需求评估在英文中称为“needs assessment”。其中，“needs”是需求，“assessment”具有知晓、了解、评价、个别化和断定的含义，是运用于所有专业学科中的分析判断过程，也可能是所有专业活动的标志(Myer，1995：260)。

与需求评估相关和相近的概念较多。洛莱(Lowry，1938)认为，需求评估表现为一种诊断，诊断有两方面内涵：

(1)旨在描述事实，其中，我们了解我们所知且根据其含义得出结论；

(2)是一个过程，是一系列彼此衔接的行动，每一步都从与他者相关处获取信息，并带来一个连续过程，形成对每个新事物含义的深化领悟。赫普沃斯和拉森(Hepworth&Larsen，1986)指出，预估是搜集、分析和综合数据进入系统阐述的过程，这种系统阐述包含：案主问题的性质并特别关注案主和他人在困难中的角色，案主和他人的功能(优点、局限、人格、财富和缺陷)，案主解决问题的动机，形成问题的相关环境因素，有用的或者改善案主困难的重要的资源。

美国《社会工作词典》(1999)认为，预估是一个决定问题的性质、原因、程度及牵涉于其中的个性和情形的过程，社会工作的功能在于获得对问题及其成因的了解，并能找出解决问题的办法。

罗秀华(2000)认为，需求评估基本上是一种资料搜集的功夫，可以简单地询问街上行人的个别问题或需求，也可以运用最先进的资讯科技和研究技巧掌握资料。

因此，需求评估就是对服务对象的情况进行事先了解，在综合分析的基础上，确定其需求满足情况及其成因，形成暂时性评估结论的过程，是形成工作计划的基础。

根据人力资源开发的作用或功能，需求评估可分为战略需求评估、绩效改进需求评估、培训需求评估和胜任力评估等。

1.战略需求评估

战略需求评估是将组织看作一个开放的系统，从三个层次进行分析。首先在组织层面上，对组织内部的战略、结构、程序、规范、制度、工作流程以及组织与环境之间的关系进行分析，如组织的一般环境(政治、经济、文化和技术)是什么，所处的行业竞争程度、压力是什么，组织的战略、技术和制度系统是否存在问题等；第二个层次是群体层面，主要对群体或团队的目标、任务设计、结构、绩效标准、运行，团队是否有很好的合作、内聚力等进行分析；第三个层次是个人层面，对职位设计以及个人与职位之间的匹配进行分析。战略需求评估的目的是诊断组织中非人力技能方面的问题，以设计组织变革与开发计划。

2．绩效改进需求评估

绩效改进需求评估是在组织的战略环境下，检查组织和员工现有绩效问题或发现新的绩效需求。绩效改进需求评估是在组织、工作流程和人员这三个层次上分析绩效问题，并把绩效改进需求与组织的业务战略联系起来，以此来开发长期绩效改进方案。

3．培训需求评估

培训需求评估一般从组织分析、任务分析及人员分析这三个方面人手，分析和理解组织的环境、组织目标，以及确定员工在知识、技能和态度以及绩效方面存在哪些欠缺。组织分析是系统地检查组织中的各个成分，关注组织系统层次上的组成成分，包括对组织战略和目标的检查、组织的资源、培训成果的迁移气氛、环境中提供的内部和外部的限制等。任务分析主要是确定完成工作所需的责任及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。人员分析是确定员工工作绩效不令人满意的原因，如是由于知识、技术、能力的欠缺，还是个人动机或工作设计等方面的问题，以此明确组织中谁需要培训、需要什么样的培训以及员工接受培铷I的准备情况。

4．胜任力评估

胜任力评估是为建立胜任力模型而开展的活动。在人力资源管理实践中，当需要确定管理工作以及其他专业工作的胜任力，或者需要开发标准的培训计划，或者建立绩效管理体系以及员工招聘、职业生涯规划等时，都需要进行胜任力评估。

在进行需求评估之前，企业并不是完全清楚是需要培训，还是组织开发或是绩效改进。只有在进行了一定需求分析过程之后，才能清楚应该是进行培训需求评估，还是战略需求评估等。战略需求或组织开发评估和绩效改进需求评估将分别在第十章组织开发和第九章绩效改进中阐述，本章所介绍的内容主要是有关培训需求评估和胜任力评估问题。培训需求评估的原理和方法也适用于战略需求评估和绩效改进需求评估。

需求评估过程是收集各种信息如组织信息、任务信息和人员信息的过程，需要多方人员的参与才能完成。戈尔茨坦认为，在需求评估过程中要有尽可能多的成员参与，原因是：①参与和投入程序比较高可以为培训提供更多支持；②收集信息时应尽可能使用多重的观点。在需求评估过程中，参与者主要包括管理人员、培训人员和员工这三类人员，有时可能还包括组织外部的专家，如外部咨询人员和心理学家等。

不同的参与者在需求评估中所关注的问题是不同的，下表列出了高层管理者、中层管理者和培训者感兴趣的有关组织分析、人员分析和任务分析的一些问题。

表：高层、中层及培训者在培训需求评估中所关注的重点

	高层管理者	中层管理者	培训者
组织分析	·培训对实现我们的经营目标重要吗?·培训将会怎样支持我们战略目标的实现?	·我愿意花钱做培训吗?	·我有资金来源购买培训产品和服务吗?·经理们会支持培训吗?
人员分析	·哪些职能部门和经营部门需要培训?	·哪些人需要接受培训(经理、专业人员、一线雇员)?	·我怎样确定出需要培训的雇员?
任务分析	·公司拥有具备一定知识、技能、技术，可参与市场竞争的雇员吗?	·在哪些工作领域内培训可大幅度地改变产品质量或客户服务水平?	·哪些任务需要培训?·该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点?

1．高层管理者

作为企业或组织的高层管理人员包括董事长、总经理和人力资源副总裁，他们是从公司发展的战略角度来看待需求评估的。旨在通过评估过程明确培训与开发在公司中的战略地位，了解开发的重要性和紧迫性，并从中协调与其他活动的关系。高层管理者对培训需求的关注，能够较为方便地为培训活动提供所需的人力、物力和财力支持。实践证明，高层管理人员对培训是否关注直接影响着培训与开发活动的最终成败。

2．中层管理者

中层管理人员通常关心培训活动对本部门的影响，尤其是培训对财务目标实现的影响。尤其关心在完成部门培训目标的前提下需要投入多少经费、培训活动与正常工作安排的协调、何种类型的培训能够提高本部门员工的工作绩效并确定哪些员工应接受哪种培训等问题。

3．培训与开发人员

培训与开发人员的主要职责是全面考虑培训活动与企业经营战略之问的协调性，并体现在具体的培训与开发活动中。在需求评估中，培训与开发人员是通过需求评估来获得他们去管理该开发项目的信息。他们的核心工作是对绩效差距原因的分析，确定培训对象和培训内容，选择适合的培训方法，并做好一切培训准备活动。另外，培训与开发人员的另一任务就是争取上层管理人员的支持，赢得充足的利用资金，同时将资金的利用率达到最高。

一.任务

需求评估，顾名思义，就是要找出组织绩效改进的需求所在。在这个阶段，绩效改进人员需要完成两大任务：其一是明确组织的绩效差距；其二是判断缩短这些差距对于提高组织绩效的价值。为此，绩效改进人员需要通过不断地收集数据回答下列问题：

1．与组织绩效差距有关的问题

• 组织出现了绩效不佳的问题，抑或出现了新的绩效要求?

• 如果组织出现了绩效不佳的问题，那么理想状况下，组织应该达到什么标准，目前达到了什么样的水平，二者之间有怎样的差距?

• 在组织出现绩效不佳的问题时，理想状况下，各部门与个人应该达到什么绩效标准，目前处于什么样的绩效水平，二者之间差距如何?

• 如果出现了新的绩效要求，那么需要达到什么标准?组织目前处于何种水平?

• 在组织出现新的绩效要求时，理想状况下，各部门与个人应该达到什么绩效标准，目前处于什么样的绩效水平，二者之间差距如何?

通过回答上述问题，本阶段得出了组织中一系列的绩效差距，包括组织整体层面的绩效差距、各部门的绩效差距与个人的绩效差距。当然，不同的绩效问题或机遇涉及面不同，可能有时绩效差距涉及多个部门，而有的只涉及一两个部门。

2．与判断缩短绩效差距对提高组织绩效的价值有关的问题

不同的绩效问题或机遇涉及面不同，组织层面的绩效差距在各部门中有各种各样的体现。有的部门存在绩效差距，有的部门不存在差距；有的部门绩效差距大，有的部门绩效差距小。理论上说，缩短绩效差距对于提高组织绩效起着关键的作用。然而，并不是缩短所有的绩效差距都对组织整体的绩效有所贡献。一方面，系统理论强调，开放系统总要受到外部环境可获得资源的限制，这些限制使得不可能所有的子系统同时获得最好的效益。由此，我们需要设定优先权，不是为组织各个部门都设定最高的绩效标准，而是使一些部门的绩效保持在一定水平的同时，让其他部门达到所需的绩效水平。另一方面，有的绩效差距需要花费较多成本才能缩短，而这对于组织整体绩效的价值与花费的成本可能并不对等，因此，需要再对所识别出的绩效差距进行选择，找出对提高组织绩效起着重大作用的绩效问题。

• 所识别出的绩效差距存在多久，是否经常出现?

• 所识别出的绩效差距重要吗?

• 这些差距对于组织整体的绩效差距的解决是否能起到关键作用?

• 要缩短所识别出的绩效差距，需要花费多大的成本?

通过回答上述问题，对所识别出的绩效差距进行排序，本阶段选择出对提高组织整体绩效有重要价值的绩效差距，作为后期绩效改进努力的重点；暂时不考虑不重要或者需要耗费巨大成本的绩效差距，这些差距可能留作组织未来或者等待组织具备相应条件的时候再进行考虑。

二.原则

为了收集真实可靠的数据，有效判断出组织的绩效改进需求，绩效改进人员需要遵循下列“要与不要”几大原则，见表所示。

表

需求分析“要”与“不要”原则

“要”	“不要”
要求人们不断地进行阐明，不断地询问“为什么”	开始时不要有先人为主的答案，这个时候问题都还是未知的
询问具体而明确的问题：谁，什么，怎么样	不要假设绩效改进的客户公司知道问题是什么
倾听人们对于没有完成某事的解释	不要偏离主题去寻找应怪罪谁
不停地判断绩效改进利益相关者是谁，他们想要完成的有哪些事	忠实于你所收集的数据，不要加入任何的价值判断

需求评估过程实质是收集信息的过程。在人力资源开发需求评估中，有许多方法可以采用，如观察法、问卷法、访谈法、讨论法等。每一种方法都有自身的特j氡，在需求评估中可以使用一种方法，或几种方法同时使用。下面主要介绍调查问卷法、访谈法、观察法、工作样本法、阅读技术手册和记录等五种方法。

1．调查问卷法

调查问卷法就是以问卷的形式，有计划地选择调查对象，或者可以把总体作为没有数量限制的被试。问题的结构形式多种多样，可以是开放式的、投射式，强制性选择或优先性排列。

2．访谈法

访谈法可以是正式的或非正式的，结构化的或非结构化的；可以在特定群体中使用，也可以在关注的人群中使用。

3．观察法

观察法主要用于任务或工作层面以及员工层面的需求评估，例如员工工作的时间一动作研究、员工或团队工作行为的研究等。

4．工作样本法

工作样本法同观察法有相似之处，但工作样本法所采取的是书面形式。该方法主要用于研究在组织工作过程中所能够获得的信息和数据。

5．阅读技术手册和记录

阅读的技术手册和记录包括组织中的各种文件、政策手册、报告、备忘录、会议记录以及员工记录(如纠纷、离职和事故等)等。手册和记录可对出现的问题提供一定的线索，也是有关工作程序的理想信息来源。