企业文化诊断是为了充分了解企业和企业文化现状，使企业领导者和企业文化管理者明确企业经营管理的基本特征和问题，为企业文化提升奠定共识的基础，有目的地收集企业相关信息、借以发现问题或形成结论的研究活动。

(一)企业文化诊断是盘点

大部分企业在自主全面进行企业文化塑造之前，往往对自己企业文化的家底状况模糊不清，心中无数，对企业文化状况的了解往往不成系统。因此，企业文化诊断的首要任务就是对企业文化资源进行全面的盘点，查清查实。

(二)企业文化诊断是归纳整理

企业文化涵盖企业经营的方方面面，体系较为复杂。企业文化诊断就是以科学的企业文化体系和基本原理为依据，对企业文化资源进行分门别类，归纳整理，通过对大量现象的观察、研究，概括出具有指导意义的结论。

(三)企业文化诊断是分析判断

企业文化诊断的目的就是通过科学的方法和手段，分析、研究、判断，透过现象看本质，把握住企业文化的优劣势，明确企业文化与先进企业的企业文化的差距和存在的问题等，为企业文化建设提供可靠的决策依据和指明努力的方向。企业文化诊断从企业文化的普遍原理和理论出发，通过逻辑推理来解释具体的企业文化现象，得出企业文化的基本判定。企业文化诊断就是要根据企业和企业文化现状，分析企业文化形成的前因后果，分析企业文化的特点，结合先进企业的企业文化发展方向和企业经营实际，有针对性地提出企业文化建设策划方案。

企业文化本身的复杂性给它的测量带来了很大的困难，相对于测身高、量体重要复杂得多，它不仅需要开发特定的工具，而且使用不同的方法。它的这些测量特征对测量工具的设计提出了具体要求，即企业文化到底测什么?如何测?前一个问题要求给出一个可操作的企业文化概念，而后者则要求量表给出一个测量的维度框架，即解决从哪些维度来测量评价企业文化的问题。

一般认为，企业文化的内涵从外到里可以分为三个层次：

1.符号层，指企业的物质文化，包括企业名称、标志、标准色、外部形象及文化传播网络等。

2.制度/行为层，指员工与企业的行为准则，包括一般管理制度、特殊制度和企业风俗。

3.观念层，包括企业共同价值观以及基本信念。从测量的角度来看，这种定义不容易进行操作亦因此，还需要针对企业文化的测量来界定一个操作性的企业文化概念，目前应用中比较常见的定义为Schein在1985年提出的：

“企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会单位的一种特质。如果能够证明人们在解决企业内外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假设：长久以来，这类共同经验已经使企业成员对周围的世界以及对他们所处的地位有了共同的看法。大量的共同经验将导致一个共同的价值观，而这个共同价值观必须经过足够的时间，才能被视为理所当然而不知不觉。”

这个概念的本质就是企业的共同价值观与基本假设，也就是把企业文化的测量界定在企业的观念层。目前大多数的测量量表都是以企业价值观与基本假设作为测量对象，在国际上常用的企业文化测量工具中，有三套测量企业员工行为特征(如FCA量表)，其余七套则测量企业价值观与基本假设(如DQCS量表)，其中有两套量表测量内容包括价值观和企业管理特征(如VSM94量表)。

企业文化诊断应该遵循以下原则：

①客观性原则。采取实事求是的态度，不要主观臆断，掺入个人好恶感情。

②一致性原则。对所评价的对象使用同一标准，而不能用两个，甚至多个标准。

③全面性原则。在评价中不要过分地突出某一部分，而应当全面衡量。

④目的性原则。诊断实际是一种管理手段，也是一个调控过程。诊断的目的要十分明确，防止走过场。

⑤单项评价与综合评价相结合的原则。既从某个侧面、某个项目上进行评价，又要综合进行系统的评价。

⑥定性分析与定量分析相结合原则。既对企业文化建设过程和结果的性质进行大致界定，又要对某项工作在量的方面进行统计比较。

⑦静态评价与动态评价相结合的原则。一方面要考察评价对象在特定的时间和特定的空间中已经达到的水平或已具备的条件，另一方面要考虑它的趋势、潜力，激发其进取精神。

⑧评价与指导相结合的原则。诊断不仅仅是为了搞清“是什么”，还要回答“为什么”和“怎么办”的问题，要把评价结果上升到一定的理论高度加以概括，并能依据事实，参考条件，指出改进方向。

对企业自身既有的文化进行全面准确的诊断是建设优秀企业文化所必需的，其原因有以下两点。

(1)现代企业文化具有独特性。各个企业具有不同的历史背景、发展状况、经营性质与特点、人员结构等，而企业员工的自身行为观念和准则差异也很大。如果只是泛泛地导人企业文化，而不进行文化诊断以了解自身的特点，对企业文化建设的状况进行反馈，那么企业文化建．设的效果是很难保证的。

(2)现代企业文化具有开放性。作为一个系统，企业文化不断与外界环境进行交流，不仅影响外界环境，而且会随外界因素的变动而变动。优秀的企业文化决不排斥先进管理思想和管理模式的影响，会随时代潮流而不断丰富与完善。企业文化诊断能使企业高层管理者了解目前企业文化的现状与绩效的大小，为企业文化的管理与优化提供参考。

进行现代企业文化诊断通常有两种途径：内部诊断与外部诊断。内部诊断是由企业内部成立的企业文化诊断小组进行诊断。其优点是对自身文化的感性认识和细节了解要相对深刻。管理力量雄厚的大型企业通常会采用这种方法。外部诊断则是由企业聘请专业咨询机构的咨询人员、管理研究部门或大学的专家教授深入企业进行企业文化诊断。其优点是这些专业人才相对企业内部人员来说具有更丰富的文化诊断经验；同时，所谓“旁观者清，当局者迷”，这些专家、专业人士往往具有更准确的判断力。但如果对企业考察不够深入或是专业素养不足，其结果也许会产生较大的偏差。那些管理人才和技术人才比较缺乏的企业可以采取这种方法。很多企业也常常同时采用内部诊断和外部诊断。

企业文化诊断评估应当以定性+定量的综合研究方法进行，同时在企业文化定量研究中，较能贴近企业实际的是文化现状定位+价值观取向的量表测量方法。企业文化诊断要解决的主要问题并不仅仅是对于文化现状的评估，更重要的是应当将这样的现状置于未来发展需要的前提下进行审视对比，通过未来与现状的对比找出文化的差距或者优劣性分析，从而确定支撑管理变革的文化创新方案。在这里强调文化的背后是理念，是价值观，如果仅仅通过由外及内由表及里的分解方法，而不真正从价值观取向来获取结论，那么测量始终难以形成有效的结论。

经过长期的研究与实践，研究出企业文化测评的五步法，使得更容易掌握测评系统的运作。

第一步测评前的准备

企业文化测评由于涉及文化现状及员工价值观，故对测量实施所覆盖的范围要求较广，样本数量必须有一定的基数以及代表性。因此相关人员应当在测评前立项，确定测评需求、明确测评方向、组成临时项目小组、评估工作难度及进展等。通过立项的方式，能够提高企业内部对于测评的重视程度，避免虎头蛇尾。开始时热情高涨，样本回收之后，面对繁重的统计分析任务却拒之千里，导致关键的录入统计工作配合力度不足、准确度不高，这是企业进行文化测评常有的情况。

第二步测评体系设计

围绕企业文化的结构，采用态度及印象量表设计测评体系。为了更好地达到研究目的，每个变量均由一组经过筛选的定量指标组成，力求从不同方面去准确反映公司文化的全貌。

• 企业的文化状况

• 员工社会价值观

• 员工企业价值观

• 员工行为取向

第三步测评实施

测评实施是企业文化测评最关键的环节，其实施质量如何直接影响到样本分析的信度。根据企业实际情况，最好的方式是确定全部样本名单后，统一时间地点进行一次性统一测评。但很多企业由于生产周期问题难以做到，则可采取分批进行方式，不过各批应当同样统一时间地点进行。无论如何，测评现场必须有两到三人的纪律监督以保证测评的有效性。样本回收之后，临时小组还应承担录入统计的责任。

第四步定性评估

定性评估是定量测评的重要补充，定性评估是统指案头分析、现场考察、深度访谈、沟通对话等非定量分析的文化研究方法。定性评估最重要的是访谈。定性评估讲求是一种主观的洞察力，Janice Langan-Fox(1997)指出：定性研究是嵌入到情境中，能够提供更丰富的、更深刻的文化观点，而Sathe(1983)就认为阅读文化是主观和阐释性的，“诊断的有效性取决于洞察的效用，而不是客观标准决定的正确性”。访谈的方法也是基于企业文化研究模型展开的，围绕～定的维度而形成访谈提纲，访谈还是专家经验的梳理，企业文化专家其判断依据并非一定要有定量的方法，更多的是对行业的企业文化感悟的定性思维。

第五步结果应用

企业文化测评是个系统工程，阶段的成果必须以报告的形式提交，其中包括第一阶段的定量测评报告，第二阶段的定性分析结果以及第三阶段的最终诊断报告。诊断的结果应用于如何建设有特色的企业文化，并针对调查的结果，对核心理念的梳理，以便进一步完善企业文化建设。企业文化测评的结果一方面利于经营者定期评估企业文化竞争力的优势、劣势，并不断完善；另一方面便于企业文化项目进一步实施，包括企业理念的提炼、企业文化战略规划等。

从企业文化诊断的方式上来说，一般有三种较为常见的方法：讨论法、观测法和调研法。

(1)讨论法。主要是请企业领导和部分代表性人物一起，在诊断小组的组织和参与下，围绕着有关情况和企业所面临的问题进行讨论，从而得出企业文化诊断的具体结果和改进方案。

(2)观测法。由诊断小组直接深入企业现场进行观测，了解第一手的材料。他们可以观察企业硬件和环境，了解企业员工的行为态度与方式，必要时也可以与员工直接进行接触，从交往中获取员工对企业文化价值观的态度和评价。观测法的优点主要是资料相对详尽和直接，但实施起来不太方便。

(3)调查法。通过“企业文化调查表”或采用座谈会的形式，从员工对企业文化的认知和评价中了解其优劣性。然后根据调查结果推断目前企业文化的强弱和有效性，以便提出实施方案。采用调查法进行文化诊断相对来说较为准确，因为企业文化归根到底要对员工产生影响才能发挥作用，故企业员工对其优劣最有发言权。但这一方法较为复杂，实施起来比较麻烦。

成功的企业文化诊断不仅仅在企业文化塑造工程中，甚至在企业长期的企业文化规划中都具有十分重要的意义。

(1)企业文化诊断对企业地域文化、行业发展态势、企业的发展历史、社会环境和现实契机等，从文化的视角进行深入分析，对探寻企业文化的历史和发展方向有重要作用。

(2)企业文化诊断科学地对企业员工的文化素养、价值观念、行为规范、企业形象以及管理方针、经营思想等进行分析判断，对已经形成的企业文化基础资源进行评比，能为企业文化的塑造工程提供第一手的重要的和充足的依据。

(3)企业文化诊断对企业在企业文化建设中所遇到的与企业发展不相适应的各方面因素、难点和差距进行分析，能为企业全面改进和完善企业文化提供依据。

(4)企业文化诊断的过程也是企业文化塑造思路形成的过程，从企业文化建设规律出发，充分考虑企业文化建设中的优点和存在的问题，紧密结合企业实际，能创造性地形成企业文化建设思路。总之，企业文化诊断既是对企业历史上的企业文化的全面总结，又是新的企业文化塑造工程的开始，具有承上启下的作用，对企业文化塑造工程的成功和企业文化建设具有十分重要的意义。因此，企业文化“诊断分析报告”将成为企业文化建设的重要参考依据。