从角色的观点出发，来分析和研究一个人的社会行为活动，在心理学中，就称为角色理论。角色理论主要包括角色的认知，角色的学习和角色的期待等内容。

（一）角色的认知

在社会组织活动中，各种社会角色总是不断地相互影响和相互作用。一个人对自我行为和地位的认识，总是根据对他人的行为和地位的认识获得的，因为角色的行为总是以对应的另一角色的行为为基础的。一个人在扮演某一个角色时，既要知道自己的身份和地位，也要知道对方的身份和地位。所以对角色的认识，只有在角色的相互关系中才能更加明确。由于明确了自己的地位，也就加深了对对方地位的认识，例如，母亲和孩子的关系、医生和病人的关系、厂长和员工的关系等等，都是在与对方的相互关系中才明确了双方的地位。

（二）角色的学习

在社会组织活动中，每个人经常分配到不同的权利和义务。因此，一个人的社会角色，也是在不断地变化的。有时，在不同的社会情境下，一个人往往要扮演各种不同的社会角色，所以每个人都必须在个人社会化的历程中，不断地学习符合各种角色的社会行为。例如，一个青年工人，同时他(她)又可能是父母或子女、兄弟或姐妹、爱人或朋友、班组长或夜大学员等不同的身份。在不同的情境中，扮演的角色是不能混淆的，否则，人类的社会生活将发生极大的混乱。

角色的学习主要包括两个方面，一是学习角色的责任和特权（义务和权利），二是学习角色的态度与感情。例如一个企业的经理，他必须明确地知道经理的职责、地位和权力，同时还要学习管理的技能，懂得决策和规划，组织和用人，以及协调各种人际关系，既注意关心员工的生活，又注意自己的领导方法，并注意从各种反馈信息中了解员工的反应，从而调整自己的角色行为。

(三)角色的期待

所谓角色期待，就是组织中的每个人，在组织中总是占有一定的“职位”，对于占有这个“职位”的人，人们对他总是赋予一定的期望，而人们对他所应具有的行为期望，就称为角色的期待。在这里，人们所期待的他的行为，一般地说是一种处在这类职位上的规范化的行为。为了使每个学习者进入角色，角色的期待往往是不可缺少的。期待有时是实现角色的有效手段。心理学研究表明，家长对子女升入大学的期望，总是与其子女的升学率成正相关的。同样的道理，管理者对其部属的角色期望越强烈，其部属达到要求的比例也就越高。

实际上，角色期待就是他人对自己提出符合本人身份的希望，同时本人也必须领会他人对自己所寄予的期望。如果一个人不知道别人对自己所寄予的期待，这时，就不可能发生明显的期待效果。所以，为了使一个人实现某种社会角色，除了使他清楚地知道自己充当这种角色的一整套行为模式外，还必须知道社会和他人对自己的期望。在这里，期待也就意味着是一种关心和信任，尤其是教师对学生，将帅对士卒，上级对下级的期待，往往能够发生巨大的作用。

心理学家罗森塔尔曾经把期待的效果称之为皮克马利翁效应。皮克马利翁是希腊神话中的人物。他是一个雕刻师，曾用象牙精心塑造了一个美丽的姑娘，他对所塑造的人物倾注了自己全部心血与感情，最后感动了上帝，使所雕刻的姑娘获得了生命。当然，这只是一个传说，但如果每一个组织管理者，都能够像皮克马利翁那样，对自己的部属寄予殷切的期望，并对之提出合理的要求，就使下属的角色行为因此而产生更好的社会效果。

近年来，角色理论已引起人们的普遍重视，并正在大量地应用于教学活动和企业的组织管理，其中最典型的有卡恩的“重叠角色组”模型、明茨伯格的管理角色理论和贝尔宾的团队角色理论。

（一）卡恩的“重叠角色组”模型

著名心理学家卡恩认为，当一个人在组织中执行某种组织角色时，为了很好地完成这个角色的任务，往往要同一些人发生联系，并协同工作，于是这个人就可以被称为“中心人物”。而跟他协同工作的人，如上级、下级、同事以及组织外的某些人，就和他组成了一个“角色组”，整个组织则可以被看成是由许多这样一类重叠相连的角色组构成的。

卡恩认为组织成员的角色行为可以从以下三个方面来研究：

1.角色冲突。角色组中的不同成员，对中心人物有不同的期望。角色组中的人员构成越复杂，其角色冲突就越大。

2.角色不明。就是角色组中的成员，没有把中心人物完成任务所需要的情报资料传达给他，因此，中心人物就不能够及时地作出应有的反应。角色不明是新任领导经常遇到的，他虽然负有一定的责任，拥有一定的权力，但是上级没有告诉他如何恰当地完成他的任务。在这种情况下，个人所体验到的是强烈的不安。

3.角色负担过重。中心人物往往会遇到来自许多角色组成员的期望。而这些期望有的不符合要求，有的在短期内不能实现，因而使中心人物无能为力。

从心理学的角度看，角色冲突、角色不明和角色负担过重，都会引起个体心理上的紧张和焦虑。为了消除这种紧张和焦虑，中心人物往往会采取一种要么斗争、要么逃避的反应，因此有时会产生不顾整个组织效率的行为。

(二)明茨伯格管理角色理论

加拿大学者亨利·明茨伯格与他的同事们通过对企业管理者的大量研究，提出了著名的管理角色理论。明茨伯格把管理者的角色划分为三种类型，而在每种类型里又分别包括若干种不同的角色。这三种角色类型主要是指人际角色、情报角色和决定角色。

1．人际角色。所谓人际角色，就是处理各种人际关系的角色。这些角色包括挂名角色、领导角色和联络角色等。

挂名角色又称为挂名首脑。扮演挂名角色的人，其职能主要是代表本企业应付某些出头露面的事情。例如，负责接待参观来访的事务，迎接上级的检查、视察等。

领导角色就是负责全面指导和组织工作的角色。扮演这种角色的人，其职能就是促使下属满怀热情地去完成组织任务，对内实行有效的指挥和控制。

联络角色是负责上下、左右和内外协调的角色。扮演这种角色的人，其职能在于加强同各方面的联系，以有利于内外信息的沟通，使得上下协调，左右默契，从而促进企业的发展。

2.情报角色。所谓情报角色，就是负责对各种信息的搜集整理和接受传播等方面的工作。其中主要包括接受者的角色，传播者的角色，发言者的角色等。

扮演接受者角色的人，其职能主要是接受外部的各种信息，通过加工整理制定出有关对策。例如接受上级的指示、命令和友邻组织的指责、控告等，并由此作出必要的贯彻、执行或交涉、干预的对策。

扮演传播者角色的人，其职能主要是负责传达有关的信息、命令以及上级领导部门的各种指示，保证上情下达，令行禁止。

扮演发言者角色的人，其职能主要是代表本企业或本部门，以权威人士的身份，发表公开的演说或声明，表达本企业或本部门的观点和态度，以维护企业和部门的利益。

3.决定角色。所谓决定角色，就是以个人拥有的某些权力，对有关方面的决策行使最后决定。这种角色主要包括倡导者的角色，谈判者的角色，冲突处理者的角色，资源分配者的角色。

扮演倡导者角色的人，其职能主要是代表企业宣布某种主张，推行某种理论，倡导某种思想，实行某种变革。为此，他必须进行必要的自上而下的宣传、教育和舆论准备工作，从而形成组织内某种积极的社会心理气氛。

扮演谈判者角色的人，其职能主要是代表企业与有关方面举行对等的谈判或协商。作为企业的全权代表，为达成某些协议，有权进行必要的妥协、让步甚至做出某些利益上的牺牲，最后代表企业签字。

扮演冲突处理者角色的人，其职能主要是代表企业解决组织中的内外矛盾和冲突。对于员工和企业部门之间的矛盾，有权召集双方进行协商、调解、仲裁以至实行铁腕政策。

扮演资源分配者角色的人，其职能主要是代表企业处理好各种资源的分配。例如工资、奖金和各种额外的物质报酬等，在分配时要力求做到公平合理，使员工没有怨言。

明茨伯格的管理角色理论，目前已经成为管理科学中的一个重要学派，它对改进现代企业管理，越来越起到不可忽视的作用，在这里我们只是粗略地介绍一个梗概，目的在于引起研究和使用者的兴趣，从而促进我国管理心理学的发展。

（三）贝尔宾的团队角色理论

剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：

1．行政者或实干家。其积极特征是有组织能力、注重实践经验，工作勤奋、有自我约束能力；可以容忍的弱点为：一般比较缺乏灵活性，表现为对没有把握的主意不太感兴趣。

2．协调者。其积极特征是比较客观、宽容、公正，能不带偏见地兼容各种比较有价值的意见；可以容忍的弱点为：一般在智能和创造力方面不是十分突出。

3．推进者。其积极特征是工作热情较高、干劲十足，并随时准备向传统、向效率、向自我满足挑战；可以容忍的弱点为：易急躁、爱冲动，好激起争端。

4．创新者。其积极特征是知识渊博、才华横溢、富有想象力且智慧超群；可以容忍的弱点为：不重细节、不拘礼仪，高高在上。

5．信息者。其积极特征是有广泛联系人的能力，能主动地不断探索新事物，勇于迎接挑战；可以容忍的弱点为：一旦事过境迁兴趣马上转移。

6．监督者。其积极特征是比较讲求实际，分辨力、判断力都很强；可以容忍的弱点为：一般缺乏鼓励和激发他人的能力。

7．凝聚者。积极特征是有适应周围环境及人的能力，能促进团队合作；可以容忍的弱点为：在危机时刻容易优柔寡断。

8．完美主义者。其积极特征是对工作能够持之以恒，且追求十全十美；可以容忍的弱点为：容易拘泥于细节，不洒脱。