一个生产控制系统最重要的任务首先是控制基本库存和流量库存，即平衡输入和输出。然后再使用精确控制的方法减小控制库存。同时还可以考虑采取一些能力计划和批量计划的措施。生产周期和脱期（脱期等于任务的实际完成日期减去计划完成日期）是两个不同的目标参量，对它们分别监控，分别采用不同的措施进行控制生产周期只是平均库存与生产能力的函数，脱期却受到另外两方面的影响，即：计划生产周期和实际生产周期的偏差；计划与实际任务投放日期的偏差。

流量图特别适用于作为生产控制系统的模型，因为它能够清楚地表示改变某个参量（如生产周期）的措施对其它参量（如利用率和脱期）的影响，尤其是可以通过监控和诊断系统进行检验。流量图的基本结构和它们的表示形式看起来很简单，但实践表明，要从计划和实际值的偏差找出其真正的原因，并由此得到正确的改进措施并不总是那么容易的。

有一种用于单件和批量生产控制的一种新的理论方法，这种理论方法被称为“面向负荷的任务投放方法”。它主要是考虑控制平均库存，并进一步间接地影响工序或任务的平均生产周期。该方法可首见于Jendralski的仿真研究。Bechte将它发展成一种容易使用的方法。Buchmann将这种方法集成到了一个PPC系统中，并由Erdlenbruch对一些重要的地方进行了完善。

控制贯穿于生产系统运动的始终。生产系统凭借控制的动能，监督、制约和调整系统各环节的活动，使生产系统按计划运行，并能不断适应环境的变化，从而达到系统预定的目标。生产系统运行控制的活动内容十分广泛，涉及生产过程中各种生产要素、各个生产环节及各项专业管理。其内容主要有：对制造系统硬件的控制（设备维修）、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制等等。

生产进度控制

是对生产量和生产期限的控制，其主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限。这使生产控制的基本方面。其它方面的控制水平，诸如库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同程度的影响。在某种程度上，生产系统运行过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上。因此，在实际运行管理过程中，企业的生产计划与控制部门通过对生产作业进度的控制，协调和沟通各专业管理部门（如产品设计、工艺设计、人事、维修、质量管理）和生产部门之间的工作，可以达到整个生产系统运行控制的协调、统一。

设备维修

是对机器设备、生产设施等制造系统硬件的控制。其目的是尽量减少并及时排除物资系统的各种故障，使系统硬件的可靠性保持在一个相当高的水平。如果设备、生产设施不能保持良好的正常运转状态，就会妨碍生产任务的完成，造成停工损失，加大生产成本。因此，选择恰当的维修方式、加强日常设备维护保养、设计合理的维修程序是十分重要的。

库存控制

是使各种生产库存物资的种类、数量、存储时间维持在必要的水平上。其主要功能在于，即要保障企业生产经营活动的正常进行，又要通过规定合理的库存水平和采取有效的控制方式，使库存数量、成本和占用资金维持在最低限度。 质量控制，其目的是保证生产出符合质量标准要求的产品。由于产品质量的形成涉及生产的全过程，因此，质量控制是对生产政策、产品研制、物料采购、制造过程以及销售使用等产品形成全过程的控制。

成本控制

同样涉及生产的全过程，包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品涉及和研制过程中，对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以及对各类消耗定额的审核，以求用最低的成本生产出符合质量要求的产品。生产过程中的成本控制，主要是对日常生产费用的控制。其中包括：材料费、各类库存品占用费、人工费和各类间接费用等。实际上，成本控制是从价值量上对其它各项控制活动的综合反映。因此，成本控制，尤其是对生产过程中的成本控制，必须与其它各项控制活动结合进行。

生产管理的发展历史上，控制方式有一个典型的演化过程，最初出现的是事后控制，而后是事中控制，再是事前控制。这是从时间维定义管理活动的一种方法。事后与事中控制都是使用负反馈控制原理，事前控制使用的是前馈控制原理。企业的实际操作中有三种控制方式：事后控制、事中控制与事前控制

事后控制

生产控制的事后控制方式是指根据当期生产结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮生产活动中实施控制的方式。它是利用反馈信息实施控制的，控制的重点是今后的生产活动。其控制思想是总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。经过几轮的反馈控制是可以把事情做的越来越好。有人称它为负债管理，意指今天的管理是为昨天欠下的债所做的。这种方式在我国企业中有着广泛的使用，例如在质量控制与成本控制中到处可见。特别是成本控制，大量沿用这种方式。事后控制的优点是方法简便，控制活动量小，控制费用低。但其缺点也很明显，不良结果一旦发生，损失已经造成，无法挽回了。

事后控制方式的控制要点是：

1、以计划执行后的信息为主要依据；

2、要有完整的统计资料；

3、要分析内外部环境的干扰情况；

4、计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量。

事中控制

生产活动的事中控制方式是一种对进行中的生产系统作日常性控制的控制方式。事后控制方式起到亡羊补牢的作用，难免有为时已晚的缺陷，能否在生产活动进行之中对其实施有效的控制？质量控制图法在质量管理中实现了这个想法，标志着事中控制的问世。

事中控制方式是利用反馈信息实施控制的。通过作业核算和现场观测获取信息，及时把输出量与控制目标进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。显然，它的控制重点是当前的生产过程，要把生产活动置于严密的控制之中，保证计划的顺利执行。有人形象地称之为消费管理，意思是对今天所花费的人力物力所做的管理。事中控制可以避免完不成计划的损失，但是频繁的控制活动本身也需要付出代价。

事中控制方式的要点是：

1、以计划执行过程中获取的信息为依据；

2、要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息；

3、要有高效的信息处理系统；

4、决策迅速，执行有力，保证及时控制。

事前控制

生产控制中的事前控制方式是在生产活动之前进行调节控制的一种方式。生产控制依次出现了事后控制、事中控制以后，人们自然提出了是否可实行事前控制，防患于未然。人们从目标管理中得到启示，创造了事前控制方式。

事前控制方式是利用前馈信息实施控制，重点放在事前的计划与决策上，即在生产活动开始以前根据对影响系统行为的扰动因素做种种预测，制订出控制方案。这种控制方式是十分有效的。例如，在产品设计和工艺设计阶段，对影响质量或成本的因素做出充分的估计，采取必要的措施，可以控制质量或成本要素的60%。有人称它为储蓄投资管理，意为抽出今天的余裕为明天的收获所做的投资管理。

事前控制方式的控制要点是：

1、对扰动因素的预测作为控制的依据；

2、对生产系统的未来行为有充分的认识；

3、依据前馈信息制订计划和控制方案。

企业的实际操作中，三种控制方式（事后控制、事中控制与事前控制）一般是结合起来使用。事后控制是最基本的最普遍的一种方式，但效果不如事中和事前控制好。在可能的场合应该更多地采用事中控制方式和事前控制方式。台湾咨询师陈燕坦做过分析，中国企业以事后控制为主，经营效果最差；美国企业以事中控制为多见，经营效果较好；日本企业以事前控制见长，效果最好。企业中运用三种控制方式的领域如下图1所示：

也可以从员工的参与程度定义控制方式，有集中控制和分散控制两种。集中控制比较适合于多品种小批量生产类型，要求企业具备完善的管理信息系统，MRPⅡ管理系统是一种十分成功的集中控制方式的代表。分散控制适合于品种少批量大的生产类型，要求企业有严密的管理制度，灵活的管理手段，强调员工主人翁精神的企业文化，精益生产方式（丰田生产方式）是非常成功的代表。

生产过程包括三个阶段，即测量比较、控制决策、实施执行，控制目标一般由计划职能完成。但目前的实际情况是企业的控制意识很薄，认识也是模糊不清的，生产计划中控制目标的指标数和标准值都不齐全，因此也可以把制定标准作为基本程序之一。

1、制订标准

制订标准就是对生产过程中的人力、物力和财力，对产品质量特性、生产数量、生产进度规定一个数量界限。它可以用实物数量表示，也可以用货币数量表示，包括各项生产计划指标，各种消耗定额，产品质量指标，库存标准，费用支出限额等等。控制标准要求制订得合理可行。 制订标准的方法一般有如下几种：

• 类比法。参照本企业的历史水平制订标准，也可参照同行业的先进水平制订标准。这种方法简单易行，标准也比较客观可行。
• 分解法。即把企业层的指标按部门按产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控制目标。这种方法在成本控制中起重要作用。
• 定额法。即为生产过程中某些消耗规定标准，主要包括劳动消耗定额和材料消耗定额。
• 标准化法。即根据权威机构制订的标准作为自己的控制标准。如国际标准、国家标准、部颁标准，以及行业标准等等。这种方法在质量控制中用得较多。当然，也可用于制订工作程序或作业标准。

2、测量比较

测量比较就是以生产统计手段获取系统的输出值，与预定的控制标准做对比分析，发现偏差。偏差有正负之分，正偏差表示目标值大于实际值，负偏差表示实际值大于目标值，正负偏差的控制论意义，视具体的控制对象而定。如对于产量、利润、劳动生产率，正偏差表示没有达标，需要考虑控制。而对于成本、工时消耗等目标，正偏差表示优于控制标准。在实际工作中这些概念是很清楚的，不会混淆。

3、控制决策

控制决策就是根据产生偏差的原因，提出用于纠正偏差的控制措施。一般的工作步骤是：

（1）、分析原因。有效的控制必定是从失控的最基本原因着手的。有是从表象出发采取的控制措施也能有成效，但它往往是以牺牲另一目标为代价的。造成某个控制目标失控的原因有时会有很多的，所以要做客观的实事求是的分析。

（2）、拟定措施。从造成失控的主要原因着手，研究控制措施。传统观点认为控制措施主要是调节输入资源，而实践证明对于生产系统这是远远不够的，还要检查计划的合理性，组织措施可否改进。总之，要全面考虑各方面的因素，才能找到有效的措施。

（3）、效果预期分析。生产系统是个大系统，不能用实验的方法去验证控制措施。但为了保证控制的有效性必须对控制措施做效果分析。有条件的企业可使用计算机模拟方法。一般可采用推理方法，即在观念上分析实施控制措施后可能会产生的种种情况，尽可能使控制措施制订得更周密。

4、实施执行

这是控制程序中最后一项工作，由一系列的具体操作组成。控制措施贯彻执行得如何，直接影响控制效果，如果执行不力，则整个控制活动功亏一篑。所以在执行中要有专人负责，及时监督检查。

生产计划的发展促进了制造性能的改善，但是还有许多问题没有解决。这主要是因为生产控制系统的问题。简而言之，传统的生产控制系统主要存在着三方面的缺点：尽管用于计算机系统和数据处理的费用很高，但是计划和实际结果却差别很大；不恰当的性能数据报告，对生产周期、计划性能、库存几乎没有实际控制能力；计划与操作人员决策责任很小。下面对这三方面缺点予以详细阐述：

1、尽管生产的计划、反馈和生产活动控制系统中广泛地应用了数据处理技术，尽管为能力调度和精确调整花费了许多计算时间，由计算机计算得到的“最佳”生产过程与实际的生产过程却很少相符和。许多专家认为，“通常，计算得到的周计划常常由于紧急订单、技术意外和故障很快就过时。”“通常必须在很短的时间以后重新修订精确调度”。因此，为“赶日期”而“绕开系统”进行的特别行动在实际中经常可见。

2、通常的生产控制系统不能提供直接可利用的信息和指示，从而不能帮人们有针对性地对生产周期、脱期、库存和产出率等目标进行关于和控制。另外，生产控制系统在其介绍中，似乎有充足的根据并且初看上去很明了，但实际上常常不能够对其宣称的控制参量进行测量，也不具有合适的控制参数。

3、越来越复杂的系统使“正在工作的人”进行自治决策的空间越来越小。计划人员或计划所涉及到的人员没有足够的信息或未经充分的培训和缺少能够胜任的专业调度人员，可能会使得花了很多钱安装起来的系统被丢弃在一旁。在这种情况下，车间主任会转向使用非正式的系统，在他的笔记本上保存一个数据库和一组分发规则。

制造企业总是存在着相互矛盾的目标。市场和用户要求短的交货期和准时交货；生产部门希望有一定批量的负荷，并且通常希望生产设备有高的利用率；财务部门和生产部门都希望有最低的原材料、半成品和成品库存。然而，由快速准时交货要求的与日俱增应改变了这些目标的权重。以前最受重视的是机床设备和人力的利用率，现在则更加强调同时满足用户交货期要求、最大的产出率和低库存。

短生产周期（短交货期）不仅增强了企业的竞争力，而且还会企业减少对部件和产品进行重新设计的风险，因为用户可以较早地为其订货确定最终的技术要求。为了提高竞争力同样需要将好的计划能力。由于计划的良好执行过程不会经常被为完成紧急任务而中断，因此对于企业来说，细致的调度具有平稳执行任务并提高效益的附加效果。

追求低库存的原因有多种。一方面，对于许多企业，减少库存就减少了周转资金的积压，减少了企业贷款的费用，并且节省出来的周转资金可以用来购买先进的生产设备。例如：有一个机床厂利用系统化的方法在保持它的产量不变的情况下，8年重视库存降低了70%。另一方面，人们也认识到（主要是通过日本企业的成功）高库存隐藏了企业中许多问题，如：超长的准备时间、不可靠的生产过程、低产品质量。