组织角色是指与人们在组织中占据位置相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式，它是人们对具有特定身份的人的行为期望。

(一)角色冲突

当个体在工作中面临多种期待时，如果服从了一种角色的要求，就很难满足另一种角色的要求，这时便产生了角色冲突。这类冲突大致有四种类型：

(1)发出者内冲突，即同一个人对某一角色承担者发出了不一致或彼此矛盾的期待。

(2)发出者之间冲突，即不同的人对某一角色承担者发出了不同的甚至相互冲突的期待和要求。

(3)角色间冲突，当外界对同一个体承担的不同角色的要求相互矛盾时，个体便会面临角色间冲突。

(4)个体与角色冲突，当组织管理者对角色承担者的期望背离了他的价值观和道德准则时，便可能出现这一冲突。

(二)角色模糊

当一个人对自己充当的角色把握不准或缺乏真正理解时，便会产生无所适从的困惑和犹疑；或者是周围很多人对某一个体的工作提出了完全不同的期望和要求，以致造成个体进退两难的尴尬境遇。

(三)角色超载

在企业发展面向全球化的今天，竞争已成为组织生存的必要条件，“产出大于投入”无疑是所有组织追求的共同目标。在此趋势下，“角色超载”也就成为必然现象。当一位角色承担者面临诸多客观而合理的期待，但自身的时间和能力条件又使其很难顺利完成预期的工作任务时，便会产生角色超载。角色超载在基层与中层管理者阶层表现得尤为突出。近期的一项调查显示，72%的基层管理者认为自己存在角色超载，86%的中层管理者认为自己不得不进行超负荷工作。角色超载作为一种重要的压力源，已经成为威胁人们身心健康的重要危险因素。

(一)应对角色冲突

在人的毕生发展和社会化进程中，每一个阶段都可能面临不同形式或不同程度的角色冲突。尤其是进入社会组织后，角色冲突的内容将更具体、更复杂，也要求个体采取不同的应对策略来化解冲突，适应家庭、组织和社会的需要，满足各种角色期待。

1.发出者内和发出者间冲突的应对策略。

面临上述两种冲突时，应注意采取如下措施。首先，要准确把握发出者期待的内容。面对发出者的要求，个体应分析发出的原因和背景，并对期待的种类进行划分，如哪些期待和要求是紧迫的、主要的，应首先满足；哪些是次要的，可相对置后；哪些是合理的，具有不容辩解性；哪些是不合理的，可以质疑或商榷，等等。随后，根据轻重缓急的程度来完成任务。其次，要加强与发出者的沟通。角色承担者要注意通过多种沟通渠道，如面对面谈话、电话或书面形式，让发出者理解自己面临的角色冲突，并及时将自己的工作进展和主观努力予以反馈，以便发出者能适时调整自己的不合理期待，增强彼此的理解和责任。

2. 角色间冲突的应对策略。

这类冲突一般在双职工家庭表现得比较突出，我们也主要围绕这类家庭来谈应对策略。首先，双方需抱有奉献意识，尊重和理解对方追求事业的需要和权利，要清除性别偏见。目前的社会分工日趋精细，但双职工家庭的分工则日趋融合，需要双方用具体行动来共同承担责任和压力，应付家庭和工作方面的变化因素。其次，双方要建立心理契约。这种契约是家庭对夫妻双方的角色期待，明确规定了彼此在家庭中的角色行为，即对家庭应承担的责任和义务。心理契约的自觉建立对创造支持性的家庭气氛具有重要作用。最后，双方尤其要注意培养共情心。所谓共情心是指设身处地地站在对方的立场上，体察对方内心、平等分享苦乐并迅速应答的能力，也就是说双方应走出自己的角色或参照系，从而进入对方的角色，置身于对方的处境来品尝、感受其喜怒哀乐，认真分析和理解他(她)面临问题的实质和原因，避免主观臆测和简单判断。此外，共情还意味着当对方处于工作逆境时，应无条件地接纳和尊重对方，不仅接纳其优点或积极情感，更要接纳其缺点或消极情感，避免贴标签，如“你怎么这么没出息！”夫妻双方一旦缺乏共情心，势必加剧角色间冲突，彼此将对方视为“熟悉的陌生人”，很可能演变为家庭危机。

此外，面对个体与角色冲突，良好的沟通是解决此类冲突的有效途径。角色承担者应采取客观解决问题的态度，及时向上司反馈，客观陈述事实，避免主观性评价，旨在妥善解决问题，而非评论是非曲直，以便达成灵活的解决方案。

(二)应对角色模糊

为了消解角色模糊，组织和个人都要付出努力。在组织方面：其一，入门教育。通过现场报告、授课或媒体宣传等形式，让新员工认识到自己对组织应承担的责任和义务，了解组织的基本目标和实现途径，树立明确的角色意识；其二，岗位培训和小组讨论。内容丰富的岗位培训和开放民主的小组讨论，有助于强化员工的价值观，塑造角色行为。在个人方面，首先，要明确组织和他人对自己的期待。如上司对自己的态度和行为的具体要求如何，同事期望的交往类型是什么，等等；其次，需要掌握有效的工作策略和人际交往艺术。学会如何有效工作，重视向同事学习，并掌握倾听、反馈和自我披露等沟通技巧，这是角色行为健康发展的重要条件；否则，工作方法不当会降低绩效水平，很少与同事交往可能会遭到疏远和孤立。最后，要明晰组织的奖惩制度。对哪些行为和态度可能会受到奖励或惩罚，应做到心中有数，并注意在日常工作中有意识地评价和监控自己的行为。

(三)应对角色超载

在目前的企业变革中，无论对员工还是对管理者，角色超载都是一种普遍存在的现象。不容否认，有形的奖酬可以起到暂时缓解角色超载的作用，但很难转化为个体心理的应对资源，因此更重要的是培养人们的心理应对策略。我们认为，从心理咨询学角度而言，改善个体的内部认知方式是应对角色超载的深层机制，健康的日常生活方式和行为习惯是应对角色超载的主观基础，掌握科学的时间管理和身心放松方法是应对角色超载的有效途径。

1.改善不良认知方式。

2.培养健康、科学的生活方式。

3.掌握科学的放松方法。

4. 掌握科学的时间管理方法。

在组织内的每一个人，都有其不同的组织角色。例如上层经理人、中层或基层经理人，其组织角色不同；又如不同职能部门的工作者，也会由于本身属 于销售、生产或财务部门，表现为不同的组织角色。

由于所担任的组织角色不同，就会产生不同的态度和观点与不同的利害关系，因而每逢接触到什么新的信息时，就会依本身的态度或利害加以评估，因 此导致不同的意见和结论。这说明了，为什么在企业组织内，不同职能部门间会产生那么多的争论。曾经有人利用一次中级主管训练场合，要23位经理人员就一个案例分析主要的问题所在。结果是：83%的销售经理认为，这个案例中 最重要的问题在于销售方面；80%的生产经理认为是在组织方面。这也显示了，虽然他们所获得的，乃是相同的信息，但这些信息所代表的意义，却受每人组织角色的影响而不同。

有关组织角色对于沟通的影响问题，最为严重的是主管与下属之间的组织角色关系所造成的。

1.产生的方式不同

组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。

团队角色是自发的，是自然形成的。

2.地位的问题

在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。

团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权。

例：某计算机公司有一个软件开发部。这个软件开发部共有九名员工，其中部门经理一名。因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，有些人认为他总是摆架子。最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：“我们部门是一个团队，大家扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大家是平等的，只能充当创新者这一角色，大家都充分发挥自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队……”。当阮经理慷慨激昂时，有的人就在下边唱起了反调，议论到：“别提什么团队角色！在公司里总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，咱就是干活的老百姓，谁认你是什么团队角色呀，甭听那一套！”

很多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆官架子，不愿意以一种平等的角色参与到团队当中，这样，团队的整个角色系统就打乱了。所以对团队造成破坏的往往是这个团队的领导。他不把自己看成是团队的成员，而是一个官，按照自己作为组织角色的身份来指挥其他成员，当然会遇到挑战。

3.奖惩方式不同

组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。

由以上两幅结构图可知，今天的工作结构再也不像原来那样了。在今天的工作结构里，即使在企业下层，许多工作也需要具备领导能力。在中下层，任职者要依赖的人相对较少，其依赖对象的种类也不多，但是他们拥有的权力相对而言也较少，因此权力空隙依然存在，领导能力对他们来说仍然重要。就个人承担的工作而言，由于工作者几乎没有什么部下，他也就没有常规权力。但他的工作又给他带来了大量的横向关系；——他要和他的同事、其它部门的人员、非企业人员等进行工作往来，这些人对他的工作十分重要，但往往又带来许多问题。还有他和上司的关系，许多高高在上的上司经常对他吹毛求疵。要干好这些工作必须得到上下左右相关各方的合作，或者说至少需要他们能够照章行事，因此在下层工作中同样需要具备领导能力。不管是高层领导工作，还是低层领导工作，有一个共同的问题需要引起任职者的重视，即在工作中领导有效性的发挥和谋求合作，消除抵抗的问题。只有注意了这一点，才能把领导工作干好。

管理者精通以博弈思想，重视下面各方面的问题：

1．在我和能够给我提供我必需的帮助的人之间存在哪些可能引发冲突和对立情绪的分歧?也就是说，我们在目标、价值观、观念和利害关系上存在哪些重大分歧?

2．引起这些冲突的潜在因素是什么?其中有多少冲突是因背景不同而产生的——如我们各自所处的不同社会阶层、所受的不同训练以及种族和工作经历的差别等?又有多少冲突是因为我们从事的工作和所处工作环境不同而产生的——包括产品、市场和技术的不同，工作的考核和奖励办法的不同，以及目标和规划的不同?

3．由于有以上这些分歧，这些个人或团体有没有可能不愿按我们的要求去做?如果出现了问题，他们为什么会抵制合作?

4．就已经做出的决策或正在考虑、即将做出的决策而言，首先需要完成哪些任务才能保证这一决策的：有效实施?如果需要完成的任务还不明确(这种情况在人们做出一些重大的和复杂的决策时常常发生)，可以采取哪些行动?

5．要完成这些任务，我们必需得到哪些人的合作?换言之，我们需要哪些部下、同事、上司和非公司、员的积极合作才能有效完成任务?

6．我们需要哪些人服从?换言之，谁可能阻碍我们的行动，或者谁会阻止我们完成必须要完成的任务?

在把理想转变为行动的过程中，始终存在一项对领导的要求，它是从信誉X能力这个概念引发而来的，同时也建立在假设条件明确的基础之上。

未来成功的领导者必须有个人信誉。他们有自己的习惯价值观、品质，还有获得同行人员信任和支持的能力。未来成功的管理者也一定要有创造组织能力。组织能力来自于这样的领导者，他们能够计划、构建、运用、加强组织进程以适应业务目标。许多伟大的管理者具有创建组织的才能。就职于哈里一戴维森的里奇·特林克通过对员工的培训和组织而使其壮大起来。他说，“如果授权给笨蛋，你很快就会做出愚蠢的决策。”他的观点是组织若想壮大，必须要有较多的有才能、敢于承担责任的雇员。

通过以上的模式可以知道，管理者既要有信誉，又要具备组织才能。有些管理者学会了树立信誉、培养好习惯、生活正直、加强道德修养。这些品质是高尚的、有价值的，但是，对于未来的领导者来说，只有信誉是远远不够的。

在一个复杂企业组织中，帮助人们懂得最新计划和他们在其中的作用，并非易事；但要使人们理解非常遥远的将来的远景目标，则具有前者不能比拟的挑战性。

这在很大程度上关系到日常工作与非日常工作、以前做过的事情和正在做的新事情之间的差别。前者与后者相比，所需的沟通更少，更好理解，更为可信，易于接受。两者的差异犹如一个橄榄球队的四分卫试图告诉他的队友下面二三局如何打，与他向他的队友解释赛季的后半段时间里用一种全新的比赛方法之间的差别。三局比赛的打法只要十几句话即可讲述清楚，沟通产生效果的机率非常高，听众认为信息合理可靠的可能性也很大，第二种情况是解释——种全新的竞争哲学，与前者的效果刚好相反，需要更多的话来讲述，你可想象某人连讲好几个小时的情景，但很可能没有人理解这些长篇大论；即使理解了，也会拒绝接受，有人还会提出质疑：橄榄球队是否真正需要新的打法?四分卫是否是可信的橄榄球哲学家?