件(如采购、人事、业主等)<)为使报告既简洁又清楚，报告要有细节，以提供可索取进一步信息的途径。
2．项目近期走势
近期走势叙述从现在到下次报告期间项目将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行预测及简单说明，必要时附上原因，并提供一份项目下一期的里程碑图表。
3．预算情况
预算情况一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对以往的重大偏差做出解释。
4．困难与危机
困难是指力所不及的事，危机是指对项目造成重大险情的事。在这里应当对高层管理人员提出予以支持的要求。
5．人和事表扬
不可否认的是，在一个健康的项目组内，人是最可宝贵的资源。在“以人为本”的项目管理中，表扬好人、好事是不可缺少的工作。项目工作是需要意志力的工作，项目成功是每一个项目工作者长年累月加班加点、不辞辛劳、乐于奉献的结果。
当然，与项目有关的不同的组织、不同的部门和不同层次的人员，会提供广度、深度不同的项目信息报告，提供报告的频次也不一样。
对于基层管理人员，他们所关心的是个人和小组工作任务的完成，因此所需要的信息主要是关于个人和小组的工作任务完成情况及其影响因素，而且报告的次数较多。
而高层管理者所要求的信息，其内容细节少、综合性强，大多是综述性的项目进展情况，报告的次数少。
项目报告与项目行动计划和WBS的关系是确定报告内容和频次的关键。项目报告内容必须与按照特定行动计划进行过程控制的信息密切相关。报告的频次应达到在计划完成期间满足控制所需信息要求。
原则上项目报告应及时给出，以便项目控制的实现。因此报告的时间一般要对应于项目里程碑时间。这就意味着项目报告不一定定期提供，除非是提供给高层管理者的进度报告。
项目里程碑的确定是项目控制的一个有效手段。对高层管理者，一个项目可能只有几个里程碑，即便是大项目也是如此。而对于基层管理者，在项目计划的实施过程中存在许多关键点，在这些关键之处有许多决策要做。但决策行为是建立在决策者对项目实施状况的了解、分析、判断基础之上，而决策一定，建立在资源基础上的变化必然会发生。这些关键点包括关键技术能否实现，关键元器件供货是否准时。我们将这些关键点定为里程碑。基层管理中的里程碑的确定还取决于项目进展中的细节内容。里程碑数量越多，所要求的报告的信息内容越详细、报告次数也越多。另外，信息报告应和计划、预算、进度系统的逻辑相一致，主要目的是保证通过控制实现项目计划。
3.项目报告的形式[2]
为了达到项目管理信息需求的目的，我们可以考虑三种不同形式的报告。
1．日常报告
日常报告是用来报告有规律、经常性的信息。但有规律地进行项目报告也不一定意味着要按日历安排报告工作时间。对于高层管理者，进展报告常常是周期性提供的，但对项目经理和基层管理人员，报告则是根据工作实际需要给出。一般按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告。
2．例外报告
此种报告方式常用在下面两种场合：
(1)为项目管理决策提供信息报告，报告发给决策有关人员。
(2)公布决策并为之做出解释的报告。如当某一决策是建立在某一例外基础之上并必须以文件形式将此决策通知给有关管理人员时，可采用此类报告。
3．特别分析报告
特别分析报告常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生的一些问题进行评述。这类报告可以发给项目中的任何人。
项目报告除了用文字表达外，图表亦是传递信息的重要工具。报告按传递的方式不同可分书面报告、会议报告、口头报告等。
4.项目报告分类[1]
项目报告在项目沟通中具有不可替代的作用，它根据信息沟通的需要可以分成很多种类。项目管理人员必须了解、熟悉和掌握项目报告的基本方法、作用、程序与格式。其中，项目报告的主要分类有如下几种。
按照项目报告作用的分类
不管项目报告是口头报告还是书面报告，它们都有一系列按照不同标志的分类。其中最为重要的是根据项目报告的用途所进行的分类，这种方法能很好地区分不同作用的报告，而且便于区分在项目报告中所需使用的沟通方法。根据用途划分的项目报告有如下三种。
1．汇报性报告
这种报告的核心内容是汇报项目的实际情况或发生的问题，这种报告使用的材料都是项目实际情况的记录，而且一般需要采用“白描”的方法提出报告。在这种报告中人们只需要将事情的本来面貌叙述清楚即可，不需要加入各种各样的分析、评论和说服性的内容，因为这种报告的关键是说明事实而不是要说服对方或征得对方的认可。这是在项目沟通中使用最多的一种报告，这类报告一般需附有相应项目实际情况的原始记录文件作为附件材料。
2．说服性报告
这种报告的目的是证明一种观点、一个计划、一个方案或其他事情的正确性，并说服对方接受报告者提出的观点、计划或方案等。这种报告也是经常使用的，而且其重要性比汇报性报告要高许多。因为这种报告是用来解决问题或者说服对方接受某种解决方案的，所以说服性报告中不但要包括白描性的事实叙述，同时最主要的是必须包括解释性、说服性和论证性的叙述。这种报告也需附一些项目记录或其他资料作为附件以说明情况或提供支持。
3．敲定性报告
这种报告的目的是通过报告去与对方敲定和决策一件事情，这是一种最终必须导致作出决策的报告。这种报告是一种请示或商量如何办理某件事情或解决某个问题的报告，因此报告者需要在报告过程中提出自己的意见、观点和建议，给对方以两种以上的选择(一种选择就不是敲定性的报告了)并说明相应的具体理由。这种报告的白描性事实以及解释性和论证性的叙述都不多，主要是征询性的叙述和说明，因为这种报告是敲定事情和作决策用的。
按照项目报告格式和内容的分类
项目报告的内容和格式有些是由项目团队自己确定的，有些是按照项目业主或客户的规定作出的。项目报告的内容和格式必须适合报告读者的要求和期望，而不是适合写报告者的要求和期望。通常，项目报告的这两个方面的分类最为重要的有如下方式。
1．按照项目报告的格式划分
这样可以将项目报告划分成两大类，即项目报表和项目报告。其中，项目报表是在项目沟通过程中用统计语言编写的一种使用最多的项目报告，这种项目报告以一种项目管理的工程语言编写而成，十分简练和明了。项目报表又可以按照固定格式或变动格式，以及固定周期或是变动周期进行进一步的分类，同时项目报表还可以分别按照项目的工期、质量、成本、安全等进行具体的细分。项目报表通常可以是单独的报告，也可以与一定形式的说明性文字报告一起使用，以分析和说明报告的一些细节问题及其出现原因。
项目报告是指主要是使用文字说明项目实际情况或项目问题的书面报告，它是一种使用报告格式和语言写成的项目报告，这种项目报告可以有也可以没有固定的报告格式和要求，多数情况下是根据所报告的问题和事情来决定报告格式的。这种项目报告也有定期和不定期之分，而且也可以是分别涉及项目的工期、质量、成本、安全等具体问题或情况的报告。但这种项目报告着重讨论的不是事实数据，而是说明项目实际情况或问题及其原因分析。
2．按照项目报告的用途划分
同样，按照项目报告的用途划分也会有许多种不同的项目报告种类。最为常用的分类办法是将项目报告划分成项目绩效报告和工作终结报告两类。其中，项目绩效报告是在整个项目的实现过程中，按照一定的报告期不断给出的有关项目各方面工作实际进展情况的报告。这是项目沟通中使用最为广泛的项目报告，所以本章后面将会对其作详细的讨论。
另一种项目报告是项目工作终结报告，这是在项目或项目阶段结束之时对项目或项目阶段的工作总结。工作终结报告并不是项目绩效报告的累积，也不是对项目或项目阶段整个过程中所发生事情的详尽描述，而是在项目或一个项目阶段结束时必须给出的一种文档报告文件。
5.项目报告的编写和要求[1]
各种项目报告编写都要考虑下列要求和原则，以便能够提供有价值的项目报告。
1．项目报告要简洁明了
不要试图以报告长度来打动项目报告接收者，报告的长短不等于项目进展或完成的好坏。而且项目报告越简明才会有更大的机会被阅读，因此应尽量使各种项目报告简洁明了。
2．报告内容和形式要保持一致
要保证项目报告的内容与形式能够保持一致，就需要根据报告内容选用报告的格式和语言。在项目报告中要突出重点，要让各类使用项目报告的人都能懂得和理解其中的信息。
3．借助图表进行简明和充分的表达
图表是一种项目管理中使用的工程语言，所以在项目报告中要充分使用它。一般自然语言在项目沟通中的效果不佳，但是图表却可以很好地说明项目管理的问题和情况。
4．报告方式与报告使用者的要求相符
项目报告有“对内”和“对外”之分，有给项目团队或项目业主和客户的，不同的项目报告使用者所要的项目报告的方式与要求是不同的，报告必须符合项目报告使用者的要求。
6.项目报告中存在的问题[2]
信息伴随着项目的进行，尤处不有，无所不在，要想通过报告把任何情况都反映清楚是不可能的。不考虑项目资源的限制，不计较项目成员对信息的接受和忍受力，粗制滥造报告或报告泛滥等都会影响管理与控制工作。通过项目工作实践，人们总结出在项目报告工作中一般存在以下一些问题：
(1)报告由谁做出是一个问题。项目技术人员或许不愿意把“大量的时间”白白花费在他们认为意义不大的报告上，他们认为只要他们做到心中有数就可以了。而实际情况经常是技术人员不得不花费一定时间在报告上，因而造成一定的抵触情绪，致使报告质量不高，花了时间反而效果不佳。
(2)技术人员最了解实际的进度情况，他们提出的报告是最具权威的，因此与项目组成员保持好良好的沟通或者关系是非常必要的。
(3)报告细节内容太多，超越人们有限阅读的耐性，也阻碍了持续的信息采集工作，造成了成本高、流于形式、缺乏信任互相扯皮等现象。
(4)项目管理信息系统和母公司管理信息系统联系较少，两个系统的资料具有的町比性不多。
(5)项目的控制与计划之间对应性差。如项目跟踪系统所跟踪的对象及收集的信息内容与计划不直接相关，这样的跟踪是毫无意义的。